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如何爭取年終獎？
從職場人的角度來看，辛辛苦苦地工作了一整年，每個員工都想獲得一份豐厚的年終獎以此鼓勵，使得自己在來年的工作中更加努力奮進。那么如何正確爭取年終獎呢?這里面可以大有學問的。下面是小編為大家收集的如何爭取年終獎？僅供參考，大家一起來看看吧。
如何爭取年終獎？
一、切忌居功自傲應當適度表達貢獻
其實，員工對公司做出的貢獻，boss都會有所留意的。對公司的管理制度等有什么想法，可以通過合理的渠道找老板認真地談一下，將自己的努力和工作成績與老板開誠布公地交流一下。但動輒以辭職和跳槽相威脅是不可取的，一方面是對公司、老板權威的挑戰(zhàn)，另一方面也是對企業(yè)軍心的動遙這是企業(yè)不能容忍的行為。就算企業(yè)一時間離不開你，暫時隱忍不發(fā)，但也許哪一天公司財務就會通知你去領一個月的薪水走人了。
二、切忌拿人對比應當合理自我評估
許多員工習慣拿身邊的人做比較�！八寄昧诉@么多，我為什么沒有?”“難道我還不如他?”這些說法常常傷害的可能不是一個人。顯然，拿身邊的人做比較，不僅傷害了同事，也傷害了老板。形成了這樣的局面，還怎么在單位混埃所以，這樣爭取年終獎是不合適的。要爭取好的回報，員工需要更多地從自身的評估入手。你必須真正認識清楚自己一年的成績和在單位中的地位，這樣才能真正提出合理的價位，在和老板的談判中也更有底氣。
三、切忌以家事為借口應當凸現(xiàn)工作成績
在對年終獎的爭取中，有一部分員工采取了“曲線救國”辦法。在老板面前大談孩子要上學、房子要裝修、妻子要看病等家庭瑣事，希望借此來贏得同情，獲得高額年終獎。但這種方式也許是適得其反的。在對年終獎的爭取中，最重的砝碼永遠都只能是工作成績。你必須凸現(xiàn)出自己一年中所做的特別貢獻，讓老板看到你的進步和突破。而僅僅想依靠博取老板的同情來獲取年終獎，可能一時一地能夠成功，但絕非長久之計。
四、切忌拉幫結伙應當獨善其身
“人多力量大”這是中國人一貫的想法。在爭取年終獎的時候，不少員工也習慣聯(lián)絡上一批有意見的員工，一起找老板理論。這樣，一是給自己壯了膽，二是人多勢眾，目的容易達到。但企業(yè)老板們最忌諱的就是員工們拉幫結伙，這是對他權威的一種公然挑釁。在這種情況下，老板或者是委曲求全，秋后算賬;或者是破罐破摔，一個子也不給。不管是哪一種結局，對員工都是沒有什么好處的。
年終獎的發(fā)放形式
年終獎的發(fā)放形式一般而言有以下幾種:
第一、guaranteedbonus：如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績如何，全員享受，屬于“普惠”，類似于福利性質，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開的，具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平相關了。如ICI(太古)漆油中國有限公司，TCL羅格朗電器有限公司等都是采用這種形式.如七喜電腦，年終獎勵主要是“雙薪”制，另外銷售人員還根據(jù)業(yè)績好壞有另外的獎勵，管理層則再按股票分紅。伊萊克斯，主要是物質獎勵，采用雙薪制，對優(yōu)秀員工還有額外現(xiàn)金獎或者參加專業(yè)培訓的機會，不同部門有不同的考核標準。
第二、variablebonus：如根據(jù)個人年度績效評估結果和公司業(yè)績結果，所發(fā)放的績效獎金，這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的，如某某級別的targetbonus（即個人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達到目標時對應的獎金）相當于多少月的基本工資（而且級別越高的人獎金占總收入的比例越高），但對每個人具體的績效評估結果各個企業(yè)的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。如廣州本田，沒有采取年終雙薪制度，高層管理人員的年終獎勵，由廣州汽車集團根據(jù)完成任務情況考核決定。普通員工90％以上獲得的年終獎金會高于一個月的薪酬。又如上海通用， 公司各層級員工的年終獎金將根據(jù)公司的整體經(jīng)營業(yè)績和員工個人的績效結果考核結果來定，具體數(shù)額無法公布。美的，對經(jīng)理級以上員工實行年薪制，包括兩部分：基本年薪和獎勵年薪。至于獎勵年薪，則是按照當年的任務指標完成情況，再結合當年經(jīng)營單位盈利狀況，不同級別員工按不同的比例提成經(jīng)營單位的利潤�？讫�，則對營銷系統(tǒng)員工的獎勵是與業(yè)績掛鉤的，給予一定的考核指標，完成與超額都能獲得獎勵，但程度不同，對其他系統(tǒng)的員工則實行雙薪制。而且對有特別突出貢獻的員工，如產品研發(fā)及工業(yè)設計出成果的員工還會有輔助的獎勵。
第三、紅包：通常是由老板決定的，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻等。通常不公開。民企多見。
亞洲公司大多采取的是第二種方式（variablebonus），部分人員還可以得到紅包的獎勵。
此外，有些私企的月薪常常不與業(yè)績掛鉤，而是在發(fā)放年終獎時一并回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度，同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。
企業(yè)年終獎發(fā)放形式主要有:直接發(fā)放現(xiàn)金，發(fā)放購物卡，發(fā)放相應實物，獎勵旅游，獎勵培訓。除了發(fā)放現(xiàn)金，一些公司還將旅游獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。
另外，由于企業(yè)性質的不同，決定了各大企業(yè)對年終獎的發(fā)放形式也不盡相同……金融證券、電力、通信、大型煤炭企業(yè)，大型國企、交通、建筑、房地產及部分事業(yè)單位因為他們的效益比較好，所以他們的年終獎都比較可觀。
在年終獎勵的制定上要注意的問題及誤區(qū):
年終獎的發(fā)放首先要體現(xiàn)3個導向：
第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩(wěn)定員工隊伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體。
第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然后以此為標準發(fā)放年終獎，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問題。
第三、要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責任。
其次，年終獎發(fā)放要把握好三個步驟。
第一、回顧年度計劃和業(yè)績協(xié)議。對于計劃和目標的確認是評價的前提。
第二、評價公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂，工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。
第三、核算并發(fā)放獎金，制定新的業(yè)績和激勵計劃，做到步步有條不紊。
再次，年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面：
第一、年初業(yè)績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。
第二、年度業(yè)績結果要明確。
第三、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。
只要將以上問題協(xié)調好，并且重視日常過程的管理，那么年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。
為減少嫉妒，在年終獎勵的制定上應當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。差異性年終獎金的分配依賴于績效考核，高質量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質量的考核指標體系。高質量的考核指標體系應該：
1、考核指標一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，這一點很重要，但是往往容易被忽略。
2、指標不宜太多，3－4個關鍵指標較好。
3、指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識；同時，指明了員工努力的方向。
4、高質量的考核指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。
5、定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標；例如，客戶服務也應該被考慮進來（準時交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計等）。
6、如果個人績效很好但與團隊不合，那么這個人的績效考核分數(shù)也不應該高。
7、績效考核體系運行成功與否，關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。所以，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是基層文員。
8、評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人（上司）完全決定。
9、評價的結果應該讓被評價者和公司多數(shù)人接受，沒有吃驚。
10、對于評價者，董事會實施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為，經(jīng)核實，董事會有權利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。
11、評價的時間和獎金發(fā)放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題，及時解決問題。
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