職場中有什么職場管理哲學
職場中的管理哲學是每個職場人都應(yīng)該掌握一些的生存技能，同時管理哲學并不是只有管理層才懂。
這里推薦大家一本書——《管理精進：跟阿德勒學帶人》。
《管理精進》的作者是日本著名的人力資源培顧問小倉廣，他不僅是一名管理顧問，還是一名高產(chǎn)的人才管理寫作者。
《管理精進》的三個培養(yǎng)人才的基本點是“不表揚”“不訓斥”“不直接指導”。
《管理精進》是小倉廣根據(jù)阿德勒心理學在企業(yè)人才培養(yǎng)方面的延伸，“不表揚”“不訓斥”“不直接”知道的管理方式有違常理，但是卻很有道理，下面我們就來看看這三個方面是如何進行的。
不表揚
大家可以想一下，在職場中誰會對誰表揚？你會表揚自己的上司或者老總嗎？
顯然不會，所以“表揚”這一行為只會出現(xiàn)在上下級關(guān)系中。上下級只是職位高低，不代表人格也有高低之分。
表揚會讓人覺得不舒服，有種被看低的感受，同時會讓下屬產(chǎn)生自卑感。除此之外，表揚還有“不看好你”的意味。
因此，小倉廣不建議上司表揚下屬。如果遇見下屬工作表現(xiàn)優(yōu)秀，如果上司不表揚，那么應(yīng)該怎么做呢？給予勇氣。
給予勇氣，指的是支持幫助對方獨立自主的解決問題。關(guān)鍵點在“獨立自主”，上司培養(yǎng)下屬的關(guān)鍵也是促進下屬依靠自己的力量解決問題。
不要試圖控制，控制會破壞彼此之間的信賴關(guān)系，信賴關(guān)系一旦破壞，上司再想培養(yǎng)下屬就會很困難。
人才培養(yǎng)中上司與下屬的信賴關(guān)系程度直接決定著上司能否培養(yǎng)好下屬，下屬信賴上司就會接受來自上司的影響力，下屬不信賴上司，上司就無法發(fā)揮領(lǐng)導力，團隊工作的'進行就會出現(xiàn)問題。
有一點需要注意的是，在“新苗期”不妨去表揚下屬，培養(yǎng)下屬的積極主動性，等到下屬能夠自己主動的行動時，上司就可以將表揚變成“給予勇氣”。
不訓斥
我上家公司的客戶老總，特能訓人，訓走過3個實習生，三個部門的項目經(jīng)理幾乎全訓過，和一個女部門經(jīng)理出現(xiàn)矛盾差點打起來。業(yè)務(wù)部的同時都很怕他，一不小心就會挨訓。
貌似這樣訓話的結(jié)果是下屬都會認真工作，避免挨訓，但事實真的是這樣嗎？真實的情況是“訓斥”會挫傷下屬工作的積極性以及勇氣。
為了避免挨訓，逃避責任，當有新任務(wù)或者技術(shù)難關(guān)需要攻克時，下屬首先想到的不是在工作中國好好表現(xiàn)，而是“不能當冤大頭，做好了自然好，做不好又被訓，搞不好還會被辭退�！�
當下屬工作上出現(xiàn)問題，或者沒有按照要求完成工作任務(wù)，上司做的不是訓斥，而是給予勇氣，具體做法是“主觀感受表達”和“提問題”。
“主觀感受表達”就是告訴下屬你的直接感受是什么，這里有一個技巧是“我·訊息”方法。比如，下屬沒有按照要求完成任務(wù)，你可以這么告訴他：
“小王，我相信你，所以把任務(wù)交給你。你沒有按時完成任務(wù)，我有些失望，同時也有點擔憂。你的任務(wù)沒完成，接下來我應(yīng)該怎么安排工作任務(wù)呢？如何讓團隊其他成員做接下來的工作呢？”
這個回答就是結(jié)合了“我·訊息”和“提問題”的方式來處理下屬沒有完成工作任務(wù)的情況。
不直接指導
有人會問“不直接指導下屬，下屬能知道怎么做嗎？”
我之前有一個上司，人很好，手把手的事無巨細的告訴我工作流程，哪一個該怎么做。
這樣不是不好，而是下屬完全沒有發(fā)揮的余地，到最后只能是坐等上司的指示做事。
反過來上司又會埋怨下屬工作積極性不高，責任感不強。
“不直接指導”不代表就沒辦法了，用“留白”和“應(yīng)需施助”的方式替代“直接指導”，培養(yǎng)下屬效果會更好。
“留白”就是上司和下屬共同設(shè)立“WHAT（目標）”，下屬單獨設(shè)立“HOW（方法）”。給下屬一定的工作發(fā)揮空間，能夠激發(fā)下屬的工作主動性。
用“留白”的方式上司也會有顧慮，如果下屬不會做或者做不好怎么辦？
“應(yīng)需施助”在這個時候就能排上用場，當下屬有困難時，主動找到上司尋求幫助，上司就可以進行工作上的建議，記住用“提問題”的方式，而不是“直接指導”。
上司如果想主動提供幫助，要提前告知下屬，以免下屬誤會是自己工作做的不好。
遇到下屬不主動尋求幫助的情況，上司可以采取“定期談話”的方法，從而了解下屬的工作進度。
當然要注意切不可在“定期談話”時咄咄逼人，或者像犯人一樣的審問，而是用“主觀感受表達”和“提問題”的方式。
“不表揚”“不訓斥”“不直接指導”要因時制宜、因地制宜的結(jié)合，才能發(fā)揮好人才培養(yǎng)的效果。
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