如何調(diào)動員工的工作積極性

　　如何激發(fā)員工的工作積極性

　　Y公司高速增長之后，員工的士氣開始回落，人力資源部經(jīng)過調(diào)查，認(rèn)為主要原因在于員工對工資不滿意，于是申請調(diào)薪。公司高管層經(jīng)過研究，讓人力資源部拿個加薪方案。由于這次是普調(diào)，人力資源部就在原來的基礎(chǔ)上統(tǒng)一增加一定的比例，同時根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意思對于部分骨干員工予以傾斜。這一傾斜就引出了人們的不公平感。先是那些沒有得到傾斜的員工感到不滿意，后來是那些得到傾斜少的員工感到不滿意，再后來是傾斜多的員工也感到不滿意，認(rèn)為就不該大家普調(diào)，“自己辛苦地奉獻(xiàn)了那么多，有些人根本不干活，憑什么也要普調(diào)？”最后鬧得漲了工資大家也都不滿意。

　　激勵沒有標(biāo)的物，忽視激勵的目標(biāo)性

　　企業(yè)是一個集合體，所有的經(jīng)營活動都依靠人來進(jìn)行。然而，人又是非常復(fù)雜的動物，其本身也在進(jìn)行著活動，不同的人有不同的思維運(yùn)動方式，我們從外在看到的人的活動只是其中一部分而不是全部。譬如一項(xiàng)工作交給一個人，我們能夠看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波動性（他本次工作完成時間與同類平均工作完成時間的比例），他的工作質(zhì)量及質(zhì)量穩(wěn)定性等，但是卻很難直接看到他的思維方式，也就是他產(chǎn)生工作動機(jī)的思維軌跡是什么。只有把握了人的思維活動特點(diǎn)及企業(yè)活動的.目的，才有可能運(yùn)用合適的管理手段達(dá)到企業(yè)活動的目的。

　　什么是激勵？簡單的說，就是一種管理手段或活動，通過這種活動能夠激發(fā)、推動、加強(qiáng)某人對某事的愿望。如果所做的活動不能產(chǎn)生這種作用，那么就是激勵失效。激勵關(guān)鍵要有目標(biāo)。從公司層面上來說，激勵是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略；從個體層面來說，激勵是為了完成某個活動的目標(biāo)，或者具體的事情。Y公司的根本問題就在于企圖通過加薪來調(diào)動員工積極性，但是調(diào)動員工在何種目的上的積極性卻不明晰。僅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解從手段到目的過程如何控制，激勵自然會失效。

　　激勵手段單一化，忽視激勵對象的差異化需求

　　人的需求是多樣的，然而管理者卻常常忽視這一點(diǎn)。

　　很多簡單的管理者認(rèn)為，“誰不是為錢來工作的？”，基于此，他們認(rèn)為人都是自私的、逐利的，最好的管理方法就是“胡蘿卜加大棒”。做好了，就獎勵；做錯了，就罰。獎罰只有與物質(zhì)結(jié)合在一起才會有效。這就是所謂的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。

　　也有很多不那么簡單的管理卻認(rèn)為，“人不光是為了錢而來的，必竟也是社會的一員”，這些管理者主張“以人為本”，他們認(rèn)為人總是能夠自我管理的，不總是偷懶的。這也就是社會人假設(shè)。

　　麻省斯隆管理學(xué)院的麥格雷戈認(rèn)為，對人的基本假設(shè)包括兩種，也就是眾所周知的X理論和Y理論。其中X理論就是認(rèn)為人基本上是懶惰的、不負(fù)責(zé)任的、需要經(jīng)常進(jìn)行監(jiān)督；而Y理論認(rèn)為人基本上是勤勞的、負(fù)責(zé)任的。當(dāng)然還有一種主張綜合看待的Y理論，由日本管理學(xué)家大內(nèi)提出。

　　企業(yè)里有一個有趣的現(xiàn)象，那就是一個人成為管理者以前，往往持有Y觀點(diǎn)，主張要能夠充分發(fā)揮人的積極性，但是一旦成為管理者，往往就開始傾向于X觀點(diǎn)。不論基于何種人性假設(shè)，管理者常犯的錯誤就是把下屬這一群體抽象為一個整體，而未考慮到不同員工需求的差異化。在同樣的企業(yè)，有些員工可能正在為物質(zhì)的需要感到發(fā)愁，這時任何獎金激勵的效果都會很好，如剛畢業(yè)為購房首付的員工可能就是這樣。而有些員工可能更關(guān)注社會對自己尊重的需要以及自己自尊的需要。對于同一個人，不同層次的需求也可能在不同時段或不同環(huán)境表現(xiàn)得不同。正是因?yàn)槿藗冃枨蟛町惢�才使得激勵手段需要豐富化，它要求必須找到員工的需求點(diǎn)。不同類型員工的需求點(diǎn)存在著不一致，而激勵手段卻簡單統(tǒng)一，這一矛盾常常決定了激勵效果的低下。

　　激勵方式呆板化，忽視激勵環(huán)境的多樣性

　　既使能夠把握員工的差異化需求，也未必能夠達(dá)到激勵目的。同一激勵手段對于同一需求的員工，所產(chǎn)生的激勵效果也可能會不同。我們有時候奇怪，為什么一些員工會跳槽到工資比現(xiàn)在還低的公司去工作？為什么公司不斷地創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、娛樂活動，員工還是缺乏創(chuàng)業(yè)初期的激情？為什么過去讓員工做某件事只要講清楚要做的事情就行，而現(xiàn)在卻要在“績效目標(biāo)”、“加班費(fèi)”、“工作量核定”等上面扯那么多呢？管理越變越復(fù)雜，而管理人員與員工之間距離越來越遠(yuǎn)。

　　正確選擇激勵因素非常重要，正確選擇激勵時機(jī)同樣重要，而激勵時機(jī)的選擇與人的心理結(jié)合更為緊密，顯得更為復(fù)雜。在組織當(dāng)中，管理者的任何行為都隱含著激勵問題。在組織活動中，組織角色是主要角色。管理者就是管理者，員工就是員工。在每一分鐘，管理者的行為都在被員工觀察與感知。這時，往往管理者一個小小的行為都可能引起員工心理上的變化，起到正激勵或負(fù)激勵的作用。

　　當(dāng)我們一味強(qiáng)調(diào)激勵失效的時候，是不是該反思一下自己，我們是否學(xué)會了激勵？激勵總是有目的性，當(dāng)不能達(dá)到目的時，只能說明我們沒有學(xué)會激勵。學(xué)會激勵，讓每一個管理行為都能隨著環(huán)境多樣性而調(diào)整，從而達(dá)到激勵效果最大化，是管理者應(yīng)該重視的。無論管理者屬于何種管理風(fēng)格，激勵在管理過程中都非常重要。

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