微軟員工激勵機制探究
近年來，激勵機制日趨成為熱門的研究領域，我們看看下面的微軟員工激勵機制探究吧！
微軟員工激勵機制探究
摘 要：作為計算機行業(yè)的巨頭，微軟獨特的激勵策略對其巨大的成功有著不可低估的影響。在對主要的激勵理論作以梳理的基礎上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝秘訣，從而為遭受人才激勵困境的眾多企業(yè)給以啟示和借鑒。
關鍵詞：激勵理論；激勵機制；微軟
人才是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可小覷的因素。如何刺激員工的工作熱情，在最大程度上發(fā)揮其潛能，即現(xiàn)代管理中所謂的“激勵”機制，已成為人們研究的課題。激勵機制運用得越好，員工滿意度越高，相應的工作效率就越高，企業(yè)的收益也就越大。因此，如何建立并完善一個科學的激勵機制成為管理者工作中的重中之重。而怎樣恰如其分地把激勵理論運用到實踐中也成為管理者們的一大難題。
創(chuàng)建于1975年，作為世界計算機軟件開發(fā)的先導，微軟目前已是全球最大的電腦軟件提供商。自從創(chuàng)世之初，微軟就以其人性化的人力資源管理備受贊譽，并一直被樂道為“a great place to work for”。 2011年10月，美國 Great Place to Work于紐約證券交易所首次宣布全球 25 家最佳跨國企業(yè)職場名單。在世界5 500 家企業(yè)中微軟突破重圍，獲取第一名。正是由于其多種多樣的激勵策略，微軟才能吸引并留住最優(yōu)秀的人才，保持極強的競爭力。因此，本文在對主要的幾種激勵理論作以梳理的基礎上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝秘訣，從而為遭遇激勵困境的眾多企業(yè)給以借鑒。
一、激勵理論
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《科學管理原理》一書出版于1911年，作者弗雷德里克9917斯洛99泰勒是科學管理運動的創(chuàng)始人，被被尊稱為“科學管理之父”，也有人稱其為“理性效率的大師”。該理論認為，要在以科學調查研究的基礎上制定科學的作業(yè)方法，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，科學地選擇和培訓工人，進行專業(yè)化的分工勞作等。泰勒相信，通過這樣的科學管理技巧才能實現(xiàn)工作效率的最大化。泰勒的觀念開啟了規(guī)�；a時代的到來。福特汽車的創(chuàng)始人亨利99福特便是第一批運用該方法生產福特T型車的人之一。泰勒的科學管理思想深深地扎根在一系列科學實驗的基礎上，當代許多重要的管理理論都是在泰勒的科學管理理論的基礎上的繼承和發(fā)展。
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心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次，它們形成一個從低到高金字塔型的層級。該理論認為，管理者要發(fā)現(xiàn)員工不同層次的需求，進而找出相對應的激勵因素，然后采取不同的措施以滿足這些需求，最終提高利潤，實現(xiàn)公司的目標。圖1為該理論的相關圖解。
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目標管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得99德魯克根據(jù)目標設置理論于1954年開始廣泛倡導的目標激勵方案提出的。該理論以結果為導向，也即管理者依據(jù)預先設定的工作目標完成的程度來評估員工的表現(xiàn)。目標管理理論的基本依據(jù)是直接的`結果可以觀察，而員工的特質只能依靠猜測或推理，并且導致員工不同表現(xiàn)的因素復雜各異，分析下來也非常困難。因此，通過專注于實際結果，目標管理理論克服了管理者通過假設，猜測或推理等方法來評估員工績效的缺點。
（四）雙因素理論
該理論是由美國心理學家F 赫茨伯格在1959年與別人合著的《工作激勵因素》和1966年的《工作與人性》等著作中提出來的。在書中，他把動機分為兩種：激勵因素（如成就感、晉升機會、被授予責任等）和保健因素（如工資、環(huán)境、公司政策等）。赫茨伯格認為，沒有保健因素，員工會產生不滿情緒，擁有這些并不能激勵他們更好地工作。只有激勵因素才可以有效持久地激勵員工。
二、微軟的激勵策略
從1975年哈佛大學二年級的毛孩子蓋茨寫編程開始到如今一個家喻戶曉的名字，不得不說微軟創(chuàng)造了一個神話。通過其大膽的授權，不斷改革的績效考核體系與薪酬制度等激勵措施，微軟得以吸引并留住最優(yōu)秀的人才，從而延續(xù)并創(chuàng)新了神話。
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微軟不僅以軟件創(chuàng)新和科技創(chuàng)新而聞名，其在員工授權方面的創(chuàng)新也頗受贊譽。微軟認為，要想留住人才、激發(fā)創(chuàng)新、創(chuàng)造收益，必須授權給員工，并且信任其管理能力。如微軟把招聘新員工的重任托付給在職員工，對其員工持有充分的信心。讓員工意識到公司相信他們能把最優(yōu)秀的人才引入公司，去塑造公司的未來是個頗有風險的重大責任，而微軟對此樂此不彼。此外，對于技術人才的職業(yè)生涯微軟提供兩種路徑：一直做技術或者從技術轉為管理。對于那些只想達到技術領域的巔峰而不想走管理路線的人，微軟在技術部門設立技術晉升渠道，并允諾給付與走管理路線者同等水準的工資。而對于想從事管理路線者，微軟則大膽授權給予其管理職位�？梢哉f，微軟此舉是對馬斯洛的層級需求理論和赫茨伯格的雙因素理論的絕佳應用。一方面，滿足員工的較低層次的需求或保健因素，如薪水、環(huán)境等方面，避免其產生不滿情緒；另一方面，又通過授權賦予其更大的責任、更有挑戰(zhàn)性的工作、更大的自主權等來滿足其較高層次的需求，即激勵因素，從而提升員工滿意度。
（二）靈活變動的績效考核體系
績效考核體系是包括微軟在內的眾多企業(yè)采用的激勵方式之一，它是對科學管理理論和目標管理理論的有機結合。在設定考核體系時如何設定目標，如何科學地確定考核指標及獎懲關系等都需要根據(jù)公司自身的情況對兩種激勵理論靈活運用。
在員工的職業(yè)發(fā)展道路上，最開始微軟有一個統(tǒng)一的標準，即從最低的級別9級到最高的級別15。晉升必須得到上一級管理層的審批。此種體制幫助了管理層建立與員工所處級別相適應的薪酬標準。例如，剛畢業(yè)的大學生級別是10，工資大概是35 000美元；碩士畢業(yè)生的工資為45 000美元；對于特別突出的人才，工資會翻倍甚至于幾倍之高。由于工資報酬和級別緊密相關，微軟可以清晰及時地酬付員工，成功地留住人才。然而，20世紀90年代后期，隨著公司的擴張，再加上當時幾個種族歧視案件和反托拉斯訴訟的負面影響，為了提高利潤盈利率，微軟在2000年縮減了員工的福利待遇，此舉使員工士氣大落。為了重振士氣，2006年巴爾默任命布魯梅爾為人力資源高級副總裁。2006年5月18日微軟宣布一項名為“我的微軟”的計劃的重整其人力資源慣例，改革之前員工不滿意的績效評估體系。新出臺的考核標準不像之前有那么嚴格的區(qū)分，可以大致定位員工在公司中所處的位置（如上、中、下）。這樣管理者可以知曉其員工的大致情況，每個員工也感到舒服自在。2003年，在績效考核體系變革方面，客戶滿意度被列為重點考核指標，且在全球的公司都設立了專門負責客戶及合作伙伴滿意度的總監(jiān)級負責人。這樣，微軟就有了兩套績效考核體系，一是原有的由人力資源部負責的業(yè)績考核，再就是新的第三方客戶滿意度考核。翰威特（中國）咨詢公司薪酬問題專家龐錦峰稱“這種績效考核方式能最大程度的體現(xiàn)公正和透明”。
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金錢獎勵可以說對員工有著直接的激勵。馬斯洛的層級需求理論把薪酬當做最低層級的基本生理需求。赫茨伯格的雙因素理論也提到沒有包括薪酬在內的保健因素，員工也會產生不滿情緒。自從1982年上市以來，微軟的激勵方式主要以期權為主，這種薪酬獎勵手段一直頗受歡迎，也讓很多員工成為百萬富翁。但在2003年7月，微軟宣布結束長期以來實行的股票期權制度，代以實施限制性股票獎勵為主的長期激勵方式，所獎勵的股票所有權將在5年后轉交到員工手中，同時微軟還宣布大額分紅也在醞釀中。此舉讓很多人愕然，畢竟股票期權作為一種長期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵機制在激勵員工、促進企業(yè)發(fā)展方面倍受青睞。微軟到底為什么要這么做？原來，微軟已從當初的高速成長期步入一個穩(wěn)定發(fā)展的成熟期。與穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)對比，股票期權似乎對高速發(fā)展的企業(yè)更有激勵作用。且受近年來高科技股泡沫潮的影響，很多高科技公司的市值縮水，期權制使得許多新員工的期權很可能因其所持股權的執(zhí)行價格高于微軟的股價而變得毫無價值。在股息分紅方面，伴隨著高科技暴利時代的過去，股價大幅下跌、增長日趨放慢，微軟不得不靠增加紅利支付或者回購更多股票，來安撫眾多的投資者。從2003年8月開始，微軟給予除公司CEO巴爾默和蓋茨本人以外的其他員工直接的大額股票分紅，使得所有的員工不論其老少在工資方面均處于同一起點上。2004年11月，微軟斥資320億給員工分紅，六分之一的員工變成了百萬富翁。2006年布魯梅爾上臺以后，又進一步在股權分配量方面增加優(yōu)異員工的股權量。
結語
不斷變化的績效考核體系與薪酬體系以及授權，不僅使員工沒了金錢上的后顧之憂，也更能激起員工工作的積極性和主動性。因此，微軟被評為最滿意的工作場所之首便不足為奇了。很難說微軟的做法究竟是用了哪一種激勵理論，事實上，以上所提及的幾種激勵機制是對幾種激勵理論的不同糅合�？梢源_定的是微軟非常重視激勵機制，為了使員工滿意，它不停地作出努力、嘗試改革�；蛟S國內企業(yè)可以從微軟身上得以參考借鑒。
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