企業(yè)需要什么樣管理人職場論文

　　英國行業(yè)技能發(fā)展機構10月發(fā)布一份報告指出該國金融公司業(yè)績不佳，原因可能與許多不做事的管理人有關。管理者對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要性不言自明，然而更多與此相關的研究表明，高效的企業(yè)需要的不是更多的管理者，而是如何尋找更恰當?shù)墓芾碚�。而且有意思的是，管理職能通常與職位關系不大。

　　如何定義管理者

　　一位管理者在什么時候不能稱其為管理者呢?答案似乎是，當他或她雖擁有“管理者”頭銜，但實際上卻未做任何管理工作，或者甚至連任何工作都沒做的時候。早在1929年，由于厭惡周圍人們的懶惰和毫無作為，加拿大管理咨詢顧問赫伯特·卡森(HerbertCasson)寫道:“現(xiàn)在，解雇一個無所作為的管理者，并在其位子上放個沙袋，這樣做更加安全、更明智，并且利潤也更豐厚�！庇�國行業(yè)技能發(fā)展機構(SkillsSectorDevelopmentAgency)10月發(fā)布的一份報告印證了這種觀點。

　　報告總結稱，英國金融服務業(yè)之所以績效不佳，部分原因可能與該領域內許多公司中無所作為的管理者有關。那么，對于管理者這一問題，公司應采取什么措施呢?律師兼歷史學家諾斯科特·帕金森(C.NorthcoteParkinson)在其1958年出版的具有諷刺意味的《帕金森定律》一書中堅稱:管理者的首要任務是讓所有人都能各司其職，而不是專注生產(chǎn)力活動或效率。更嚴肅地講，像卡爾·馬克思(KarlMarx)和美國管理學大師湯姆·彼得斯(TomPeters)這樣風格迥異的學者都主張，多數(shù)管理工作從本質上而言都是“非生產(chǎn)性”的，決定生產(chǎn)力的應是一線員工。

　　多年以來，人們想當然地認為，管理工作就定義而言，是非生產(chǎn)性的。亞當·斯密(AdamSmith)將經(jīng)濟活動劃分為兩個領域:生產(chǎn)性勞動與非生產(chǎn)性勞動。鑒于此，許多經(jīng)濟學家將管理者、企業(yè)家和資本家歸入后一類。盡管馬克思主張，這類非生產(chǎn)性勞動應該被消除，控制權應轉移到“生產(chǎn)性”工人手里，但出版商兼議員塞繆爾·埃杰頓·布瑞格爵士(SirSamuelEgertonBrydges)和蘇格蘭家喬治·拉姆塞爵士(SirGeorgeRamsay)等其他學者則認為，在確保工人勞動確實具有生產(chǎn)性方面，管理者扮演著重要角色。管理者自己不會創(chuàng)造，而是創(chuàng)造條件以使創(chuàng)造的生產(chǎn)性勞動繁榮發(fā)展。此外，美國科學管理流派對管理者和員工作出了明顯區(qū)分:前者的任務是、組織和指導，后者則按照管理指令執(zhí)行勞動任務。這個模型強調了管理的首要性，并暗示管理者從事非生產(chǎn)性工作，他們的工作是告訴他人如何提高或盡可能具備生產(chǎn)力。

　　然而，一項有關工作場合中人類動機方面的大規(guī)模研究完全否定了這一看法。這項研究由美國電話系統(tǒng)設備高科技制造商西方電器公司(WesternElectric)在上世紀20年代及30年代進行。作者哈佛商學院教授弗里茨·羅特利斯伯格(FritzRoethlisberger)和西方電器公司高管威廉姆斯·迪克森(WilliamDickson)總結道:管理有兩個主要職能，一是確保整個企業(yè)專注于一個共同的經(jīng)濟目標;二是確�！吧鐣�組織保持平衡”。這樣才能激勵員工為共同目標貢獻力量，并從中獲得感。

　　企業(yè)管理并不局限于上層，羅特利斯伯格和迪克森的成就在于:他們擴大了人們對管理的理解。管理者的職責并不僅僅限于支持一線工作，更需要創(chuàng)造條件保持一線的運轉，并為激發(fā)一線員工開展高效和有效的工作提供動力。這一卓見與奧地利管理學大師彼得·德魯克(PeterDrucker)的看法相去不遠。德魯克認為:“管理者是每個企業(yè)里具有活力并賦予的元素。如果沒有管理者的，‘生產(chǎn)資源’只能是資源，永遠無法轉化成生產(chǎn)力�！�

　　什么程度的管理才是足夠的

　　然而，問題依然存在:什么程度的管理才是足夠的呢?科爾尼管理咨詢公司(ATKearney)1985年所做的一次調查為解決這一問題提供了一些線索。調查發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)每10億美元額背后的管理者數(shù)量要比低績效企業(yè)少500人。在低績效企業(yè)里，并非所有的管理者都對公司業(yè)績做出了貢獻。

　　為了弄清管理者為企業(yè)業(yè)績做出了何等貢獻，讓我們回到羅特利斯伯格和迪克森的看法。他們論證稱，管理者的日常工作包括三個方面:結構或組織、和人力。通過西方電器公司的實例，他們闡釋了企業(yè)是如何不斷變化和發(fā)展的。他們，管理者的目標之一是協(xié)調企業(yè)和員工的利益。如果企業(yè)里的每一個人能夠分享共同目標，并了解他們在目標實現(xiàn)過程中所扮演的角色，那么就必須進行。最后，還要管理員工的個人需要，以確保他們有動力做好自己的工作，確保工作能給予他們個人感和成就感至關重要。西方電器公司的案例顯示，管理工作和生產(chǎn)力之間存在直接聯(lián)系，好的管理者可以讓企業(yè)從員工創(chuàng)造身上獲取更多的。

　　組織結構、和動力三要素反過來又決定了企業(yè)的和盈利能力。在員工激勵方面，羅特利斯伯格和迪克森發(fā)現(xiàn)，管理者對其激勵職責的執(zhí)行情況和員工表現(xiàn)之間具有很強的關聯(lián)性。如果管理者，那么整個公司也將;如果管理者表現(xiàn)出色，公司也會繁榮發(fā)展。20世紀90年代中期時的'美國大陸航空(ContinentalAirlines)就是一個很好的例子。時任首席執(zhí)行官的戈登·貝休恩(GordonBethune)通過使管理者與員工更密切地協(xié)作，并予以員工更多回應，從而了這家公司的管理文化。結果是，如果管理者與員工雙方的績效均有改進，一家不斷衰敗的公司就有可能迅速起死回生。

　　管理職能與職位關系不大

　　羅特利斯伯格和迪克森還表示，管理職能與職位頭銜通常關系不大，甚至完全無關。參與影響組織及管理變革、與激勵人員任務的任何人都是在執(zhí)行管理職能。這通常意味著公司內幾乎人人都在執(zhí)行管理職能，因此界定管理者與員工的區(qū)別越來越難。日本一位管理作家大前研一(KenichiOhmae)在《全球舞臺大未來》(TheNextGlobalStage)一書中甚至主張，管理者與員工之間的層級劃分應被統(tǒng)統(tǒng)取消。理由是，這種劃分越來越不能適應迅速變化的市場。另外，在太多的例子中，被冠以管理者頭銜的人員事實上并未執(zhí)行任何管理職能，甚至有時，根本未執(zhí)行任何職能。

　　有人建議，可通過或重新安排崗位的方法，解決績效不佳和績效缺失的問題。印度信息系統(tǒng)技術有限公司(Infosys)傾向于使用上述方法，而非簡單一味地解雇人員。該公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官麥錫(N.R.NarayanaMurthy)表示，如果管理者或員工無力勝任工作，“我們會逐步將他們換至一些其它領域，以更好地利用其優(yōu)勢。但手段必須柔和，因為到最后，我們必須發(fā)揮出每個人的最佳實力�！�

　　如果說激勵很重要，那么自我在工作滿意度方面也發(fā)揮了很大作用，且授予員工“管理者”頭銜是回報其工作付出的一種方式。但是，用學家勞倫斯·彼得(LaurencePeter)的話來講，如果晉升(職位)超過其能力所及，那么結果就可能非常危險。與授予某人毫無意義的職位頭銜相比，還存在一些獎勵其出色工作表現(xiàn)的更好方式。上述執(zhí)行管理職能的人員，無論其頭銜或職位高低，都在為生產(chǎn)率與公司業(yè)績作出貢獻。如果他們沒有做到這一點，那么管理者本人，或者該管理職位，甚至是兩者對企業(yè)來說都屬于多余。與企業(yè)中任何其他人一樣，管理者必須基于其貢獻受到評價。