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柳傳志語錄經(jīng)典大全
我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人,應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。下面是CN人才網(wǎng)小編給大家分享的柳傳志語錄經(jīng)典大全,希望大家喜歡。
1.第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都把工作當(dāng)事業(yè)來做,而一般領(lǐng)導(dǎo)者只是把自己當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人,或把工作當(dāng)作謀生的手段,這就有可能出問題,也容易出問題。在基業(yè)常青的企業(yè)中,怎樣讓職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)來做,是一個(gè)核心問題。
2.中國缺人才嗎?中國缺伯樂嗎?中國缺留住人才用好人才的機(jī)制嗎?人才的標(biāo)準(zhǔn)首先是信譽(yù)。信譽(yù)不僅僅是品德,還有能力。人才的訓(xùn)練和培養(yǎng)永遠(yuǎn)是“賽馬中識(shí)別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。
3.看油畫的時(shí)候,退到更遠(yuǎn)的距離,才能看明白。離得很近,黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點(diǎn),就能明白黑是為了襯托白,再遠(yuǎn)點(diǎn),才能知道整幅畫的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)提醒我們牢記目標(biāo),不至于做著做著就做糊涂了。
4.鴕鳥理論:當(dāng)兩只雞一樣大的時(shí)候,人家肯定覺得你比他小;當(dāng)你是只火雞,人家是只小雞,你覺得自己大的不行了吧,小雞會(huì)覺得咱倆一樣大;只有當(dāng)你是只鴕鳥的時(shí)候,小雞才會(huì)承認(rèn)你大。所以,千萬不要把自己的力量估計(jì)得過高,你一定要站在人家的角度去想。你想取得優(yōu)勢,你就要比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行。所以,當(dāng)我們還不是鴕鳥的時(shí)候,說話口氣不要太大。
5.我覺得張瑞敏李東生任正非等很多企業(yè)家在中國都是很了不起的人物。首先,不管結(jié)果如何,他們把完全不可救藥的企業(yè),在當(dāng)時(shí)非常困難的條件下做大做強(qiáng),而且大都是國有的,為國家做事,這本身就是非常高尚的一種情操。其次,在激烈的競爭中,他們能夠獨(dú)樹一幟,比如張瑞敏在海外的做法,就是在樹立自己的品牌。這個(gè)過程中,他沒有選擇并購,而是自己去創(chuàng)建。這個(gè)方式肯定有諸多困難,要去摸索,等于在為后人做探索。
6.所謂企業(yè)說白了是要賺錢的,這是企業(yè)的使命。不能先于這個(gè)使命,去談社會(huì)責(zé)任民族使命,否則是空話。沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做,這樣的事也不能干。作為公司的法人代表,我的工作是艱難的,最難的地方在于冒風(fēng)險(xiǎn),冒商業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生是因?yàn)槲覀儑业恼叻稍诓粩嗟匮葑兺晟。企業(yè)要理解在轉(zhuǎn)軌期國家法律和政策的不嚴(yán)密。
7.企業(yè)管理三要素——建班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍。企業(yè)管理理論有點(diǎn)像爬珠穆朗瑪。你可以從北坡上,也可以從南坡上,每條路都能登到峰頂。但你必須有自己的理論,因?yàn)槟憧偛荒茏寛F(tuán)隊(duì)一半從北坡上,一半從南坡上,或者一會(huì)兒從北坡上,一會(huì)兒從南坡上。產(chǎn)品靠信譽(yù)銷售。企業(yè)靠信譽(yù)生存?偨(jīng)理靠信譽(yù)做火車頭。沒有信譽(yù)就沒有參與競爭的資格。企業(yè)是一部機(jī)器。部門是齒輪,人也是齒輪,齒輪與齒輪如果不咬合,這部機(jī)器就不會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)。
8.到河岸是我們的目標(biāo),這是人人看清的事情。難的是如何搭橋,如何造船,或者學(xué)會(huì)游泳。在根本不會(huì)游泳的情況下奮不顧身地跳入水中,除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外,什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個(gè),聯(lián)想要做能成事的英雄。
9.哎喲,里面那么多好吃的。過去困難時(shí)期,買東西都要排隊(duì),沒有那么多好吃的。逛食品店的時(shí)候容易回憶起當(dāng)時(shí)的情景,這是一種很愉快的事情。
10.聯(lián)想需要各種各樣的人才,但主要是三種人才:能獨(dú)立做好一攤事的人;能帶領(lǐng)一班人做好事情的人;能審時(shí)度勢,具備一眼看到底的能力,制定戰(zhàn)略的人。
11.治理一家企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。這里面有方方面面要考慮的問題,牽一發(fā)而動(dòng)全身。你如果為了解決某一個(gè)問題就單兵突進(jìn),這個(gè)問題看似解決了,其他方面全亂了。
12.我要把聯(lián)想辦成一個(gè)長期的企業(yè),一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo),只有從制度化從人才上從班子上做準(zhǔn)備。聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個(gè)人,而是在培養(yǎng)一層人。
13.管理最重要的是“建班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍”
14.撒上一層土,夯實(shí)了,再撒上一層土,再夯實(shí)了。
15.企業(yè)文化:小企業(yè)發(fā)展看老板,大企業(yè)進(jìn)步看文化
16.我不會(huì)用言語去回應(yīng)質(zhì)疑,我只用具體的業(yè)績贏取信任。
17.不走仕途;不做改革的犧牲品;不和民營企業(yè)比財(cái)富。
18.“管理三要素”,即“建班子”“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”。
19.宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥,要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。
20.人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設(shè)定的目標(biāo)方向去努力!
21.不要成為改革的犧牲品。(后來改為:“不要在改革中犯錯(cuò)誤。”)
22.我們在選拔人才時(shí)要求“德才兼?zhèn)?rdquo;,而且“德”一定是放在第一。
23.“民營”就是四自,即“自籌資金,自由組合,自負(fù)盈虧自我審查”。
24.每個(gè)人都面臨著挫折和失敗的可能,這是我們每個(gè)人人生經(jīng)歷的一部分。
25.聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務(wù)如何定位?就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對待。
26.人才的培養(yǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的不斷實(shí)踐的過程,即做事——能力增長——做更大的事。
27.創(chuàng)業(yè)過程艱苦,困難不計(jì)其數(shù),有一陣子我天天失眠,頭痛,但我從來沒有動(dòng)搖過。
28.回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史.沒有哪一個(gè)不是善于因時(shí)順勢,同時(shí)又自強(qiáng)不息的結(jié)果。
29.一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)陌生領(lǐng)域,在制定戰(zhàn)略時(shí),專業(yè)知識(shí)并不重要,關(guān)鍵在于摸清基本規(guī)律。
30.惡劣的環(huán)境下,搭建一個(gè)溫室,讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中,適合我的留下,不適合的扔掉。
31.無論風(fēng)險(xiǎn)投資還是并購?fù)顿Y,CEO的選擇重于行業(yè)選擇。(聯(lián)想投資的理念是“事在先,人為重。”)
32.這是一場賽跑。跑在前面的人說:“你在后面吃土吧。”他跑得快,我在后面吃土,這沒錯(cuò)。咱們現(xiàn)在必須狠下心來,踏踏實(shí)實(shí)在后面“吃土”,但心里的希望是做“領(lǐng)跑”。
33.激勵(lì)首先是體制問題。沒有責(zé)任制的企業(yè)從根本上沒有激勵(lì)。沒有責(zé)任制體制,企業(yè)這個(gè)大廟可能窮得一文不名,但經(jīng)營者也許富得流油。只有建立了責(zé)任制體制才會(huì)一榮俱榮,一損俱損。
34.在企業(yè)的初期狀態(tài),目標(biāo)是一個(gè)暗藏的朦朧的意識(shí)。因?yàn)槟氵很弱小,對瞬息萬變的市場和企業(yè)還缺乏把握,無論你具有怎么樣的信心,目標(biāo)對于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個(gè)遠(yuǎn)大抱負(fù)因而無法量化與明確。
35.你(楊元慶)知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大,小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥那么大時(shí),小雞才會(huì)心服。只有贏得這種“心服”,才具備了在同代人中做核心的條件。
36.我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人,應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下,需要我的時(shí)候我出來,應(yīng)該也是我義不容辭的事情;谶@個(gè)考慮,就出來再重新工作。我不可能在失敗的時(shí)候退下來,一定是走到勝利的軌道以后我才下來。
37.從社會(huì)責(zé)任上講,我覺得企業(yè)根本的社會(huì)責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品,認(rèn)真交稅,把客戶服務(wù)好,公益只是一種社會(huì)潤滑劑,主要責(zé)任還在政府,需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會(huì)和政治改革,不能把社會(huì)責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。
38.前面,草地泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時(shí)候,我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察,然后小心翼翼地輕手經(jīng)腳地去踩去試。當(dāng)踩過三步五步十步二十步,證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅(jiān)實(shí)的黃土路的時(shí)候,則毫不猶豫,撒腿就跑。
39.我就是盡量少惹事,少叫什么水軍上來惹我,我也盡量少惹事,真的要遇到這種事兒,我根本不需要用水軍,聯(lián)想在全國有五萬多員工,我發(fā)動(dòng)一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式,當(dāng)被問及對網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時(shí),柳傳志如是說。
40.妥協(xié)也好,堅(jiān)持也好,目的性一定要清楚,目的性清楚了,我相信就會(huì)把握得好這個(gè)度。妥協(xié)不是目的,妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個(gè)手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的,不懂這個(gè)手段,那就會(huì)出事。這兩個(gè)一定要?jiǎng)側(cè)岵?jì),把握者本身還要有很高的政治智慧。
41.看畫理論:看畫,退到更遠(yuǎn)的距離,才能看得清楚。畫油畫的時(shí)候,離得很近,黑和白是什么意思都分不清楚;退得遠(yuǎn)點(diǎn),能明白白是黑為了襯托白;再遠(yuǎn)點(diǎn),才能知道整個(gè)畫的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)刻刻提醒我們牢牢記住目標(biāo),不至于做著做著就糊涂了,不至于游離目標(biāo)之外。
42.任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨(dú)樹一幟,堅(jiān)決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā),都是先把積累做好,水到渠成往前走。這個(gè)做法相對任正非要緩慢一些,但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣,南坡達(dá)到頂峰更快一些,但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡,這本身就使我對他充滿敬重。
43.兩年前的今天,我說一句大話:“叫戴爾先生認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí),什么是聯(lián)想!誰叫楊元慶!”話說出去之后兩年,結(jié)果是我們比較深刻地認(rèn)識(shí)到“誰是戴爾”。這一拳挨得好!讓我們清醒,讓我們從盲目目信中走出來,總結(jié)教訓(xùn),認(rèn)真研究戴爾,學(xué)習(xí)戴爾,然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰(zhàn),一定要見個(gè)分曉。
44.(對一個(gè)跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法)第一,最基本的一條是對業(yè)務(wù)的深刻理解。第二,能有非常強(qiáng)的目的性,采用斗爭妥協(xié)等不同的手段來形成一個(gè)好的管理層班子,這一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強(qiáng),要不然妥協(xié)就沒價(jià)值。第三,要制訂出更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略,把企業(yè)帶到一個(gè)更高目標(biāo),并且懂得如何分步實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。
45.中玻要收購藍(lán)星玻璃,中玻的周誠是大能人,藍(lán)玻的張昭珩也很能干,兩邊怎么合并?根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友,交了一年,研究好誰當(dāng)董事長,誰當(dāng)CEO,將來各自的部下怎么融合,最后合并很順利,兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的,因?yàn)槲覀兗娌⑦^別人,也親身體驗(yàn)過兼并存在什么問題,才會(huì)出這樣的主意。
46.企業(yè)制定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)不難。難的是兩點(diǎn):一是目標(biāo)的合理性和可能性;二是制定目標(biāo)之后不為其他因素所動(dòng),能夠堅(jiān)決地不管不顧地去做。什么是企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng),要干到多大,錢和人往哪里投。當(dāng)今世界五彩繽紛,機(jī)會(huì)與陷阱同在。關(guān)鍵是看清楚,設(shè)計(jì)好我們最終要飛多高多遠(yuǎn),尋找我們需要的天空和陽光,尋找屬于我們的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。
47.很難想象,一個(gè)企業(yè)既做電腦,又做房地產(chǎn),還做投資,然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵(lì)。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競爭,想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略,進(jìn)行激勵(lì)。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人,可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。
48.(聯(lián)想并購IBMPC事業(yè)部)到目前為止,取得這樣的成果,我總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn):就是預(yù)先要把事情想清楚,把戰(zhàn)略目的步驟,尤其是出了問題如何應(yīng)對,一步步一層層都想清楚;要有系統(tǒng)地想,這不是一個(gè)人或者董事長來想,而是有一個(gè)組織來考慮。當(dāng)然,盡管不可能都想得和實(shí)際中完全一樣,那么意外發(fā)生時(shí)要很快知道問題所在,情況就很好處理了。
49.(企業(yè)家的主要失敗原因)一是沒有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè),做著做著就想向政治靠攏了,有心參與政治,結(jié)果卻把企業(yè)做死了;二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西,侵犯了股東的,甚至是國家的利益;三是把長跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長猶如跑步,倘若一萬米有25圈,有的企業(yè)家為了得到眼光追逐,前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑,力氣很快用完,5圈之后便退下來。
50.領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1,有了這個(gè)1,帶上一個(gè)0,它就是10,兩個(gè)0就是100,三個(gè)0是1000。