員工流失的原因及對策

　　員工的正常流動，對一個組織來說，可以優(yōu)化組織內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，而對于一個社會來說，員工的流動可以實現(xiàn)人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，以下是小編搜集并整理的有關(guān)內(nèi)容，希望對大家有所幫助!

　　員工流失的原因及對策

　　1 員工流失的成本(損失)

　　不要變?yōu)槠渌�企業(yè)的員工培訓基地。任何一個員工，從一個生手變?yōu)槭焓�，都需要一個成長的過程，而在這個過程中企業(yè)需要付出一定的代價。所以企業(yè)總是希望招收熟練的員工，那么熟練的員工從哪里來呢? 如果你的企業(yè)人員流動過大的話，你的企業(yè)就會很不幸的成為其他企業(yè)的員工培訓基地。相信每一企業(yè)都不愿意做這個冤大頭。

　　企業(yè)為人員流失付出的代價(成本)究竟有多大呢?讓我們一起來算幾筆帳。一般來說，人員流失增加的企業(yè)經(jīng)營成本，具體可以分為直接的成本和間接的成本：

　　一、員工流失的直接成本：

　　A.員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。

　　B.培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料，培訓管理成本等。

　　C.內(nèi)部員工填補空缺成本主要包括：內(nèi)部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。

　　D.新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。

　　按照目前南京的標準保守估計的話，一個員工工作半年即辭職的員工給公司帶來的直接經(jīng)濟損失也在3000元 以上，而工作時間越長給公司帶來的損失就會越大。

　　二、員工流失的間接成本：

　　1、人員流失使團隊士氣渙散的成本

　　員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。據(jù)有關(guān)機構(gòu)估算，一個員工離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離職的想法，照此計算的話，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業(yè)員工正在找工作;如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業(yè)員工正在找工作。試想企業(yè)員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現(xiàn)象給企業(yè)造成的損失成本將會有多大?

　　2、人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本

　　頻繁的人員流動，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時面臨后繼缺人的困境，進而使企業(yè)如果從中層中選拔高級人才，會出現(xiàn)無法從內(nèi)部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊建設(shè)。

　　3、人員流失造成企業(yè)核心機密泄露的成本

　　這些核心機密泄露包括技術(shù)的泄密、客戶資源的流失、經(jīng)營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時也帶走了關(guān)鍵技術(shù)，這個關(guān)鍵技術(shù)就是企業(yè)的核心競爭力，這樣很可能會使企業(yè)一蹶不振。

　　4、人員流失造成企業(yè)聲譽被破壞的成本

　　如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，一方面，離開企業(yè)的員工，自然會對企業(yè)存在的問題有些自我的評價，并且大多數(shù)是對企業(yè)負面的評價;另一方面，企業(yè)內(nèi)外人員會對企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業(yè)名聲。人們在選擇加入企業(yè)時，總能會打聽到關(guān)于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。

　　如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業(yè)領(lǐng)導者還未意識到人員流失成本這個問題，或許有很多企業(yè)高層管理人員已經(jīng)意識到了人員流失給企業(yè)造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個問題，已經(jīng)成為很多企業(yè)關(guān)心的問題。

　　員工流失的原因

　　企業(yè)對于員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質(zhì)的因素，但是作為企業(yè)這個主體，對員工的流失有著更多的責任。

　　薪酬分配模式落后。應該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因，。

　　缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個比較和諧的人際關(guān)系，進而會讓員工對這個環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進而產(chǎn)生離職的念頭。

　　選用人才不當。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關(guān)系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德(或品德)不佳，這也是導致員工日后離開企業(yè)的原因之一。

　　不注重員工的發(fā)展與培訓。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個良好的發(fā)展前景，員工就會考慮作出新的選擇。

　　流動,流失,離職的'區(qū)別：

　　流動：為正常人才交流，是指組織內(nèi)員工的正常調(diào)崗等輪流上崗等良性人員流動;

　　流失：所謂員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。

　　離職：是指員工離職是雇員和雇主之間結(jié)束雇傭關(guān)系，員工離開原公司的行為。

　　對員工流動性的思考

　　員工流動性高其實是代表著這一行業(yè)正在迅速發(fā)展。如今處于高速發(fā)展的餐飲企業(yè)，人員流動性高的問題會越來越突出。一個服務員從培訓到上崗最快也要10天左右.而往往最缺少的就是服務員,新店陸續(xù)開張人員相當緊缺。部門經(jīng)理抱怨說：“不管對員工多好，最后都留不住!很多員工領(lǐng)了工資就走人” �，F(xiàn)在我們酒店工作的員工流失的速度讓管理層每天的神經(jīng)都會繃緊一弦。這就是行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

　　很多學術(shù)上的一些控制高流動性的管理方法要么效果不大，要么不適用。大多因為他們都是嘗試去改變這一發(fā)展規(guī)律，這當然是行不通的。順應行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，利用規(guī)律解決問題，才是行之有效的辦法。

　　餐飲業(yè)其實是一個門檻很低的行業(yè)，一線人員只要經(jīng)過一段時間的培訓都能勝任崗位的工作。同時這也為行業(yè)高流動性奠定了關(guān)鍵性的基礎(chǔ)。但是，有流出當然也會有流入，這就是規(guī)律。我們需要建立一套高效快速崗位培訓系統(tǒng),用來大量收納流入員工并以超低成本的盡快使其成為優(yōu)秀人員，這樣我們將得益于這一行業(yè)規(guī)律。這個高效系統(tǒng)我暫時稱其為“培訓員系統(tǒng)”TrainerSystem(TS) 。

　　現(xiàn)階段餐飲業(yè)95%的公司員工流動的動力就是更舒適的工作環(huán)境和更高的職位以及帶來的更高的薪水。我們可以利用這一個就職價值取向規(guī)律，將系統(tǒng)的核心動力定位在“晉升必備要素”Essential Elements of Promotion (EEP)維持系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。

　　下面以服務員崗位為例說明：

　　在公司現(xiàn)有的服務員職責中增加培訓員職責。

　　人員上: 挑選業(yè)務能力突出的服務員。

　　職責上: 除了繼續(xù)參加服務崗位工作外還擔當培訓新員工的職責。佩戴注明帶訓員工牌，方便新員工對帶訓員的識別，同時增強帶訓員的責任感。

　　薪資上：增加一定的崗位津貼。雖然會增加少許成本，但對于員工工作的激勵是十分必要的。同時也是區(qū)分帶訓員和普通服務員的實質(zhì)區(qū)別。

　　績效考核上：與接受培訓的新員工績效掛鉤。

　　人員配置上：完全可以取代現(xiàn)有領(lǐng)班崗位。

　　晉升職位：見習部長.

　　晉升必備要素：培養(yǎng)出一定比例的能接替自己崗位的人選。

　　優(yōu)點：加快崗位培訓速度，提升培訓質(zhì)量，合理規(guī)避高流動性風險。工作中培養(yǎng)管理能力，為見習部長人選做儲備。強調(diào)晉升必備要素，保持該系統(tǒng)可持續(xù)發(fā)展。能讓每位員工都得到培訓和晉升的機會。

　　缺點：易造成多名候選人競選一個職位的局面(解決這個問題的關(guān)鍵在于考核標準的完善。本文后面會提到)，從而增加管理機會成本。

　　綜上所述，這套系統(tǒng)的實施基本能解決了一線人員(服務員)的流動性大的問題。將“培訓員系統(tǒng)”的核心動力抽出放入公司的管理層崗位同樣適用，能成為公司人才梯隊培養(yǎng)最簡單有效辦法。

　　目前存在的困難及解決的辦法

　　當前,阻礙培訓員系統(tǒng)建立及公司規(guī)模化發(fā)展的最大敵人就是“經(jīng)驗主義”。

　　前廳工作，服務員的帶訓工作往往憑老服務員的經(jīng)驗傳授，所得出的效果參差不齊。帶訓過程中常常將一些不利于工作的習慣以及情緒傳遞給新員工。同時對于考核帶訓效果也無標準可言。領(lǐng)導單憑主觀臆斷一個新員工能力好壞是不公平的。

　　所以我們需要建立一套切實可行的執(zhí)行標準并一絲不茍的執(zhí)行。所謂切實可行的執(zhí)行標準，從本公司以及同行業(yè)一般工作環(huán)節(jié)收集總結(jié)的案例中總結(jié)得出的切實可行的最優(yōu)執(zhí)行標準(Optimal Implementation of Standards)。

　　關(guān)于標準的建立。首先，我們因該把案例的收集工作落實在基層管理者工作職責上，最基層的管理者得到的信息是最直接的�；鶎庸芾碚咄瑫r將得益于工作案例處理辦法的收集和總結(jié)工作。然后，公司整合基層管理反饋的信息形成最終的執(zhí)行標準。

　　在當前中餐餐飲業(yè)的激烈競爭中，我們是這場游戲的參與者，然而我們要做是這場游戲游戲規(guī)則的制定者。通過“培訓員系統(tǒng)”傳授中餐的“最優(yōu)執(zhí)行標準”。在工作的過程中不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀的新生力量。然而真正晉升成為高管的人數(shù)卻是有限的，其余優(yōu)秀的新生力量將有很大一部分會在同行業(yè)中另謀發(fā)展。這樣一批優(yōu)秀的新生力量將把我們“最優(yōu)執(zhí)行標準”帶到他們工作的地方。我們應該希望聽到他們說“你們應該看看某某某是怎么做的”

　　一些大膽的設(shè)想

　　其實目前的中餐企業(yè)處理食物的水平(生產(chǎn)力)還停留在封建社會。想想唐朝時候的廚子們除了沒有煤氣沒有抽油煙機,他們還缺什么?真正做到把佐料精確的每一克，火候控制到每一度，烹飪時間精確到每一秒，主料處理盡可能集中處理統(tǒng)一配送...簡而言之就是將優(yōu)秀廚師的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為“最優(yōu)執(zhí)行標準”將“培訓員系統(tǒng)”引入廚房。這樣不僅降低廚房人力成本，節(jié)約成本，提高產(chǎn)出效率，確保品質(zhì)的統(tǒng)一，而且最重要的是為公司規(guī)�；�發(fā)展奠定重要基礎(chǔ)。任重而道遠,這是中華餐飲發(fā)展和進步的必經(jīng)之路。也是我們每一個中餐企業(yè)的責任。

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