世界一流大學的教師薪酬體系特征與啟示

　　世界一流大學的教師薪酬體系特征及啟示

　　——以美國5所一流大學為例

　　《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)》提出：“到2020年，建成一批國際知名、有特色、高水平的高等學校，若干所大學達到或接近世界一流大學水平。”美國擁有為數(shù)眾多的世界一流大學，在英國《泰晤士報高等教育副刊》2012-2013年世界大學排行榜中，前50名的大學中有29所是美國大學。優(yōu)質的美國高等教育得益于大學里頂尖級的師資隊伍，以及能夠吸引和保留這些杰出教學科研人才的薪酬體系。在美國發(fā)達的市場經濟及高等教育分權的體制下，美國的大學內部管理高度自治，其薪酬體系的設計與管理也極具鮮明的市場化特征。

　　為分析美國一流大學的薪酬體系特征，筆者選取了世界大學排行榜中前5名的美國大學的作為分析對象，排名由高低依次是加州理工學院、斯坦福大學、哈佛大學、麻省理工學院、普林斯頓大學。這5所大學都是世界上享有頂尖學術地位、聲譽、財富和影響力的私立大學，有著悠久的歷史，其專任教師和杰出校友獲得過多項諾貝爾獎。本研究將歸納這5所世界一流大學專任教師薪酬體系的主要特征，在此基礎上對比我國高校薪酬體系存在的問題，嘗試給出對未來我國高校薪酬管理與改革的一些建議。

　　一、美國5所一流大學的薪酬體系特征

　　薪酬是指員工作為雇傭關系的一方所得到的各種形式的財務回報、有形服務與福利，它包括直接以現(xiàn)金形式獲得的報酬和間接以福利方式獲得的報酬。薪酬體系，又稱薪酬制度、薪酬模式，是大學依據制定的各類各級教師的薪酬標準體系，決定著薪酬結構、薪酬水平的調整。筆者從薪酬體系的目標、薪酬水平、薪酬類型、薪酬增長機制、薪酬管理、福利計劃等6個方面歸納出五所一流大學薪酬體系的主要特征。

　　(一)薪酬目標強調外部競爭性、內部公平性和體現(xiàn)績效

　　薪酬目標是組織設計薪酬體系的指導方針，不同的薪酬目標決定了組織的薪酬政策與內容，薪酬目標是為了達到組織的某些特定的目標。從美國5所一流大學薪酬政策看，其薪酬目標主要突出了外部競爭性、內部公平性和體現(xiàn)績效這3個主要原則。

　　1.外部競爭性一方面指學校教師薪酬要高于區(qū)域內其他高校相應職位教師的薪酬水平，如哈佛大學“提供給教師在波斯頓地區(qū)具有競爭力的工資”，及加州理工大學“根據同區(qū)域內的市場調查結果制定合適工資率”。另一方面，外部競爭性也強調高于市場其他行業(yè)的工資水平，如普林斯頓大學明確提出“要根據市場工資趨勢來調節(jié)大學教師收入”。

　　2.內部公平性也是5所大學薪酬體系的重要目標。公平性指大學內部不同系列相似職位職員橫向之間或同一系列不同崗位人員縱向之間的薪酬水平的公平性。公平性的目標原則要求學校根據教師們的能力、技術、崗位及勞動價值等公平地支付不同的工資，從而讓教師們對薪酬體系有著公平感的認同，進而得到良好的激勵。同樣，5所大學的薪酬目標中無一例外地都提出了要建立公平、公正的薪酬體系，體現(xiàn)不同崗位的相對價值。

　　3.部分大學的薪酬目標中突出強調了績效與薪酬之間的關系。績效工資所體現(xiàn)的理念是對教師個體貢獻的重視，將教師的績效與工資相掛鉤，實現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬的目標。普林斯頓大學的薪酬目標最能體現(xiàn)對績效的重視，提出薪酬體系要“提供非歧視的基于績效的工資體系”，麻省理工學院薪酬辦公室也在政策目標中強調“技能、知識、貢獻及適應能力的不斷提高”。

　　(二)薪酬水平基于市場調查確定，具有較強的外部競爭力

　　美國一流大學面向全社會甚至全世界競爭優(yōu)秀人才，教師的薪酬水平主要取決于市場價格，而如何確定市場薪酬率，5所大學都是以市場薪酬調查數(shù)據作為制定本校薪酬政策的重要依據。最為典型的是麻 省理工學院專門成立了薪酬辦公室(compensation office)，在學校網站上詳細介紹了薪酬調查的過程和方案。“首先，界定相關勞動力市場包括其他類似的學術機構及相關行業(yè)。其次，密切關注相關勞動力市場的薪酬動態(tài)，組織或參與多種薪酬調查獲取相關勞動力市場的薪酬信息，并且盡可能的獲得行業(yè)基準職位的工資信息，通常這些基準職位指在高等教育中的典型職位及在其他職業(yè)中很容易與MIT中相當?shù)墓ぷ鲘徫�。最后，基于這些工資數(shù)據，薪酬辦公室將每年評價現(xiàn)有的學校工資水平和范圍，以決定是否需要進行調整”。

　　在獲得年度薪酬調查數(shù)據的基礎上，美國一流大學制定了高于其他高等教育機構的具有競爭力的薪酬水平。據2013年美國教師聯(lián)合會的工資調查結果田顯示，5所一流大學教師的平均工資水平遠高于公立大學教師平均水平，也高于私立大學的平均工資水平。美國大學教師的學術頭銜主要分為講師、助理教授、副教授、教授四類，比較不同學術頭銜的教師工資水平，5所一流大學也同樣具有競爭力。以斯坦福大學為例，調查顯示斯坦福大學教授平均年薪為207,000美元，比授予博士學位的公立大學教授平均高67.7%，比授予博士學位的私立大學高23.9%;副教授平均年薪135，100美元，比公立大學副教授平均高60.3%，比私立大學副教授高29.9%;助理教授平均年薪111,300美元，比公立大學助理教授高52%，比私立大學助理教授高22.8%�？梢娛澜缫涣鞔髮W有著比美國其他公立和私立大學更具有吸引力的工資待遇。

　　與美國社會的其他行業(yè)相比，5所大學教師的薪酬水平也同樣具有很強的競爭力。根據美國勞工部2012年對各行業(yè)的統(tǒng)計分析結果，全美大學教師的平均工資為73770美元，在美國22個行業(yè)中排名第5，大學教師工資是美國行業(yè)平均工資的1.6倍。上述勞工部的大學教師工資調查結果包括了美國授陽博士、碩士、學士學位等各類全部高校，若是只考慮這5所一流大學的工資水平，同樣根據上述教師聯(lián)合會的調查結果，2013年5所一流大學教師的均均工資為157780美元，遠超過了美國所有行業(yè)的最高工資，由此可知，這5所——流大學的教師有著令人羨慕的工資待遇，為學校頂尖人才安心從事教學和科研工作提供了強有力的保障。

　　(三)薪酬類型以協(xié)議工資制為主要形式

　　美國的大學薪酬類型主要有協(xié)議工資和單一工資兩種形式。協(xié)議工資(Contract Salary System)指教師的年工資是通過與院系或學校之間協(xié)商來確定的，學�；蛟合蹈鶕�教師的工作經驗、教學效能、學術活動和社會化服務等多方面綜合因素，并據此與教師進行協(xié)商共同制定工資水平。單一工資制(sinzle Salarv System)是指學校會根據每位新聘教師的學歷工作經驗等設定其進人工資的某一等級，然后隨著教育水平和工作經驗及績效的提高，每年工資提升一定的百分比，或是晉升到下一等級。

　　從考察的5所大學來看，除了加州理工大學實行單一等級工資制以外，其他4所大學都是對專任教師實行協(xié)議工資，而對行政管理及后勤人員實行單一等級工資制。協(xié)議工資制反映的是高校對教師工作的一種假設預期，它的基本理念在于教師的教學和科研能力是判斷其薪資水平的主要依據，在基本約束下，不同的高校會在遵守這一原則的基礎上制定不同的標準來確定初任教師的起始工資水平，引。在協(xié)議工資制度下，一流大學的教師的工資因人而異，且相互保密，工資的調整和變動都根據協(xié)商結果確定。在美國的勞資關系中，這種做法被稱為是教師法定的談判權利，這是一種基于政治學邏輯的教師薪資制度取向，通過雙方的對話交流，來實現(xiàn)教師要求改善工資待遇、減少工作時間、改善工作環(huán)境等話語權。

　　盡管協(xié)議工資制是主流，但加州理工大學實行的單一等級工資制也有值得借鑒之處。以加州理工大學2013年的單一等級工資標準為例，所有教師都被置于工資等級表中的某一等級，并根據資歷和績效得到相應工資或晉升下一級。該等級標準表具有如下特點：第一，工資等級數(shù)量較多，給教師足夠的發(fā)展空間。美國加州理工大學的教師薪酬等級共分15個工資等級，對應學校的等級36至50，較多的等級數(shù)量給出了教師專業(yè)不斷成長的階梯。第二，最高與最低等級間工資差距大，激勵明顯。加州理工大學教師工資最低等級的最小值為每年18,720美元，最高工資等級最大值為300000美元，最高工資約是最低工資的27倍。第三，隨著等級的提高，工資范圍也逐漸變寬。這種寬帶薪酬給出了每一個等級的工資范圍，且工資范圍隨著等級增加而增加，由最低等級工資范圍的21280美元增加到了235000美元，持續(xù)的工資寬帶的增加為教師未來職業(yè)生涯發(fā)展提供了持續(xù)不斷的薪酬激勵。

　　(四)薪酬管理以學院為主，實行年薪制

　　美國高校管理的基本模式是以院為主，各院系掌握著充分的自主和自由，學校主要負責統(tǒng)籌安排，制定指導性計劃和意見。因此，美國一流大學的教師薪酬管理權力幾乎都在學院和系，由校長和教務長領導。學院根據自身財力、教師業(yè)績情況協(xié)議教師工資，實行兩級管理。如斯坦福大學的規(guī)定“所有教師的工資在與之協(xié)商之前必須經由學院院長和教務長的批準”。因此，教師的聘任、續(xù)聘、晉升及協(xié)議工資的調整主要由院系根據學校制定的相關政策負責具體實施。

　　美國一流大學對專任教師普遍實施年薪制，年薪按9個月學術年或12個月財政年計算，通常平均到每個月支付給教師，也有如加州理工大學那樣每兩周的周五支付一次教師工資。在年薪制下，美國一流大學的教師薪酬構成簡單且較為穩(wěn)定，主要由基本工資和福利構成，此外有一些加班補貼，輪班補貼、暑期工作薪酬等額外的工資�；�本工資是美國一流大學教師薪酬的主要構成，據美國教師聯(lián)合會2013年的調查結果顯示，5所一流大學教師基本工資占總薪酬的比例分別為加州理工大學83.27%，普林斯頓大學82.18%，斯坦福大學81.49%，麻省理工學院79.14%，哈佛大學78.79%~51。其中總薪酬包含基本工資及機構的平均福利支出。較高比例的基本工資為教師收人提供了穩(wěn)定的來源和保障。

　　(五)薪酬調整與增長具有穩(wěn)定機制

　　美國一流大學薪酬體系有著完善的工資調整和增長機制，該機制相對穩(wěn)定并兼顧公平性，整體調整學校的薪酬水平和結構，9)，主要有4種機制。

　　1.定期的薪酬普遍增長。在加州理工大學實施單一等級工資制度的學校里尤其明顯，學校會定期根據市場工資率調整各等級的教師工資標準，使得教師工資能夠與市場工資變動趨勢相一致。

　　2.協(xié)議加薪。在協(xié)議工資制度下，美國—流大學教師可以提出增加工資的申請，由學院院長或教務長討論并根據績效表現(xiàn)、院系政策及財政收入情況決定是否給予提高，如果教師對加薪結果不滿意還可以到學校調節(jié)委員會去解決。

　　3.公平性工資提高。美國一流大學十分關注不同崗位間職責與薪酬的公平性，一旦對具備同樣工作經驗、教育經歷的崗位給予的薪酬不同，會允許教師提出并根據情況給予及時的調整，這種調整與個人績效無關。如普林斯頓大學的工資政策中提出，“當兩個相似工作崗位或職稱之間或是新雇傭教師與已有教師之間的工資存在顯著性差異時，教師可提出申請公平性的工資增加”。

　　4.晉升帶來工資的提高。無論是協(xié)議工資制還是單一等級工資制度下，教師學術頭銜的提高都會給教師帶來相應的工資提高，如麻省理工學院教師晉升帶來的工資提高在5%—15%左右。

　　(六)薪酬福利多樣化、人性化，是薪酬的補充

　　多樣化的福利計劃是美國一流大學提供給教師們除基本工資和績效獎勵以外的重要的薪酬補充形式。這5所一流大學都成立了福利辦公室，為教師們提供多樣化可選擇的福利計劃。這些福利計劃主要有3種類型：一是根據聯(lián)邦、州和地方的法律規(guī)定單位必須提供的福利如受傷工資、失業(yè)工資;二是基本的福利保障，如醫(yī)療保險、牙醫(yī)、人身保險、退休金等。三是一流大學具有學校特色的福利，如教師子女學費補助、子女幫扶計劃、優(yōu)惠券、健康咨詢、帶薪假期、病假、事假等。教師們可以結合個人及家庭需要，選擇相應的福利計劃，并可以每年重新調整。

　　由此可見，世界一流大學給出的福利保障覆蓋面廣且極具人性化特色，既包含了基本的各項醫(yī)療養(yǎng)老保險等，也充分考慮了教師的工作發(fā)展，休假，退休養(yǎng)老的問題，同時還照顧到了教師的家庭生活與孩子撫養(yǎng)等，使教師減輕生活顧慮，全身心投入到教學科研工作中。另外，哈佛大學認為“福利不僅僅保證了教師的財產安全和生活享受，對教師的薪酬總收入也發(fā)揮了不可忽視的作用”。據美國教授聯(lián)合會AAUP的調查結果顯示，2012-2013年間美國私立大學給每位教師的平均薪酬福利支出占教師薪酬的28.1%，可見福利是美國一流大學薪酬的重要補充部分。

　　二、對我國高校教師薪酬改革的啟示

　　盡管我國高校多為公立高校，與美國大學的管理體制也有較大差異，但吸引和保留優(yōu)秀教師隊伍的目標是一致的，美國一流大學薪酬體系的特征仍然可以給我國高校薪酬體系改革提供以下有益啟示。

　　(一)提高大學教師相對其他行業(yè)的外部競爭力

　　我國若想建設世界一流大學，首先要保證一流大學教師工資相對其他行業(yè)要具有較強的外部競爭力，但目前我國一流大學教師相對工資水平較低。以高等教育資源最為豐富的北京地區(qū)為例，《中國勞動統(tǒng)計年鑒2012年》的調查結果顯示，2011年北京市大學教師平均工資為82945元，在國民經濟19個行業(yè)中排位第7名，是最高的金融行業(yè)年工資的一半，比IT行業(yè)低40.7%。對比美國，從薪酬體系的理念到實際的薪酬水平，無不體現(xiàn)了制定具有外部競爭力薪酬的理念，即支付給一流的師資一流的薪酬。因此，必須提高我國一流大學教師相對于其他高收入行業(yè)的工資水平，增強大學教師的職業(yè)吸引力。

　　(二)定期開展全國高校的教師薪酬調查

　　“薪酬調查是現(xiàn)代薪酬管理不可或缺的重要內容和技術，是對政府行政性統(tǒng)計的豐富和補充”。美國教授聯(lián)合會AAUP的大學教師薪酬調查覆蓋了美國全部高校且每年調查一次，并給出總體的分析報告及各機構薪酬情況的詳細報告，這為美國—流大學制定具有競爭力的薪酬提供了重要的決策參考。相比之下，“我國始終沒有經過科學設計、系統(tǒng)、完整、持續(xù)和多途徑的高校薪酬調查”。這使得學校管理者和相關管理機構在制定薪酬政策時缺少可靠的依據，也無法對高校薪酬水平的外部行業(yè)競爭力、學校間競爭力及內部工資分配滿意度等進行科學的評價。另一方面，由于缺少微觀層面的調查數(shù)據，現(xiàn)有國內關于高校教師薪酬的研究也主要是停留在制度層面的理論探討，實證研究較為缺乏。因此，建議國家或相關社會組織能夠科學設計并定期開展全國范圍內的高校教師薪酬調查。調查的范圍也可以不只局限于薪酬水平的調查.還可包括對整個薪酬體系的調查，如薪酬目標、類型、結構、增長、福利及薪酬滿意度等方面，并面向社會定期公布調查數(shù)據和結果。

　　(三)簡化教師薪酬構成，提高基本工資的比例

　　我國高校教師薪酬由崗位工資、薪級工資，績效工資和津補貼四個部分構成，其中崗位工資和薪級工資由國家統(tǒng)一按事業(yè)單位工資標準執(zhí)行，績效工資由高校自主制定，津補貼則名目繁多。“從許多高校的實際情況看，校內崗位津貼在個人貨幣薪酬中的平均比例達到50%以上，有的甚至超過70%，達到80%—90%，扣除校內津貼和地方補貼在個人貨幣薪酬中的比例后，國家工資所占比例僅為25%左右”。由此可知我國高校教師工資中基本工資在薪酬構成中比例過小，沒有發(fā)揮主導作用，這也是教育行業(yè)薪酬水平低的主要原因。對比美國一流大學教師工資主要以基本工資為主，若不考慮額外任務的工資補貼，基本工資占美國一流大學教師的總薪酬比例達80%左右。建議在大幅提高大學教師工資水平的基礎上，簡化教師的工資構成，為大學教師提供相對穩(wěn)定而簡潔的薪酬。

　　(四)探索對大學副教授、教授實行協(xié)議年薪制

　　目前我國各高校仍普遍實行職務等級工資制，有部分學校實行崗位津貼制或績效工資制，但總體來講學校的校內工資分配方式較為單一�！督逃�規(guī)劃綱要》在現(xiàn)代大學制度改革試點中提出，“探索協(xié)議工資制等靈活多樣的分配辦法”。美國一流大學的協(xié)議工資制給了我們一個很好的啟示和借鑒，考慮到我國高校師資規(guī)模相對較大的現(xiàn)實，如果對所有專任教師都實施協(xié)議工資，那么管理成本將會較高、操作較為困難，但對副教授、教授及其他重要引進人才等實施協(xié)議工資是可以嘗試的，具體可以由學校制定這幾類人才的工資基準，再由學院每年與教授之間根據教授的資歷、研究成果、社會服務等方面的情況協(xié)商工資水平。這樣的協(xié)議年薪制實際上是一種綜合的薪酬支付機制，既考慮了教師的投入因素如學歷、工作年限已有的成就，也考慮了教師的產出因素如這一年的學術產出、教學效果、社會服務等。這種捆綁式的薪酬支付方式能夠綜合反映高層次人才的人力資本水平，并且給予教師平等協(xié)商的權利和機制，提高教師的薪酬滿意度，從而達到雙贏的效果。

　　(五)建立多樣化可選擇的特色教師福利計劃

　　我國高校教師的福利項目仍以醫(yī)療保險，養(yǎng)老保險，公積金這些傳統(tǒng)的福利項目為主，缺少考慮教師多層次需求的特色福利計劃。從美國5所大學來看，都將福利視為薪酬的補充，并將福利視為吸引優(yōu)秀人才的重要手段。建議我國高校結合教師的類型和需求設計多樣化的福利待遇，如針對年輕教師設立一些住房補助計劃、教育培訓等。對有子女的教師為孩子提供托兒所、子女的教育幫扶計劃等。這樣不同類型的教師可根據自己的需求靈活選取相應的福利，給教師們良好的生活保障，從而全心全意地投入到學校工作中去。

　　(六)建立教師工資的正常增長機制

　　與美國一流大學工資普漲、晉升提薪、績效加薪、公平性加薪這幾種穩(wěn)定機制相比，我國高校教師工資的提高缺少正常穩(wěn)定的機制。目前，高校教師若想獲得工資的增長只有通過晉升這一種主要途徑，但由于晉升機會有限，論資排輩等因素的影響，青年教師在短期內很難有工資的提高。從前面分析的我國高校教師工資不具有外部競爭力可知，我國大學教師急缺的是建立工資定期普遍增長的機制。目前大學教師的基本工資由事業(yè)單位統(tǒng)一制定標準，工資標準調整取決于工資改革，缺少穩(wěn)定的與物價因素和國民經濟發(fā)展相聯(lián)系的增長機制，建議至少應每一年或兩年調整一次教師工資，保證教師工資不受物價水平的影響。此外，美國一流大學績效加薪的工資增長機制也值得我們借鑒，我國高校的教師績效工資多采用一次性獎勵的形式，也就是根據考核周期的情況發(fā)放獎勵，第二年教師仍需努力賺取，仍然無法給予年輕教師未來薪酬因前一年績效而提高的機制�？山梃b美國的績效加薪形式，為沒有獲得晉升的教師提供一種工資增長的途徑，激勵教師努力提高工作績效。當然，這種績效加薪制下學校的人員支出成本會不可避免地逐年增加，學校管理者應結合學校財力考慮是否采用此種績效加薪形式。

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