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阿里的企業(yè)文化建設(shè)案例
阿里可以在市場風(fēng)生水起，靠的是怎樣的企業(yè)文化呢，我們不妨一看。以下是CN人才小編搜集并整理的有關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)大家有所幫助!
不同的企業(yè)發(fā)展階段與對(duì)應(yīng)的文化策略
阿里的文化不是一天就是這樣的，也從最早的一開始創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)過16年的發(fā)展，到了現(xiàn)在這個(gè)樣子。整個(gè)阿里的文化，跟著我們的業(yè)務(wù)變化，也在做一些相應(yīng)的變化。
如果是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，建議大家學(xué)十幾年前阿里是怎么做的，那時(shí)可能對(duì)初創(chuàng)企業(yè)更有幫助。有些高管們特別想聽馬云講怎么做企業(yè)文化，有些東西他說的是很容易，因?yàn)樗呀?jīng)做成了這個(gè)樣子，但這個(gè)過程中的付出可能是他沒有講出來的東西。
我們都知道企業(yè)有一個(gè)生命周期，就像之前我查過一個(gè)數(shù)據(jù)，企業(yè)存活最長的是日本一家做建筑的公司，1400年的歷史。這是世界上最長的，但現(xiàn)代化的公司大概也就兩百多年或者西方三百年的公司，任何一家企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷從創(chuàng)立到成功、成熟再到衰亡的過程。組織文化在每個(gè)階段都會(huì)遇到各種各樣的問題，阿里在這過程中有一些經(jīng)驗(yàn)可以和大家分享。不同的階段，文化也是不一樣的。
整個(gè)阿里分成幾個(gè)大的階段，可以從業(yè)務(wù)上了解，因?yàn)槲幕畲蟮淖饔檬菐椭鷺I(yè)務(wù)成功。
文化最主要的是幫助公司，于外部是活得更長久，于內(nèi)部是能夠使員工之間的協(xié)同更好。
第一個(gè)階段是1999年到2003年，阿里從湖畔花園創(chuàng)業(yè)開始，那時(shí)只有一塊業(yè)務(wù)——電子商務(wù)B2B，從最早的18個(gè)人發(fā)展到2003年時(shí)500個(gè)人。
第二個(gè)階段是2003年到2009年，淘寶開始真正發(fā)揮作用，個(gè)人網(wǎng)購開始影響C2C的業(yè)務(wù)，支付寶也發(fā)展到了1萬人，這是一個(gè)跳躍式的階段。
第三個(gè)階段是2009年到2013年，打造了阿里的電子商務(wù)生態(tài)鏈：B2B、B2C、支付、物流，從1萬人發(fā)展到了3萬人。從2014年到現(xiàn)在，阿里一直還在發(fā)展中。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，包括各個(gè)行業(yè)各個(gè)商業(yè)領(lǐng)域都在設(shè)計(jì)。
阿里巴巴初創(chuàng)最早期，1999年的時(shí)候，那時(shí)候的企業(yè)文化很簡單，即六字方針：可信、親切、簡單。最早的時(shí)候，阿里巴巴沒有18個(gè)人，馬云剛回到杭州的時(shí)候就幾個(gè)人，有一些是他的學(xué)生，還有一些是學(xué)生的男女朋友。當(dāng)時(shí)想要做這樣的一個(gè)網(wǎng)站，覺得阿里巴巴的網(wǎng)站跟其他的平臺(tái)應(yīng)該有一些不同。不同在哪里?就是外邊的一些網(wǎng)站相對(duì)比較冰冷一些，我們想做一個(gè)有人情味，而且又比較簡單，操作方便的網(wǎng)站平臺(tái)。基于這樣的業(yè)務(wù)提出了在人也好，我們的做事方式也好，都應(yīng)該是保持一致的，這是我們的人，我們的工作方式，我們的產(chǎn)品，我們的服務(wù)，都是要做好可信、親切、簡單。
這一點(diǎn)在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)非常關(guān)鍵，就是要在大家加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)之前就要講清楚，其實(shí)那十幾個(gè)人最早選擇阿里巴巴，有幾個(gè)在外經(jīng)貿(mào)部做官方網(wǎng)站，就問他們要不要來杭州創(chuàng)業(yè)，如果來的話，是什么樣的條件，每個(gè)月拿500塊錢工資，如果他們?cè)诒本┑脑�，留在外�?jīng)貿(mào)部很風(fēng)光，如果說去其他公司，當(dāng)時(shí)的新浪或者雅虎中國，都不錯(cuò)。就是丑話當(dāng)前，給他們講清楚，在阿里能得到什么，要求是什么樣子的，這個(gè)對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期樂觀團(tuán)隊(duì)來講，非常關(guān)鍵。尤其作為創(chuàng)業(yè)的CEO或者創(chuàng)始人，要對(duì)每一個(gè)加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，要講清楚。然后把選擇權(quán)留給這些想要加入的同學(xué)，但是原則是很清楚的。
最早的企業(yè)文化，其實(shí)談不上企業(yè)文化，更多是團(tuán)隊(duì)的一種工作氛圍，其中最重要的是創(chuàng)始人他個(gè)人的一些觀念、看法、行為模式。到了2000年10月份的時(shí)候，應(yīng)該在互聯(lián)網(wǎng)圈里面，大家都知道，也應(yīng)該聽說過，那時(shí)候是互聯(lián)網(wǎng)的寒冬，全球的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，很多互聯(lián)網(wǎng)公司倒下。就是在這個(gè)時(shí)候阿里巴巴開始了第一次相對(duì)比較正式的提煉出來使命、愿景和價(jià)值官。因?yàn)樵谀莻�(gè)時(shí)候，阿里差點(diǎn)像其他公司一樣倒下去，這個(gè)時(shí)候很幸運(yùn)地請(qǐng)到了一個(gè)在PE做了很多年非常資深的一個(gè)管理專家，也是一個(gè)實(shí)踐者，就關(guān)明生，他來到阿里做的第一件事就是做了這三大運(yùn)動(dòng)，當(dāng)時(shí)跟馬總一起討論公司的企業(yè)文化，以及相應(yīng)的培訓(xùn)，以及管理的機(jī)制，搭建起來。
阿里是一家非常有意思的公司，因?yàn)槲艺f阿里組織文化時(shí)，也對(duì)比研究了很多全球的組織文化，包括微軟、IBM、華為、聯(lián)想等很多優(yōu)秀公司的組織文化。阿里跟其它優(yōu)秀公司有點(diǎn)不太一樣，這家公司很難說它處于哪個(gè)階段，有可能某些業(yè)務(wù)單元，已經(jīng)屬于死亡期。
阿里在整個(gè)過程中其實(shí)倒下了很多業(yè)務(wù)，也誕生孵化了很多業(yè)務(wù)，我把它定義為是一種灌木叢式的文化。它不像騰訊，騰訊像喬木，長得似龐然大物。但阿里是一個(gè)生態(tài)的東西，有些業(yè)務(wù)是屬于青春期的，有些業(yè)務(wù)是初創(chuàng)期，有些業(yè)務(wù)是成熟期，有些業(yè)務(wù)是衰退期，阿里的業(yè)務(wù)是比較復(fù)雜的。因此，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的文化也會(huì)很不一樣，這是阿里非常有意思的地方。
最早是1999年3月成立之初，那時(shí)有一個(gè)文化的雛形，這時(shí)的文化建設(shè)是很重要的。在最初可否達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)我們相信怎么樣做事能成功，這都很關(guān)鍵。
在1999年3月份，阿里就提出來了“可信”、“親切”、“簡單”三個(gè)關(guān)鍵詞，到了2000年10月的時(shí)候，由于互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)，阿里跟其它公司一樣，差點(diǎn)面臨倒下。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，起來的很快，倒下的也很快，跟整個(gè)創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣有關(guān)系。那時(shí)阿里也是。如果按照當(dāng)年的燒錢速度，基本上六個(gè)月就撐不下去了，后來出現(xiàn)了一個(gè)很重要的人物。
我認(rèn)為在公司文化的打造上，對(duì)阿里影響最大的有兩個(gè)人。
第一個(gè)是馬云，他在阿里的文化上影響是最大的，這一點(diǎn)毋庸置疑。
第二個(gè)是關(guān)明生(原GE中國去總裁，2001年52歲的關(guān)明生加入阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站任總裁兼首席營運(yùn)官，這一年的年底阿里巴巴實(shí)現(xiàn)盈利)，他把一些隱性的文化，變成了顯性的應(yīng)用機(jī)制，沉淀下來且得到了有效的傳承。這個(gè)過程用了差不多四年的時(shí)間，從2001年到2004年，打造了阿里的整個(gè)體系。在我看來，現(xiàn)在很多運(yùn)營的機(jī)制還是當(dāng)時(shí)的。
阿里五周年的時(shí)候，由于公司發(fā)展，人也越來越多，開始國際化，文化多元化。這時(shí)對(duì)價(jià)值觀也做了一些調(diào)整，有一些過去已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)在未必是合適的。因此會(huì)對(duì)文化做一些梳理和沉淀，理出來一些新的東西。
2009年阿里十周年，提出來了新的使命和愿景。那時(shí)阿里有一個(gè)膨脹期，第一，空降了很多的高管，原本高級(jí)別的管理者十個(gè)人能留下來的只有三個(gè)左右，不適應(yīng)的都被淘汰了。第二，阿里當(dāng)時(shí)覺得自己很了不起，這就是為什么把使命調(diào)整成“探索開放、透明、分享、責(zé)任的新商業(yè)文明”。后來在2012年的時(shí)候又調(diào)回去了，重新改回了原來的那個(gè)使命：“讓天下沒有難做的生意”。阿里回到業(yè)務(wù)上，回到了真正幫助這些中小企業(yè)更好地做生意的使命上。
2014年9月份，阿里整個(gè)集團(tuán)的IPO在全球領(lǐng)域已經(jīng)是最優(yōu)秀的公司之一了。但阿里也面臨文化上的挑戰(zhàn)和危機(jī)，一個(gè)是文化的稀釋，這是每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中一直會(huì)面臨的問題，人員多了，自然就會(huì)有一些新的東西進(jìn)來，新的東西進(jìn)來以后老的東西就會(huì)被打破，這是一個(gè)自然的過程。
因此，管理者在面對(duì)文化稀釋的時(shí)候，不用過分焦慮，但是要重視，因?yàn)槲幕♂屢恢睍?huì)存在的。
企業(yè)文化的本質(zhì)
文化有顯性和隱性的，文化到底是什么?通常書里會(huì)分成四個(gè)層面：
企業(yè)文化的四個(gè)層次，最核心的是精神層，再往上是機(jī)制層，再往上是行為層，再往上是物質(zhì)層。機(jī)制層影響行為層，行為層影響物質(zhì)層，而精神層的話是影響機(jī)制層，如果說這幾個(gè)層面是一致的，這家的企業(yè)文化會(huì)保持很好長久的發(fā)展。如果說一旦出現(xiàn)不一致，這家企業(yè)的文化要么上墻，要么很亂。
怎么建設(shè)公司的文化?
做文化的方法有很多，我梳理了三點(diǎn)，一個(gè)是溝通渠道，一個(gè)是文化系統(tǒng)，一個(gè)是激勵(lì)制度。我這三個(gè)在阿里的文化建設(shè)當(dāng)中發(fā)揮的作用是很大的。無論是對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是一些大型公司，確保上下級(jí)以及平行的定期和不定期的溝通是非常有必要的，這個(gè)確保大家對(duì)于文化，對(duì)于信息的理解保持一致，一旦員工和管理者對(duì)公司的決策、業(yè)務(wù)方向、文化現(xiàn)象理解出現(xiàn)偏差和不一致，這個(gè)公司的文化凝聚力就會(huì)明顯地下降。
建議對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，比如說十幾個(gè)人，幾十個(gè)人個(gè)的時(shí)候，每個(gè)月，至少每個(gè)月能夠保證全員的一次溝通，可以是半天時(shí)間，可以是一個(gè)小時(shí)，當(dāng)然形式的話可以多樣，但是一定要溝通，溝通的內(nèi)容和形式的話，由各個(gè)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)來定。
有幾點(diǎn)是很關(guān)鍵，比如公司的一些業(yè)績?cè)鲩L，讓大家看到成果興奮。第二，最基礎(chǔ)的做事原則，要反復(fù)地強(qiáng)調(diào)。第三，能夠借這個(gè)機(jī)會(huì)了解一下員工的狀態(tài)，聽一下員工的心聲。對(duì)于初創(chuàng)階段，可能沒有那么頻次高的新員工培訓(xùn)，每個(gè)月的溝通可以很有效地能夠讓員工了解公司的發(fā)展階段，以及公司的方向，以及該干什么不該干什么的有效途徑。
剛才講的第一個(gè)抓手就是反復(fù)講，確保溝通通暢，信息的傳遞透明，和大家的理解一致。另外一個(gè)，在阿里做的比較多，而且比較有效的一個(gè)抓手就是豐富的文化活動(dòng)，年會(huì)也好，一些特色活動(dòng)也好，節(jié)日活動(dòng)也好，包括每年組織的一些活動(dòng)。這些活動(dòng)本身是為了讓大家能夠在其中體驗(yàn)和感受到文化，你跟他講這家公司的文化是怎么樣，是沒用的。只有讓他自己在其中感受到被關(guān)懷，被尊重，有歸屬感，這個(gè)時(shí)候他會(huì)對(duì)這家公司的文化產(chǎn)生認(rèn)同。
另外一個(gè)增強(qiáng)員工歸屬感的，一年香，三年出，五年沉，就是為了鼓勵(lì)員工在這家公司更好地更長時(shí)間地工作，我們可以設(shè)置一些目標(biāo)性的接力，讓他們?yōu)檫@個(gè)目標(biāo)奮斗。這個(gè)相對(duì)挑戰(zhàn)比較大一些，尤其對(duì)90后的同學(xué)，他們的變動(dòng)比較快。還有一個(gè)抓手就是激勵(lì)制度，剛才講了價(jià)值觀加入到績效考核，這本身是一個(gè)鼓勵(lì)大家有價(jià)值觀的行為表現(xiàn)。
除了這個(gè)之外，我們也可以設(shè)置一些獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)項(xiàng)可以說是文化的風(fēng)向標(biāo)，你想鼓勵(lì)什么樣的行為，你就設(shè)置什么樣的獎(jiǎng)項(xiàng)，如果說你特別想強(qiáng)調(diào)，你就把獎(jiǎng)金設(shè)置地高一點(diǎn)，當(dāng)然獎(jiǎng)勵(lì)的形式可以豐富多樣，結(jié)合公司的特點(diǎn)，獎(jiǎng)金這個(gè)行為供參考。剛才跟大家簡單分享了企業(yè)文化落地的幾個(gè)抓手。接下來跟大家分享企業(yè)文化的本質(zhì)到底是什么?一開始有朋友問到，初創(chuàng)階段，業(yè)務(wù)那么麻煩，要不要抓文化?有一書叫《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》，這個(gè)是埃德加·沙因的一本著作。埃德加·沙因也是住址文化之父，他的總結(jié)非常有道理。說白了，企業(yè)文化，為什么要做企業(yè)文化?就是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展。如果說企業(yè)的業(yè)務(wù)得不到發(fā)展，公司不能成長，這個(gè)企業(yè)文化不是一個(gè)好的企業(yè)文化。
企業(yè)文化的目的不是讓大家其樂融融，而是說希望大家為了共同的目標(biāo)去努力，幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
跟大家分享一個(gè)案例和一個(gè)小故事，之前有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這家企業(yè)來參觀阿里學(xué)習(xí)交流，也知道阿里的文化做得不錯(cuò)，發(fā)現(xiàn)阿里的辦公用品是放在那邊隨意領(lǐng)取，員工用完了可以自己拿，想用哪個(gè)就用哪個(gè)，完全開放式的，不記名，不登記，因?yàn)檫@個(gè)是基于對(duì)阿里員工的一種信任，當(dāng)然背后其實(shí)阿里的員工也的確能夠很自律。他們看到這樣，回去也用了這樣的方式，讓員工自己領(lǐng)取，隨便拿隨便用，但是發(fā)現(xiàn)放到那就沒了，放到那就沒了，他們只是看到了一些行為或者表面的東西，但并不了解員工內(nèi)心深處到底是怎么認(rèn)識(shí)的，就是說它的基本理念和基本的假設(shè)是不同的，所以說不能照搬一些裝飾、布置，只是照搬這些東西，企業(yè)文化是不會(huì)起到作用的。
要搭建一個(gè)好的企業(yè)文化，必須要從底層做起，要先理清楚大家共同的認(rèn)識(shí)是什么，尤其一些基本假設(shè)，比如說相信員工是在沒有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督的時(shí)候，會(huì)努力干活還是會(huì)偷懶。有的人會(huì)相信無論有沒有領(lǐng)導(dǎo)，只要是他感興趣的工作就會(huì)努力工作，有的人則認(rèn)為，沒有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督，無論什么樣的工作，員工都會(huì)偷懶�；诓煌募僭O(shè)就會(huì)制定出來不同的制度，不同的制度就會(huì)產(chǎn)生不同的行為。所以說企業(yè)文化的建設(shè)，要配合公司的發(fā)展階段，由內(nèi)而外地各個(gè)層次需要做詳細(xì)的梳理，統(tǒng)一的來做，才可能取得很好的作用。
有朋友提到了如何把握文化打造的尺度?本來想打造一個(gè)自由的文化，結(jié)果導(dǎo)致了懶散。我不知道公司在提自由文化的時(shí)候，有沒有具體的行為標(biāo)準(zhǔn)，在阿里做企業(yè)文化，有一個(gè)很好的點(diǎn)，我自己感覺，就是能落到行為上，有具體的案例來描述這種行為是還是不是。你們要清晰地判斷出來什么是自由，什么是懶散，說實(shí)話，單口相聲的感覺不是特別好，有點(diǎn)憋屈。我可以談一點(diǎn)跟企業(yè)文化相關(guān)的。最后，文化的四個(gè)層次要一致，機(jī)制的建立要基于精神核心，行為模式要符合機(jī)制的要求，物質(zhì)層面要能支持行為和機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣才是
真正的文化落地，否則就會(huì)出現(xiàn)墻上文化、亞文化、暗文化等現(xiàn)象。
總結(jié)三點(diǎn)：
1.企業(yè)文化要高調(diào)的做，用常識(shí)去做。
2.企業(yè)文化的核心不會(huì)變，但內(nèi)容和形式都會(huì)變。
3.在實(shí)際決策人沒有變的時(shí)候，可以做文化升級(jí)，不建議做變更。
阿里比較有特色的四種文化
一、太極文化;
創(chuàng)始人的個(gè)性會(huì)深深影響著這家公司的文化，華為受任正非的影響非常大，阿里受馬云的影響很大，百度同樣也受李彥宏的影響。
公司CEO的個(gè)性不一樣，文化展現(xiàn)出來肯定是千差萬別。
馬云喜歡打太極，阿里很多人也喜歡打太極。太極其實(shí)是一種理念，每個(gè)人所看到的和悟到的都是不一樣的，所以文化也會(huì)不同。太極有陰陽，也就是有正反，它是矛盾的但又是統(tǒng)一的。所以想要學(xué)阿里的一些套路，如果光學(xué)一些點(diǎn)會(huì)非常難，除非你能夠真正理解它整個(gè)內(nèi)部的運(yùn)作機(jī)制是怎么樣的，否則的話很可能會(huì)走偏。
二、革命文化;
阿里早期是銷售導(dǎo)向的，其銷售人員絕對(duì)是值得聘請(qǐng)的，他們無論是業(yè)績還是能力都很厲害。無論你給他們一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，他們都能夠幫你賣出去，而且賣得很high。因?yàn)樗约合嘈胚@個(gè)東西，他們與客戶已經(jīng)變成了一種同盟的關(guān)系。馬云對(duì)毛澤東思想是比較重視的，我自己也覺得毛澤東思想是非常不錯(cuò)的，做業(yè)務(wù)的，尤其是對(duì)于CEO們，建議大家可以學(xué)一下毛澤東思想。
三、武俠文化;
這是淘寶的特色，淘寶之前每年都會(huì)舉辦武林大會(huì)。阿里每個(gè)人都有一個(gè)花名，最早從2003年才有的，因?yàn)?003年開始有了武俠的文化，這是一個(gè)非常有意思的事情。離開了阿里以后，大家見了面，一說話你就知道對(duì)方原來是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。這是一個(gè)非常強(qiáng)的文化，員工哪怕離開了這家公司，都會(huì)深深地有些烙印。
四、fun文化
因?yàn)榘⒗锕ぷ骱苄量�、很累，所以有一些輕松的打造氛圍的活動(dòng)，比如集體婚禮、興趣派、年會(huì)、阿里好聲音等等。阿里有很多的興趣派，例如攝影派、乒乓球派、羽毛球派等，每年都會(huì)組織興趣派的活動(dòng)，包括展會(huì)等。大家也可以結(jié)合自己的公司特點(diǎn)，做一些能夠營造氛圍的事情。
每家公司都可以基于我們的業(yè)務(wù)、人群打造特色的文化，這些東西是學(xué)不來的。比如銀行，你想打造一個(gè)fun文化，挑戰(zhàn)非常大，因?yàn)樗旧硎欠浅?yán)謹(jǐn)?shù)摹Ｋ�，不同的公司，不同的業(yè)務(wù)，它會(huì)誕生不同的文化形式。
在阿里做領(lǐng)導(dǎo)是非常不容易的，有很多在外企做領(lǐng)導(dǎo)做得很好的，在阿里為什么活不下去?因?yàn)榘⒗锊皇强磕愕倪^去獲得認(rèn)可的，需要你有真刀真槍，能夠靠你的個(gè)人魅力，靠你做出來的結(jié)果影響這個(gè)團(tuán)隊(duì)，否則的話，你就很難在阿里生存下去。
最后分享馬云的兩句管理名言作為結(jié)語，與大家共勉：
1、在別人都看到問題的時(shí)候要看到希望，在別人充滿希望的時(shí)候要看到問題，領(lǐng)導(dǎo)在很多時(shí)候要妥協(xié)，但妥協(xié)不是領(lǐng)導(dǎo)力。
你剛來的時(shí)候可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果過了一年你還在抱怨，那么你才是一個(gè)真正的混蛋。
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