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員工激勵機制的案例
現(xiàn)實的世界千變?nèi)f化，不同企業(yè)的激勵機制也不盡相同。下面是小編整理的員工激勵機制的案例，歡迎閱讀。
員工激勵機制的案例
林肯電氣公司總部設在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設備和輔助材料。
林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當一部分員工的年收人超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均收人為44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯電氣公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比就差了一大截。
公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到以下幾點：在經(jīng)濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。
林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產(chǎn)品就不能計人該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的'績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《財富》雜志評為全美十佳管理企業(yè)。
企業(yè)員工激勵機制的理論分析
企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。然而擺在我們面前的現(xiàn)實是:我國的民營企業(yè)員工隊伍極不穩(wěn)定，員工流動頻繁，組織的穩(wěn)定性受到影響，創(chuàng)新能力越來越弱，可持續(xù)性發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。其員工流動性大，原因是多方面的，但核心問題還是激勵機制建設的滯后。因此當企業(yè)發(fā)展擴大時，需要對其激勵機制進行合理的設計和調(diào)整。
本文利用激勵的基本原理，重點分析了我國民營企業(yè)訊達公司激勵機制建設的現(xiàn)狀，提出了建立激勵機制的必要性，以及建立企業(yè)激勵機制的原則和步驟，并探索了一套較為系統(tǒng)和貼近訊達特點的激勵機制內(nèi)容和對策，以期對其建立激勵機制、改善人力資源管理工作以及提升企業(yè)績效有所幫助，對中國其他中小型企業(yè)的激勵機制的設計也有較強的借鑒作用。
1激勵及激勵機制的基本理論分析
1.1激勵的基本理論分析
激勵理論是關(guān)于激勵的基本規(guī)律、原理、機制及方法的概括和總結(jié)，是激勵在管理活動中賴以發(fā)揮功能的理論基礎。自二十世紀初以來，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面的不同及其與行為關(guān)系的不同，將上述理論分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結(jié)歸納一下主要激勵理論的觀點。
1.1.1容型激勵理論
內(nèi)容型激勵理論解決的是用什么來激勵員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發(fā)展、管理者應從哪里入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內(nèi)容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。
(1)馬斯洛需要層次理論
馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進行激勵時應有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
(2)阿德弗的ERG理論
克萊頓·阿德弗提出的ERG理論認為，一是人的核心需要是生存需要(E)，是維持人的生命生存的需要，相當于馬斯洛的生理需要和安全需要;關(guān)聯(lián)需要(R)，是個體對社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽、地位、認可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(G)，是個人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當于馬斯洛的自尊需要的內(nèi)在因素(指對于自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現(xiàn)需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。
(3)麥克利蘭的需求層次論
麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要歸納為三個層次:成就需要、權(quán)力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔責任;希望及時獲得對自己績效的反饋便于判斷是否需要改進;具有適度的冒險性，中等難度的任務對他們具有挑戰(zhàn)性。
(4)激勵一保健理論
赫茨伯格的雙因素理論認為企業(yè)員工不滿意與滿意由兩類不同性質(zhì)的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠?qū)T工產(chǎn)生強大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調(diào)動員工的工作積極性和工作熱情、激發(fā)其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產(chǎn)生不滿情緒，更要注意發(fā)揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。
(5)X理論和Y理論
道格拉斯.麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點，認為人的本性是消極的X理論以及人的本性是積極的Y理論。麥格雷格得出結(jié)論，一個管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一系列特定的假設基礎上的，他傾向于根據(jù)這些假設塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認為，Y理論比X理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責任感的.且富有挑戰(zhàn)性的工作、建立融洽的群體關(guān)系等。
綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結(jié)構(gòu)也是多樣的，會隨著所處的社會環(huán)境、文化背景、教育背景、知識結(jié)構(gòu)、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進行激勵時應有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
1.1.2過程型激勵理論
過程型激勵理論則著重回答的是怎樣把人的動機激活，并如何使被激活的動機能夠不斷地持續(xù)下去。過程型的激勵理論主要是期望理論、公平理論、目標理論和綜合激勵理論。
(l)期望理論
弗羅姆的期望理論認為，人的期望是激勵人達成目標的動力。人能夠從事某項工作并達成目標，是因為這些工作會幫助達成自己的目標，滿足自己某方面的需要，而某一活動對某人的激勵力量取決于人所能得到結(jié)果的全部預期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率，也就是說如果一個人認為嘗試或努力能夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力;如果良好的績效帶來組織獎勵的可能性越大，則員工愿意付出的努力就越多;如果某種獎勵對于某一個體具有很高的價值，且這個個體也非常想得到這種獎勵，那么，個體努力程度就會越大，如果獎勵并不是個體所想要的，則他將不大可能盡力而為。在對員工進行激勵時，應考慮三個主要因素:即價值(即員工對于獎勵價值的評估)、績效獲獎估計(即高工作績效受獎的可能性)和期望(員工認為自己不斷努力就能獲得良好的工作績效的信心)，從而有針對性進行激勵工作充分發(fā)揮員工的各種積極性。
(2)公平理論
亞當斯的公平理論認為當個體做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即全體在將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其他人作比較，只有相等時，他才認為公平。另一種比較是個體把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較，只有相等時他才認為公平。
(3)目標設置理論
愛德溫·洛克的目標設置理論提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。目標告訴員工需要做什么，以及需要作出多大努力，明確的目標能提高績效，一旦接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效，目標的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素;有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。
1.1.3行為改造型激勵理論
�。�1）強化理論
斯金納的強化理論認為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。人們的行為是對其以往所帶來的后果進行學習的結(jié)果，如果一個人因為他的某種行為而受到了獎勵(正強化)，那么他很可能重復這一行為;如果沒有人認可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生，當人們因為某種行為而的招致負面后果(負強化或懲罰)時，他們通常會立刻停止這種行為。管理中要注意對符合組織目標的行為進行正強化并對那些不符合的行為進行負強化，以正確引導員工的行為。
�。�2）挫折理論
美國心理學家道藍德等提出的挫折理論認為，人的行為在動機支配下導向一定目標，當行為受阻、目標未達、動機不能實現(xiàn)時，便產(chǎn)生心理挫折。一般而言，一個人在挫折面前會自覺不自覺地采取一種防衛(wèi)性的對抗行為，以適應行為受挫后的新情況，重新獲得和諧和均衡。
�。�3）歸因理論
美國心理學家海德提出的歸因理論認為，一個人的行為必有原因，或決定于外部環(huán)境，或決定于主觀條件。前者稱為外部原因，又可稱為情境歸隱，后者稱為內(nèi)部原因，又可稱為個人傾向歸因。并提出了歸因的“共變原則”:如果在許多情況下，一個原因總是與一個結(jié)果相聯(lián)系，而且沒有這個原因是該結(jié)果不發(fā)生，則可將該結(jié)果歸因于這個原因。
1.1.4綜合激勵理論
綜合激勵理論主要是波特一勞勒激勵過程理論，它是在弗魯姆的期望理論的基礎上提出來的，愛德華·勞勒和萊曼·波特在1968年提出了綜合激勵模型的激勵理論。該理論認為:“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度;工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度;獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質(zhì)的獎勵;獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為公平，感到滿意，導致進一步的努力。要形成激勵/努力一績效一獎勵一滿足，并從滿足回饋努力這樣的循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標導向行為的設置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。它綜合考察了努力、績效、能力、環(huán)境、認識、獎酬和滿意等變量以及它們之間的關(guān)系，明確指出激勵、績效和滿意都是獨立的變量。滿足取決于績效，甚至績效取決于滿足。
上述這些理論從不同的角度、不同的側(cè)面出發(fā)研究了激勵問題。事實上，不存在一種理論可以解釋全部的、復雜的激勵問題。隨著對激勵問題的深入研究，可以發(fā)現(xiàn)這些激勵理論并不矛盾，它們之間更多的是具有互補性，對它們進行綜合性的研究和運用，才能更好地發(fā)揮激勵理論在實際工作中的指導作用。
1.2激勵機制及其作用
激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和。也就是系統(tǒng)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制所包含的內(nèi)容極其廣泛，對企業(yè)而言，既有外部激勵機制，又有內(nèi)部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。內(nèi)部激勵機制是指對企業(yè)成員包括經(jīng)營者和職工的激勵。對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用。
1、吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)來
在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。比如美國國際商用機器公司江就制定有許多頗具吸引力的激勵措施:提供養(yǎng)老金、集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇:給員工興辦了每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養(yǎng)的鄉(xiāng)村俱樂部:為那些愿意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費;公司開辦各種培訓班，讓員工到那里學習各種知識。
2、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分地發(fā)揮其才能
管理學家們的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、留住優(yōu)秀人才
美國的《幸�！冯s志每年都要組織專家評選本國的“500家大公司”，過去的評價指標主要是那些表明公司經(jīng)營成果的財務指標。最近十年來，則非常重視企業(yè)活力中的“軟”指標，包括:領(lǐng)導班子的素質(zhì)，產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力等。這樣就把能否吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力放在與財務指標同樣重要的位置，并且人刁’資源管理方面的指標逐漸被認為是終極指標。評價指標的變化，從側(cè)面說明了激勵在企業(yè)管理中的重要性。
4、創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境
科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良勝的競爭環(huán)境，進而形成良勝的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。
2迅達集團員工激勵管理工作現(xiàn)狀分析
2.1迅達集團基本情況及激勵現(xiàn)狀
迅達集團是一家集科研、生產(chǎn)和國內(nèi)銷售于一體的高科技民營企業(yè)，主要經(jīng)營范圍以家廚系列產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、國內(nèi)外銷售和新能源系列產(chǎn)品研發(fā)、銷售為主導，兼營汽車貿(mào)易、服務業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)等，產(chǎn)品包括各種氣源為燃料的燃氣灶具、燃氣熱水器，家用電器如吸油煙機、消毒碗柜、浴霸、電磁爐，以及整體櫥柜、器皿等系列產(chǎn)品。近年來，迅達集團除了已成熟研發(fā)城市燃氣灶生產(chǎn)外，還將自身戰(zhàn)略目標定位于可再生新能源產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)，實現(xiàn)控制國內(nèi)農(nóng)村沼氣能源產(chǎn)品市場占有率、銷售額第一的業(yè)績，在此基礎上，迅達集團又發(fā)展了生物質(zhì)能源、太陽能等可再生能源應用產(chǎn)品，并將逐步推進沼氣發(fā)電、生物質(zhì)能源發(fā)電、生活垃圾發(fā)電的本地城市可再生能源應用領(lǐng)域。迅達新能源在全國沼氣建設中貢獻斐然，是全國最大的沼氣灶具及配套產(chǎn)品專業(yè)制造商。
目前集團總部設立在湘潭，在全國各地擁有全資子公司8家，建立有迅達湖南科技園、湖北工業(yè)園、湖北可再生能源產(chǎn)業(yè)園三大產(chǎn)業(yè)園區(qū)，總占地總面積720畝，總產(chǎn)值超過8億元，年銷售額近10億元，年出口創(chuàng)匯達1億元，員工2000多人，年生產(chǎn)能力達800萬臺以上。
迅達集團目前的激勵模式是以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔�，F(xiàn)階段，公司對員工的物質(zhì)激勵主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)頒發(fā)獎金。獎金是針對某一得獎勵的事情給予的獎賞。但是，獎金的激勵效果不具有長期性、穩(wěn)定性。迅達公司主要是針對績效考核成績優(yōu)異的部門和個人進行獎勵。
(2)提供福利。福利對員工有著深遠的影響，它為員工提供了一定的生活保障，并可解決他們的后顧之憂。公司為員工提供了“五險”和住房公積金。
(3)其他物質(zhì)獎賞。除了貨幣性的工資和獎金外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)激勵的激勵手段。
這些方式經(jīng)常帶有物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的特征。除此之外，在這方面迅達公司采用的激勵手段有:公費旅游、發(fā)放獎品。現(xiàn)階段，迅達公司對員工的其他激勵主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
(l)目標激勵。目標激勵是通過樹立工作目標來調(diào)動人們的積極性。迅達公司在管理過程中，為每一個員工設定了工作目標，并且責任到人。
(2)榜樣激勵。也叫做典型激勵。為了達到在不同專業(yè)樹立榜樣的目的，迅達公司針對不同的群體和個人設立了許多項目的獎勵，例如:“先進集體獎”、“先進工作者”、“通報表揚個人”、“貢獻獎”、“服務獎”等。
(3)考核激勵。這種做法主要是為了給干部職工造成一種壓力，克服干好干壞一個樣的狀態(tài)，從而促使振奮精神、積極進取。在這方面公司制定了一些考核措施:《以月為單位考核實施管理辦法》、《高管層和綜合管理部門考核及獎勵辦法》等，并建立了《考核登記表》對考核的情況進行了跟蹤和記錄。
(4)機會激勵。機會激勵是指員工由于獲得了上一級職務、職稱、職級和接受教育與培訓的機會而受到的激勵。在一定程度上，這激勵表明了企業(yè)對員工能力與工作績效的肯定。迅達公司在每一年度會為全體員工制定培訓計劃，并且制定實施的辦法和措施。
2.2迅達集團員工激勵所取得的成就
通過迅達集團員工激勵的現(xiàn)狀分析可以看出近些年來，迅達集團在激勵方面取得了一定成果。
1、初步建立了較為公平、有效的激勵制度，且“激勵”與“約束”并重。(l)公司以現(xiàn)代企業(yè)制度的標準和要求，結(jié)合局、公司的實際，制定了規(guī)范、科學的考核辦法。(2)在分配制度上，初步打破了“吃大鍋飯”和平均主義的思想，實行了一系列的獎勵辦法，提高了員工工作的積極性。(3)建立了約束、監(jiān)督機制，使各項工作規(guī)范化，明確職責，責任到人，提高了工作的效率。
2、注重了精神激勵，初步實現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合.迅達公司這種技術(shù)密集型企業(yè)，大多是知識型員工，與一般工人相比，榮譽感、成就感、個人的發(fā)展空間和機會等對他們來說更為重要。近些年來，我國的許多企業(yè)的精神激勵常常流于形式，致使精神激勵未達到應有的作用。然而，迅達公司注意到了員工在這些方面的需求，采用了目標激勵、榜樣激勵、機會激勵、考核激勵等方法對員工進行激勵，提高了員工的滿意度，取得了一定的激勵效果。
3、創(chuàng)建了適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造己經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。迅達公司的管理者們重視企業(yè)文化的建設，近兩年來制定了許多的企業(yè)標語、行為規(guī)范以及監(jiān)督機制，對企業(yè)的發(fā)展起到了重要的推動作用。
2.3迅達集團的激勵存在的問題
盡管迅達集團在員工激勵方面做了不少工作，且取得了不小的成績，但還存在些問題影響了激勵效果的提高。這些問題主要體現(xiàn)在以下幾點：
�。�1）未能采用權(quán)變原則，長期以來所使用的激勵措施仍比較傳統(tǒng)和簡單，創(chuàng)新法不夠。眾多的激勵手段，如崗位輪換、工作豐富化、賦予相應的權(quán)力、帶薪休假、各種贊賞與表揚等方法未能采納。
�。�2）組織尚未能針對不同的人群、不同的崗位，設計出不同的激勵方案，“一刀切”的激勵狀況在一定程度上影響了激勵的效果。根據(jù)激勵理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個人在不同年齡階段、地點、時期和工作條件下的需要也是不一樣的，采用同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
�。�3）未建立起完善的績效考核制度，考核的辦法較為簡單，對考核的管理還不規(guī)范，而且分配制度未能與績效考核完全掛鉤。
（4）沒有建立有效的晉升與淘汰制度，員工的攀升渠道單一，缺乏真正的危機感，挫傷了部分員工工作的積極性。
(5)激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性。員工都希望能得到公司的賞識，但領(lǐng)導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。
(6)團隊目標激勵不夠深入。不少員工不了解企業(yè)的未來發(fā)展方向。組織未能激勵員工把個人目標融入和升華為集體的目標。
2.3迅達集團對員工激勵不足的原因分析
迅達集團員工激勵現(xiàn)狀與問題在我國企業(yè)管理中有一定代表性。從本質(zhì)上講，造成上述狀況的根本原因在于:組織長期以來受事業(yè)單位平均主義的影響，管理的理念和方法相對滯后，在近期激勵工作中沒能很好地把握激勵的三要素:即激勵對象、激勵因素和激勵方法。綜合起來，影響迅達集團激勵的原因以下幾點：
(1)未能采用權(quán)變原則
目前無論在理論界還是在實踐中往往采用以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔，迅達集團也不例外。每一個組織應該根據(jù)本地區(qū)的經(jīng)濟狀況及組織本身的具體情況發(fā)展，選擇合適的激勵模式。迅達集團目前處于發(fā)展的重要時期，影響組織生存發(fā)展的因素越來越多，關(guān)注員工的社會屬性，深入研究員工的各種需求，重視他們的自我實現(xiàn)，通過肯定他們的工作成果，尊重他們的人格，關(guān)注他們的工作合作關(guān)系與人際關(guān)系來達到激勵的效果勢在必行。
�。�2）對傳統(tǒng)文化影響注重不夠
任何國家或地區(qū)組織的員工激勵模式無不受本地區(qū)傳統(tǒng)文化的巨大影響。因為傳統(tǒng)文化直接決定著一個地區(qū)的人們的價值觀，從而也就決定著人們的精神需要。所以，同樣激勵員工的方法，對美國員工很有效，但在中國，可能不但沒有使員工產(chǎn)生動力，反而使之產(chǎn)生了不滿或消極情緒。這就是價值取向不同所造成的。當然，隨著全球經(jīng)濟一體化不斷發(fā)展，伴隨著文化交融也逐漸深入。像美、日隨著經(jīng)濟交往的不斷深化，他們在文化上也進一步融合適應，在管理模式上也相互學習，取長補短。但我們應該注意到，由于傳統(tǒng)文化的影響，他們依然以自己的激勵模式為主，以他人的為補充。因此，在學習西方發(fā)達國家的激勵理論與方法時，有必要重視我國傳統(tǒng)文化造就人們價值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因為文化沖突引起的在先進激勵方法上的“消化不良”。
（3）對個體因素差異影響注重不夠
個體因素是指在一個企業(yè)內(nèi)部員工之間的個體差異，而這種差異決定了不同員工需要結(jié)構(gòu)的不同，進而使得企業(yè)采取多種的激勵模式。TCL集團董事長李先生曾說過，他對中、高層管理者經(jīng)常灌輸本企業(yè)的價值觀，通過統(tǒng)一價值觀而增強企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力;而對車間生產(chǎn)員工，他更強調(diào)物質(zhì)獎勵和規(guī)章制度，因為他們對企業(yè)價值觀并不是過分關(guān)心。但包括迅達在內(nèi)許多企業(yè)管理者卻并不能像他這樣根據(jù)個體因素差異而采用相應的激勵手段。個體因素主要包括收入水平、受教育程度、年齡、性格等。
3迅達集團激勵機制構(gòu)建
3.1構(gòu)建激勵機制的原則
建立合理激勵機制的標準，必須是有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調(diào)動員工的工作積極性，有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、留才。要達到這樣的目標，迅達集團在建立激勵機制時要考慮以下幾大原則:
l、以人為本的原則
員工是企業(yè)最寶貴的資源.為此，不論對組織還是對人，有利于人力資源開發(fā)和管理的激勵機制必須體現(xiàn)以人為本的原則，把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動人的積極性放在首位。機制的設計不是束縛手腳禁錮思想，沒有生機和活力，而必須是承認并滿足人的需要，尊重并容納人的個性，重視并實現(xiàn)人的價值，開發(fā)并利用人的潛能，統(tǒng)一并引導人的思想，把握并規(guī)范人的行為，獎勵并獎賞人的創(chuàng)造，營造并改善人的環(huán)境。
2、公平原則
企業(yè)在選拔、評定職稱和任用的過程中，在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑主官意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)、得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學公正的制度化、規(guī)范化的測評標準，切實做到人盡其才。
3、靈活性與穩(wěn)定性統(tǒng)一的原則
一個激勵機制的確定是有一個過程的，因此其發(fā)揮作用也應有一段時間，如果激勵措施內(nèi)容、方法變動頻繁，則被激勵人難以適應，激勵效果反而不好。因此，激勵機制應有一定的穩(wěn)定性，同時也應考慮到環(huán)境的不斷變化，因此必須要求有靈活性，以適應激勵機制環(huán)境的變化。
4、可操作性原則
建立激勵機制的目的就是要讓其發(fā)揮作用，如果脫離實際情況，激勵機制就無法操作，也無法運行，成了一個無用的擺設，起不到任何作用。因此，迅達公司建立激勵機制必須具有可操作性，只有這樣激勵機制才能起到其應有的作用。
5、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則
物質(zhì)激勵和精神激勵對于員工積極性的發(fā)揮都有不可替代的促進作用，企業(yè)人力資源管理中的激勵方式應該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。鑒于物質(zhì)需要是人類最基礎的需要，層次也較低，物質(zhì)激勵的作用是表面的，激勵深度有限，因此隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵上去。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎上，逐步過渡到精神激勵。
3.2激勵機制設計步驟
第一步:選擇適合的激勵理論
根據(jù)政府和行業(yè)的法律法規(guī)，迅達集團所從事的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，公司所處的市場情況等企業(yè)的外部環(huán)境條件和企業(yè)組織、團隊和個人三個層次的具體情況，選擇適合本企業(yè)的激勵理論。
第二步:激勵因素的選擇
對迅達公司從組織、團隊和個人三個方面進行詳細的調(diào)查，并結(jié)合對公司員工激勵因素問卷調(diào)查的方法確定各個因素的重要程度，以及不同部門、不同年齡、不同性別的員工對激勵的不同要求。
第三步:對各因素的資源配置的設計
結(jié)合迅達公司現(xiàn)有的人力、物力和財力等資源狀況，為重要的激勵因素設計實施方案。例如，如果員工看重自我的開發(fā)，則可以通過培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、境外教育等手段來進行激勵;如果管理人員注重權(quán)力動機的滿足，則企業(yè)可以選派能力優(yōu)秀的管理人員任分廠的領(lǐng)導。
第四步:各設計方案的匯總、整合
將所有的激勵方案匯總，制定一個整體的實施方案。從公司整體、部門和個人三個層次來考慮方案的可行性和效率。
第五步:實施激勵和監(jiān)控
按照制定的激勵措施具體實施激勵。根據(jù)部分強化理論，為了更有效的強化員工的行為，可以采取間隔強化的激勵方式，即不是每一次員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為就立即給予強化，而是間隔一定期限對員工的行為進行強化。這樣員工為了探索怎樣的行為能夠得到強化，會更多的表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。例如月薪、年薪和季度獎金，并不是員工某一天工作出色，就立刻給予獎勵，而是一個月都表現(xiàn)出色，才給予獎勵�；談畲胧┑膶嵤┬枰回炐院瓦B續(xù)性。激勵的效果往往不是立刻能夠見效，所以激勵措施豁要一段時間的持續(xù)性。實施方案時需要進行動態(tài)的監(jiān)控，以確保方案得到完全落實，而且能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題并加以解決。
第六步:效果評估
激勵措施實施一段時間后，需要對激勵實施的效果進行評估.首先需要評估員工工作努力程度是否有較大的提高，可以通過績效考核部分員工工作態(tài)度的考察來檢測員工工作努力程度的變化，例如考察員工是否比以前更主動的尋找信息來解決工作中的問題，是否工作更為主動、積極等方面。當然，激勵措施的效果最終要落實在工作業(yè)績的提高上，通過對工作業(yè)績的考察可以很直觀的掌握激勵措施的效果。但需要注意的是，工作業(yè)績受到員工工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高，并不一定導致工作業(yè)績上升，所以激勵還需要和員工的培訓以及提供良好的工作條件相結(jié)合。不能簡單的認為如果員工業(yè)績沒有明顯變化，激勵措施就沒有效果。
第七步:反饋和調(diào)整
員工的激勵措施不是一成不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會不斷變化，激勵方案在實施過程中也會遇到各種問題，所以需要根據(jù)員工工作態(tài)度考核和業(yè)績考核的結(jié)果，結(jié)合對員工的調(diào)查，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定是否對現(xiàn)有激勵措施進行改進，需要對哪些方面進行改進以及如何改進.
3.3迅達集團激勵機制的內(nèi)容
傳統(tǒng)的人才激勵方式是根據(jù)績效付薪，根據(jù)成就晉級以及“按要素分配”等體現(xiàn)出來的。但是，在當今人力資本成為主要經(jīng)濟要素的知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的員工激勵方才式具有明顯的局限性。為此，許多企業(yè)為適應知識經(jīng)濟條件下人力資本競爭的需要，紛紛調(diào)整自己的員工激勵模式，縱觀國內(nèi)外高科技企業(yè)員工激勵的發(fā)展趨向以及迅達公司情況提出了下面三種激勵方式：
(一)人本激勵
人本激勵是指建立在人的社會層面的一系列激勵方式的選擇，是“以人為本”的管理思想的具體體現(xiàn)，包括以下內(nèi)容:
1.創(chuàng)業(yè)激勵。創(chuàng)業(yè)激勵的主要表現(xiàn)是讓迅達集團給有特殊才能的員工提供創(chuàng)業(yè)基地和創(chuàng)業(yè)基金，營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，增強迅達集團的科研能力，迅達與員工共擔風險，共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。美國的硅谷為什么能吸引世界各地的精英人才，就在于硅谷對員工的創(chuàng)業(yè)激勵。在硅谷流傳著這樣一句話:“如果你是一個想開辦新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，正在尋求支持，那么，就趕快開車到砂山路3000號去吧，那里有8000萬到1億美元的風險資本投資在等待你呢�！毖高_一直致力于引進海外員工回國創(chuàng)業(yè)，用創(chuàng)業(yè)激勵可能是一個較好的人才管理辦法。
2.情感激勵。情感激勵的突出表現(xiàn)是讓迅達集團注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。對員工的情感激勵在日本頗受重視。索尼公司董事長盛田昭夫自豪地說，一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家族式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。企業(yè)對員工的情感激勵，必須是建立在對員工的尊重和信任基礎之上，只有建立在尊重基礎上的情感激勵才有效果，才能為員工所接受。企業(yè)與員工結(jié)成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在這個充滿溫暖的大家庭中，其創(chuàng)業(yè)的激情就會充分發(fā)揮。
3.制度激勵。現(xiàn)代員工看重物質(zhì)利益，但也十分看重員工發(fā)揮作用的制度體制。日本企業(yè)在激勵員工方面就非常重視制度激勵，如實行終身雇傭制。我國的國有大中型企業(yè)、高科技創(chuàng)業(yè)公司等，也可以學習終身雇傭制，用制度保障員工的安全和歸屬，激勵員工去為企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新和奮斗。此外，迅達還可以實行年功序列制，從制度上保證員工年齡愈大，工齡愈長，熟悉程序愈高，工資也愈高。如果員工經(jīng)常跳槽，一切就會從零開始。有了以上的制度保證，迅達的員工就不會輕意跳槽，這對穩(wěn)定員工隊伍，緩解勞資矛盾，加大員工投資，增加員工對企業(yè)的向心力等都會起到重要的作用。
4.崗位激勵。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式要求企業(yè)建立企業(yè)崗位激勵機制，它是現(xiàn)代企業(yè)制度的一部分。包含兩個方面的內(nèi)涵:(1)“以人為本”，優(yōu)化崗位配置機制。企業(yè)應設置專門機構(gòu)(如人力資源部)，行使員工培訓、引進和崗位協(xié)調(diào)權(quán)。(2)按照崗位實績建立年度業(yè)績考核制度。只要考核制度安排得當，那么，該考核體系無論對業(yè)績考核為“優(yōu)”，還是僅為“合格”的員工都是一種良好的心理激勵，能促人奮進，并對本職工作產(chǎn)生心理依賴，也就可以解決員工合理配置崗位和激發(fā)創(chuàng)新潛能等問題。
(二)資本激勵
資本激勵是指建立在人的要素層面上的一系列激勵方式的選擇，是“人力資本”和“人才是最活躍的生產(chǎn)要素”思想在激勵機制中的具體體現(xiàn)，包括的內(nèi)容主要是:
1.物質(zhì)激勵。早期管理者認為，一般員工有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作�；谶@一觀點，企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度。20世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟動機，如果能給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點所強調(diào)的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式，迅達集團也應不例外。
2.價格激勵�！叭瞬艃r格”狹義上是指“與為企業(yè)創(chuàng)利所付出的成本相應的貨幣和物資收益”其實施的關(guān)鍵是建立科學的分配體系。對于已經(jīng)完成改制的迅達集團，可先由董事會根據(jù)企業(yè)效益的高低及發(fā)展的后勁來確定員工工資、獎金支用總額或股權(quán)配給總量，再以能力、實績、效益決定個人工資、獎金水平、股權(quán)或其他福利，只要這種分配制度對人才工作和創(chuàng)新起到激勵效用就符合現(xiàn)代企業(yè)制度的安排。在我國，薪水一般就是工資單上的工資額。目前有這么幾個參考標準:(l)國家“定價”，即國家對機關(guān)公務員、事業(yè)單位職工規(guī)定的工資標準;(2)工資指導價位和最低工資標準，由國家和地方勞動部門公布的勞動力市場工資指導價位是求職者確定自身價位的重要“參考系數(shù)”，主要按人才學歷高低確定工資額;有關(guān)調(diào)查機構(gòu)發(fā)布的市場價位;(3)由于這些機構(gòu)所調(diào)查的對象和數(shù)據(jù)大多取自于市場，所以統(tǒng)計結(jié)果基本上是“行情價”;(4)其他招聘單位在人才市場公布的職位薪水標準，這個價格因不同經(jīng)濟性質(zhì)、不同行業(yè)、企業(yè)的不同規(guī)模而異。這幾個參考標準可供迅達確定員工工資標準。
(三)知本激勵
知本激勵是指建立在人的資源層面上的一系列激勵方式的選擇，是以知識為本位，促進智力資源開發(fā)和增值的激勵手段，包括以下幾種主要形式:
1.培訓激勵。培訓激勵的突出特點是讓迅達通過對員工提供培訓的機會和條件，提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工的更高的創(chuàng)造力。例如擁有10萬名員工的豐田公司，其快速發(fā)展與高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊伍和完善的員工培訓密不可分。加入豐田公司的新員工要經(jīng)歷9個月的培訓，管理和技術(shù)人員每3至5年要培訓一次。在中國的多數(shù)外資企業(yè)實行“每年送10%至15%關(guān)鍵崗位專業(yè)技術(shù)員工或管理員工出國考察、進修、短期培訓”的制度吸引和激勵員工。近年來國內(nèi)少數(shù)知名的大企業(yè)也實行了類似的培訓制度以激勵員工，但普遍不規(guī)范，還未形成制度化、公開化。因此迅達對對員工的管理應加強培訓激勵的內(nèi)容。
2.職業(yè)激勵。職業(yè)激勵的基本作法是讓迅達的領(lǐng)導者指導員工進行個人職業(yè)生涯設計，然后公司提供一定條件，如對員工的技術(shù)攻關(guān)項目等給予資助，與員工共同努力以促進其職業(yè)生涯發(fā)展計劃的實現(xiàn)。如朗訊科技公司為員工制定“職業(yè)階梯”，詳細規(guī)劃出“一個大學生從進公司成為一名普通員工起，一級一級向上晉升發(fā)展中所有可供選擇的職位對能力的要求和崗位職責、任務目標”，使人才感到個人職業(yè)發(fā)展前景明朗，從而不至于輕易跳槽。國內(nèi)的長虹集團、海爾集團等培養(yǎng)了一大批在國內(nèi)有名的經(jīng)理級員工，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是職業(yè)激勵的成功。迅達創(chuàng)新人力資源開發(fā)是一項長期艱巨的任務。既要著眼未來，有遠大的戰(zhàn)略目標，又要立足當前。合理發(fā)揮員工激勵機制，從員工狀況實際出發(fā)，一步一個腳印地扎實推進，抓好企業(yè)的員工管理，企業(yè)才會在市場經(jīng)濟大潮中立于不敗之地。
4迅達集團激勵機制運行對策
4．1科學考評，建立有效考核體系
一個完整的激勵機制除了激勵內(nèi)容和形式之外，還必須有相應的支持系統(tǒng)，這樣才能保證激勵措施在企業(yè)中很好的發(fā)揮激勵作用。激勵方案的成功實施，最重要的保障和支撐來源于績效考核的執(zhí)行到位，因此，建立與之配套的績效考核系統(tǒng)就顯得非常重要�？冃Э荚u系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對激勵措施的實施有很大的促進作用，通過整合期望理論和強化理論的研究結(jié)果，我們可得出如下結(jié)論：只有當組織的成員對自己未來的努力結(jié)果可以預期且其個人的努力得到及時、合理的回報時，此時的激勵效果為最佳。因此，企業(yè)應當建立一套科學、完善的員工業(yè)績考評體系。首先，對各崗位進行深入細致的工作分析，明確工作職責、工作關(guān)系、工作條件、所需要的知識和技能，并以此為依據(jù)制定科學的考評標準和關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)評價體系；其次，進一步規(guī)范考評程序，對考評員進行培訓，持證上崗，確保考評過程的公開、公平、公正；第三，引進新的測評工具，采用多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評，規(guī)定各種考評的權(quán)重，采用量化指標定量評分，得出考評成績；第四，將員工業(yè)績考評結(jié)果與激勵結(jié)果緊密掛鉤、嚴格兌現(xiàn)，確保激勵機制的良勝循環(huán)。這就要求必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估。當前常用的績效考評的典型方法有：關(guān)鍵業(yè)績指標體系法、目標管理法、平衡記分卡法、經(jīng)濟增加值法。
4.2及時反饋，不斷修正
“不變是暫時的，變化是永恒的”，因此要使迅達電子有限公司的員工激勵機制能夠不斷適應企業(yè)的發(fā)展變化，永葆激勵的活力，就必須構(gòu)建有效的員工激勵的反饋調(diào)整機制，只有這樣，才能確保激勵機制的創(chuàng)新和與時俱進，才能保證在不斷糾偏與修正的基礎上，確保激勵的長期性和有效性。在機制具體運行中，要始終清醒認識到企業(yè)的每一個發(fā)展階段的每一個環(huán)節(jié)，特別是員工在企業(yè)改革發(fā)展壯大中地位作用的細微變化，根據(jù)員工激勵中反饋出來的各種信息，有針對性地實施修正、調(diào)整，不適應企業(yè)發(fā)展的激勵政策、激勵手段要及時取消，新出現(xiàn)的對員工工作積極性有很大激勵作用的激勵方法和手段要及時完善進去，這樣通過多年的積累、繼承、汲取和揚棄，最終會形成一種自我更新、自我完善、自我發(fā)展的優(yōu)秀的員工激勵的反饋調(diào)整機制，在這個良好機制的動態(tài)監(jiān)控下，新的有潛力的可持續(xù)發(fā)展的員工激勵新機制將會永葆青春，將會為迅達電子有限實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏保駕護航，發(fā)揮不可替代的極大作用。
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