如何在職場(chǎng)中體現(xiàn)你的不可替代性
要知道你的回報(bào)不是與你的付出的努力成正比，而是與你的不可替代性成正比!
很多人談到職場(chǎng)的不二法寶是“不可替代”——沒(méi)有人可以替代你的位置。但是，要做到這一點(diǎn)的確是很難的，不是僅僅討得上司喜歡那樣簡(jiǎn)單的。概括起來(lái)說(shuō)，你至少要做到以下兩點(diǎn)：一是有能力解決組織面臨的問(wèn)題，是一個(gè)行家里頭，能夠幫助上司實(shí)達(dá)成心中期望的目標(biāo)，成為上司所依賴的人。二是有獨(dú)立的個(gè)性和思想，有比上司強(qiáng)的地方，夠成為上司的“老師”或“益友”，是一個(gè)上司所敬重的人。
實(shí)際上，一個(gè)人的權(quán)力和影響力主要來(lái)自兩個(gè)方面：一是你會(huì)什么?二是你認(rèn)識(shí)誰(shuí)?你會(huì)什么?就是說(shuō)你得有一身真本事，能為組織帶來(lái)真正的價(jià)值，能為上司解決棘手的問(wèn)題，是組織中的“大拿”，組織和上司都離不開(kāi)你。你認(rèn)識(shí)誰(shuí)?就是能夠?yàn)槟阏f(shuō)話、為你承擔(dān)責(zé)任、為你付出的人是誰(shuí)?是你的上司或老板嗎?或者其他有影響力的人物。如果這兩方面的答案是肯定的，你就是一個(gè)有權(quán)力和影響的人。
或者說(shuō)，你要成為一個(gè)不可替代的人，你同時(shí)也必須是一個(gè)擁有權(quán)力和影響力的人。
成為上司依賴的人
管理的本質(zhì)是解決問(wèn)題，有問(wèn)題，或者問(wèn)題懸而不決都是管理弱化的表現(xiàn)，是管理者無(wú)能的表現(xiàn)，這也是許多人不愿意暴露“問(wèn)題”的一個(gè)原因吧。所以，在企業(yè)做久了，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)干部是不是有能力，是不是能夠得到上司的信任和依賴，與他是不是干凈利落地解決問(wèn)題有很大的關(guān)系。
被譽(yù)為“東方德魯克”的日本管理大師畠山芳雄在《這樣的干部辭職吧》中談到“干部三種狀態(tài)”，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)和觀察，不妨把干部歸納為三種類型：一是不會(huì)解決問(wèn)題的干部;二是不想也不愿解決問(wèn)題的干部;三是善于發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的干部。
顯然，前兩種干部不會(huì)為企業(yè)增加價(jià)值，只會(huì)帶來(lái)麻煩，只有第三種干部才是上司喜歡和依賴的干部。實(shí)際上，一個(gè)人有沒(méi)有水平，能不能予以重用，就看他能不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。
有一位經(jīng)營(yíng)者進(jìn)入一家公司后，短期內(nèi)就使該公司重新興旺起來(lái)。有人向他求教，他說(shuō)，我就做了一件事，把那些能夠解決問(wèn)題的人提拔到重要崗位上來(lái)。他說(shuō)，他來(lái)到公司后的第一件事是單獨(dú)會(huì)見(jiàn)了科級(jí)以上干部，并向他們提出了一個(gè)相似的問(wèn)題：“在你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，需要解決什么問(wèn)題呢?”。對(duì)那些沒(méi)有實(shí)質(zhì)性回答的人，直接列入落選名單。而對(duì)那些能夠指出問(wèn)題的原因或背景的人，并有明確解決對(duì)策和目標(biāo)的人，特別是對(duì)兩三年之后需要考慮的問(wèn)題也說(shuō)得頭頭是道的人，直接委以重任。
我們常�？吹接性S多的年輕人一起畢業(yè)、一起工作，甚至進(jìn)入同一個(gè)企業(yè)，往往只有少數(shù)幾個(gè)人脫穎而出，要么成為領(lǐng)導(dǎo)，要么成為專業(yè)技術(shù)帶頭人，而大多數(shù)人一直默默無(wú)聞，這一切都與他們能不能替上司解決組織中的疑難問(wèn)題有很大的關(guān)系。
你會(huì)什么?不在于你懂得多，有學(xué)歷有知識(shí)，而在于能干，有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，能成事。有的人講起來(lái)頭頭是道，但做起來(lái)樣樣不行，這樣的人不靠譜。就如同紙上談兵，不僅不容易成事，而且容易壞事。
成為上司敬重的人
關(guān)系的本質(zhì)是交易，交易的本質(zhì)是需求。你能不能持續(xù)滿足對(duì)方的需求，甚至不斷地開(kāi)發(fā)對(duì)方新的需求，幫助對(duì)方不斷實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值，這是建立和保持良好關(guān)系的關(guān)鍵。所以，那些有關(guān)系的人往往本身就是大用之才，能夠給他人帶來(lái)需要的價(jià)值。
實(shí)際上，你的關(guān)系硬不硬并不在于對(duì)方，而在于你自己，自身強(qiáng)，關(guān)系自然會(huì)強(qiáng)�；蛘哒f(shuō)，他人是不是把你當(dāng)個(gè)“人物”來(lái)看。當(dāng)個(gè)人物來(lái)看，他人自然會(huì)高看你一眼，否則隨時(shí)會(huì)有放手的'那一刻。
我們可以從許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者身上發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)，他們作為下屬有很強(qiáng)的專業(yè)能力和素養(yǎng)，盡管他們和自己的上司會(huì)發(fā)生沖突，甚至性格上差異也很大，但依然受到上司的敬重而“不可替代”。
柳傳志與楊元慶倆個(gè)人的性格有很大的差異，用柳傳志的話說(shuō)，楊元慶是一個(gè)不善于妥協(xié)的人，但柳傳志對(duì)楊元慶的評(píng)價(jià)很高，說(shuō)他心懷坦蕩，對(duì)什么事有意見(jiàn)都能放到桌面上來(lái)，絲毫不隱瞞自己的觀點(diǎn)。對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有深刻的了解和執(zhí)行能力在業(yè)內(nèi)是最優(yōu)秀的。對(duì)PC業(yè)務(wù)的感覺(jué)非常好，或者說(shuō)極好。楊元慶也的確沒(méi)有讓柳傳志失望，在楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想成功進(jìn)行了Lenovo品牌的塑造，收購(gòu)了IBM - PC部門，推進(jìn)了聯(lián)想的國(guó)際化步伐。這也許就是柳傳志對(duì)這個(gè)接班人非常滿意的原因吧。以至于稱楊元慶是他生命中的一部分。
王石脾氣火爆、生硬、虛榮，不高興時(shí)、很急時(shí)會(huì)罵人。而郁亮為人謙虛，很少罵人，柔中帶剛，王石說(shuō)郁亮細(xì)膩、踏實(shí)，“重劍無(wú)鋒”的穩(wěn)健性格，使得萬(wàn)科的調(diào)整有條有理，紋絲不亂。雖然他不懂建筑，但他發(fā)揮專家的能力，請(qǐng)懂設(shè)計(jì)的專家來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這個(gè)方面的重任。令業(yè)界驚詫不已。王石在回憶錄《道路與夢(mèng)想》中評(píng)價(jià)郁亮“一直在工作中所表現(xiàn)的沉穩(wěn)作風(fēng)和出色的專業(yè)能力，都給我留下了深刻的印象。”
你認(rèn)識(shí)誰(shuí)?不在于你認(rèn)識(shí)的人有多少，而在于你認(rèn)識(shí)的人是誰(shuí)。很多人看上去關(guān)系很多，人情來(lái)往也多，但卻辦不成什么事;有的人看上去沒(méi)有什么關(guān)系，不顯山不露水，但辦事能成事，這叫有關(guān)系。
關(guān)系也是權(quán)力與影響的重要來(lái)源，在你需要的時(shí)候，有沒(méi)有人挺你，是誰(shuí)在挺你，這一點(diǎn)很重要。
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