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職場百態(tài)：如何擺脫羞怯形象？
在職場中，不善于在會議中高談闊論的人很容易被歸為缺乏進(jìn)取心或動(dòng)力的一類人。電話會議很快就會結(jié)束，而他卻還在思考要說些什么。
托馬斯·G·林奇自稱是一個(gè)內(nèi)向之人，后來他擺脫了自己在管理層心目中沉默寡言的舊形象，在工作中承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)角色──而且并沒有變?yōu)闊崆殚_朗的外向者。他是如何做到的呢?
癥結(jié)所在
林奇過去是一名銷售支持專員，他的工作業(yè)績一貫不錯(cuò)，卻因?yàn)榘察o的性格喪失了升職機(jī)會。
他在賓夕法尼亞州新城廣場的SAP America公司獲得了數(shù)次晉升，最近一次是在2011年被提拔為高級負(fù)責(zé)人。他樂于解決顧客的問題，喜歡以一對一或小組的方式與客戶(包括政府機(jī)構(gòu)的高級官員等)合作。在這家商業(yè)應(yīng)用軟件生產(chǎn)商工作了10年后，這名44歲的工程師(他還擁有MBA學(xué)位)希望升入管理層。
他從2012年開始嘗試實(shí)施這個(gè)想法，然而他從老板那兒聽到的是他缺乏動(dòng)力和進(jìn)取心。他說：“我當(dāng)時(shí)得到的反饋是，‘湯姆，你是一個(gè)聰明人。你備受尊重，但是你還需要更多優(yōu)勢。’”他以為這表示他必須成為一個(gè)外向之人，或者變得更堅(jiān)定自信和突出。
林奇在客戶工作方面取得過很大成績，每年至少幫公司拉動(dòng)2,000萬至3,000萬美元的銷售額，常常獲得高于平均水平或“優(yōu)秀員工”的考評。他說：“如果你看到我在客戶面前的表現(xiàn)，你絕對不會覺得我是內(nèi)向的人，因?yàn)槲也粩嗵岢鰡栴}，努力解決問題。”內(nèi)向者往往在能深入思考解決辦法時(shí)表現(xiàn)出色。
然而，他常常在辦公室被大膽敢說的同事蓋過風(fēng)頭。他說：“我不是那種必須要在每次會議上發(fā)言的人。”
解決方法
林奇把精力放在了使別人更了解他的優(yōu)勢上。
于是，他請來職業(yè)發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)朱莉·科恩，以及前同事幫助他變得外向一些。他們一致同意每隔一周進(jìn)行一次培訓(xùn)，總共培訓(xùn)六個(gè)月時(shí)間。
科恩讓林奇請20名同事與朋友用三個(gè)形容詞來描述他。林奇說，讓他高興的是，并非每個(gè)人都把他看作“那個(gè)不愛說話的人”。同事們評論他有創(chuàng)新力、一絲不茍、有同理心、值得信賴和“極有影響力”。他還參加了SAP一個(gè)有關(guān)建立“個(gè)人品牌”，或者說積極形象的員工培訓(xùn)項(xiàng)目。
林奇還列出了自己的優(yōu)勢：關(guān)注客戶、專注技能和善于團(tuán)隊(duì)合作。他喜歡在能提前做準(zhǔn)備的情況下做展示。科恩還讓他列出他的價(jià)值觀以了解他的動(dòng)機(jī)是什么。林奇說，讓他驚訝的是，他的動(dòng)機(jī)并非是地位和金錢，“對我來說，那就是幫助別人。重新評估了自己覺得重要的東西之后，我開始意識到我比自己所認(rèn)為的更成功。”
科恩說，她和林奇根據(jù)那些訓(xùn)練得出結(jié)論，變成外向者“是錯(cuò)誤的目標(biāo)。”林奇有些最大的優(yōu)點(diǎn)是與他內(nèi)省的風(fēng)格聯(lián)系在一起的。
他們轉(zhuǎn)而專注于幫助林奇以不同的方式展示自己，將自己塑造為創(chuàng)新者和公共領(lǐng)域客戶專家。林奇說：“我意識到我需要放開自我去承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。”
科恩還鼓勵(lì)他多在會議上大膽發(fā)言。她對林奇說，若要讓人覺得你充分參與其中，“有時(shí)候你得在當(dāng)時(shí)做出反應(yīng)，表達(dá)還不是100%具體詳實(shí)的東西。”她還建議林奇多與經(jīng)理談?wù)勊胱龀龅木唧w貢獻(xiàn)。
執(zhí)行過程
在科恩的鼓勵(lì)之下，林奇給一位上司──邁克爾·尼克松打了電話，他知道對方認(rèn)為他缺乏抱負(fù)。他向尼克松描述了他認(rèn)為自己所具備的優(yōu)點(diǎn)，并詢問他如何能擔(dān)起更多職責(zé)。
尼克松是SAP America負(fù)責(zé)金融行業(yè)業(yè)務(wù)的副總裁，他說那個(gè)電話“讓我有點(diǎn)兒驚訝”。他對林奇說道：“打這個(gè)電話對你來說肯定不容易”。林奇被譽(yù)為一名“為人可靠、非常專業(yè)和非常自律”的員工，但尼克松認(rèn)為，他并沒有看到林奇表現(xiàn)出了可幫助SAP的管理者前進(jìn)的開拓性技能。
尼克松說，他鼓勵(lì)林奇去推銷自己及其技能，而不要假設(shè)“別人會看到他的能力并贊賞地拍拍他的肩膀。”他還說道，自我推銷“并非自私之事。”
去年1月份，林奇還給一名正在組織一場年度銷售會議的經(jīng)理打了電話，并在電話中要求參與會議工作。當(dāng)那名經(jīng)理表示“我都已經(jīng)辦妥”時(shí)，林奇堅(jiān)持提出請求：“就算只有些小事情，我也非常樂意做。”最終她同意讓林奇準(zhǔn)備要在拉斯維加斯介紹給100名同事的30分鐘的展示，這件事也擴(kuò)大了他的人際網(wǎng)。幾個(gè)月后，這名經(jīng)理成為了林奇的上司，并且仍然記得他。
他開始在兩級或更高級別以上建立關(guān)系。前不久他向一名高管要求獲得領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會，被委派領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)研究提高其部門業(yè)績方法的新團(tuán)隊(duì)。他還報(bào)名參加了SAP為員工提供的職業(yè)發(fā)展服務(wù)，它包括更多指導(dǎo)和一個(gè)幫助員工找到內(nèi)部導(dǎo)師的在線工具。
最終成效
在近期的一個(gè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中，林奇在自信心和領(lǐng)導(dǎo)力方面發(fā)生了非常顯著的變化，尼克松說“我?guī)缀醵颊J(rèn)不出他了，我會把他稱為‘變革推動(dòng)者’”。尼克松看到，該項(xiàng)目帶來了三倍于預(yù)期的營收，合計(jì)數(shù)百萬美元。
林奇確定，性格內(nèi)向也可以是一個(gè)加分項(xiàng)。如果獲得晉升或新頭銜他會很高興，不過現(xiàn)在他對這方面的關(guān)注更少了，轉(zhuǎn)而把注意力更多地放在工作給他帶來的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)上。
這些變化也連帶對他的家庭生活產(chǎn)生了影響，包括他的妻子羅賓、13歲的大女兒泰勒、10歲的小女兒瑞安以及五歲的兒子湯米。林奇過去常喜歡獨(dú)自和孩子們一起活動(dòng)。去年秋天，在瑞安所在的足球隊(duì)的野炊活動(dòng)上，他意識到成為一名認(rèn)識其他家長及教練的父親或許有助于女兒在球隊(duì)中過的更開心、取得更大成績。
認(rèn)識到自己是為女兒竭盡全力后，他說：“我有目標(biāo)。你越有目標(biāo)，事情就越容易。”
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