公司創(chuàng)始人應(yīng)如何平衡各方關(guān)系
許多初創(chuàng)企業(yè)的董事會(huì)中，投資者太多。還有一些在挑選主席或獨(dú)立董事時(shí)出了錯(cuò)。雖然想要做到平衡實(shí)屬不易，但仍是有法可循的。
NO.1 重中之重——確定合適的主席人選
雖然大多數(shù)CEO不愿意承認(rèn)這一點(diǎn)，但事實(shí)上，一家公司最為關(guān)鍵的人物角色非董事會(huì)主席莫屬。雖然不直接負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)營(yíng)，但他們是關(guān)鍵的決策人。因此，CEO處理好與董事會(huì)之間的關(guān)系非常重要。有人認(rèn)為，主席只是一個(gè)月出現(xiàn)一次。但以我這么多年的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，他們可能會(huì)花上一整天或一個(gè)星期來(lái)與CEO、管理團(tuán)隊(duì)以及其他董事會(huì)成員討論公司事務(wù)，就某個(gè)特定領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)遇深入交流。
NO.2 合格的主席是凝聚董事會(huì)的中堅(jiān)力量
只要主席對(duì)成員保持信任，那他就能夠在董事會(huì)內(nèi)部出現(xiàn)裂縫時(shí)及時(shí)補(bǔ)救，達(dá)成共識(shí)。
NO.3 合格的主席管理要求較為嚴(yán)格
優(yōu)秀的主席會(huì)按時(shí)舉行董事會(huì)議，以清晰的思路總結(jié)公司的內(nèi)外環(huán)境，確保每位成員用心聆聽(tīng)，給予關(guān)鍵議題足夠的重視。這些事情雖然聽(tīng)上去簡(jiǎn)單，但做起來(lái)并不簡(jiǎn)單。
舉個(gè)例子，我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)創(chuàng)始CEO擔(dān)任主席的，結(jié)果卻是陷入困境。因?yàn)橥顿Y者總是會(huì)提出一系列出乎意料、難以解答的問(wèn)題。通常，創(chuàng)始CEO會(huì)有種向投資者卑躬屈膝的感覺(jué)。但高質(zhì)量的、獨(dú)立的董事會(huì)主席就不會(huì)這樣，他們對(duì)管理的要求較為嚴(yán)格，會(huì)更加全面地考慮問(wèn)題，確保公司穩(wěn)固、有序的經(jīng)營(yíng)。
NO.4 獨(dú)立董事也很重要，最佳選擇方式是通過(guò)人際網(wǎng)絡(luò)
人際網(wǎng)絡(luò)包括公司投資者、管理團(tuán)隊(duì)和非執(zhí)行董事。如果你將這些全部串聯(lián)在一起，將組成一張巨大的網(wǎng)絡(luò)。就算串聯(lián)沒(méi)有成功，對(duì)于公司推出某項(xiàng)研究也毫無(wú)壞處。一般情況下，獵頭非常善于尋找合適的獨(dú)立董事，你可以明確向他提出你的要求，這些要求取決于不同時(shí)間點(diǎn)上董事會(huì)存在的優(yōu)勢(shì)與不足。
NO.5 理想狀態(tài)下，董事會(huì)成員人數(shù)不超過(guò)8人
董事會(huì)規(guī)模一般為8人，但也有例外，有時(shí)會(huì)多至10人。那么你要如何確保每個(gè)人都擁有話語(yǔ)權(quán)呢?從成員組成角度來(lái)看，我認(rèn)為CEO和CFO都應(yīng)該要加入董事會(huì)。另外，銷售主管、營(yíng)銷主管和技術(shù)主管也要加入，當(dāng)然了，他們沒(méi)必要每次會(huì)議都參加。剩下的2至4個(gè)位置，就留給獨(dú)立董事和投資人。
NO.6 董事會(huì)中的投資者人數(shù)最好少于3人
許多創(chuàng)始人在接受VC或直接股權(quán)(PE)投資之后，往往會(huì)忽略外界對(duì)于公司的看法。比如說(shuō)，大多數(shù)基金是10年為一個(gè)周期，我們要明確地知道某個(gè)基金處于周期中的哪一階段，才能確定它的退出時(shí)間。
董事會(huì)中的'投資者都互相知道對(duì)方的實(shí)力、下輪融資的時(shí)間以及面對(duì)收購(gòu)時(shí)可能的行為表現(xiàn)。所以說(shuō)，兩三個(gè)投資者可能容易達(dá)成一致，站在同一陣營(yíng)。但如果超過(guò)6位，那他們之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系可能會(huì)在很大程度上影響董事會(huì)的效率。
NO.7 理想狀態(tài)下，一年至少要開(kāi)6次董事會(huì)
首先，你至少要確保一個(gè)季度開(kāi)一次董事會(huì)。其次，你還要就未來(lái)的發(fā)展預(yù)測(cè)和戰(zhàn)略研討進(jìn)行兩次會(huì)議。所以，一年最少要保證6次會(huì)議。通常，大多數(shù)公司都是一年8次董事會(huì)，因?yàn)榭傆幸恍o(wú)法避免的緊急情況發(fā)生。
NO.8 管理團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該浪費(fèi)時(shí)間為參加董事會(huì)準(zhǔn)備PPT演示稿
管理團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)繁忙，時(shí)間本來(lái)就緊張，浪費(fèi)在總結(jié)公司日常經(jīng)營(yíng)上面太不值得。所以說(shuō)，專門(mén)為在董事會(huì)上匯報(bào)而做PPT是非常不應(yīng)該的。
NO.9 董事會(huì)成員在討論正事之前或之后，應(yīng)該坐下來(lái)一起吃頓飯
當(dāng)然，也不是說(shuō)每次開(kāi)會(huì)都得一起吃飯。但人在用餐這種非正式場(chǎng)合時(shí)，情緒會(huì)比較放松，能夠在討論正事的同時(shí)，促進(jìn)相互之間關(guān)系的熟稔，為原有的關(guān)系注入生機(jī)和活力，有利于人際交往。
NO.10 董事會(huì)要隨著公司的發(fā)展和增長(zhǎng)，進(jìn)行不斷的演進(jìn)和變革
企業(yè)在每一個(gè)不同的增長(zhǎng)階段都需要不同的領(lǐng)導(dǎo)人。比如說(shuō)，當(dāng)你處于起步階段時(shí)，空有想法，沒(méi)有資金和客戶，這時(shí)候你需要的就是經(jīng)驗(yàn)豐富的、有營(yíng)銷和公關(guān)資源的創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)。再比如過(guò)幾年之后，進(jìn)入IPO前期，你需要的就是能夠組織好公司結(jié)構(gòu)的、管理好幾千名員工的經(jīng)營(yíng)性領(lǐng)導(dǎo)。再比如說(shuō)，非執(zhí)行董事終究有一天要將自己的位置拱手讓人�？傊�，你需要根據(jù)不同時(shí)期的特點(diǎn)，來(lái)合理選擇不同的公司領(lǐng)導(dǎo)人。
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