如何對付馬拉松式面試？

　　馬拉松式面試

　　微軟公司的面試 招聘被應試者稱為“ 面試 馬拉松”。應試者需要與部門工作人員、部門經(jīng)理、副總裁、總裁等五六個人交談，每人大概一小時，交談的內(nèi)容各有側重。除涉及信仰、民族歧視、性別歧視等敏感問題之外，其它問題幾乎都可能涉及。面試時尤其重視以下5點：

　　(1)重視應試者的反應速度和應變能力。

　　(2)重視應試者的口才，認為口才是表達思維、交流思想感情、促進相互了解的基本功。比爾·蓋茨每遇上口齒不靈的應試者，便會擺出滿臉不耐煩的樣子。

　　(3)重視應試者的創(chuàng)新能力。比爾·蓋茨曾多次說過，在高科技領域，用人之道并不在乎年齡、閱歷。微軟講究的是開拓創(chuàng)新能力�？沼薪�(jīng)驗而沒有創(chuàng)新能力、墨守成規(guī)的工作方式，這不是微軟提倡和需要的。

　　(4)重視應試者的技術背景，要求應試者當場編程。

　　(5)重視應試者的性格愛好和修養(yǎng)，一般通過與應試者共進午餐或閑談了解。

　　樂觀測試

　　20世紀80年代中期，美國一家人壽保險公司雇傭了5000名推銷員，人均支出 培訓 費3萬美元�？墒�，一年后一半人跳槽，4年后只剩下1000人了。推銷員跳槽的主要原因是：他們在上門推銷人壽保險過程中，一次又一次地被拒之門外，十分 尷尬。為解決這個問題，公司請來了賓夕法尼亞大學的心理學教授馬丁·塞里格曼。塞里格曼教授認為，樂觀精神對一個人的成長尤為重要。情緒樂觀者往往不怕失 敗，而悲觀者則在失敗面前垂頭喪氣、束手無策。在塞里格曼教授的幫助下，該公司對新錄用的1500名員工進行了入圍資格甄別測試和樂觀程度測試，并對測試 結果進行了追蹤調(diào)查。一些人沒有通過入圍資格甄別測試，但卻以“超級樂觀主義者”的好成績通過了樂觀程度測試。追蹤調(diào)查表明，“超級樂觀主義者”工作任務 完成得普遍出色。與“一般悲觀主義者”相比較，他們第一年的推銷額高出21%，第二年的推銷額高出57%。

　　無領導的小組討論

　　在這種形式中，應試者劃分成每組4到8人不等，不指定負責人，大家地位平等，要求就某些爭議性比較大的問題，例如干部提拔、工作任務分配、額外 補助金分配等問題進行討論。在某些情況下，還要求小組形成一致意見，并以書面形式匯報。每個組員都應在上面簽字，以表示自己同意所做的匯報。在無領導的小 組討論中，主考官評分的依據(jù)是：發(fā)言次數(shù);是否善于提出新的見解和方案;敢于發(fā)表不同的意見，支持或肯定別人的意見，堅持自己的正確意見;是否善于消除緊 張氣氛，說服別人，調(diào)解爭議，創(chuàng)造一個使不大開口的人也想發(fā)言的氣氛，把眾人的意見引向一致;看能否傾聽別人意見，是否尊重別人，是否侵犯他人發(fā)言權。還 要看語言表達能力如何，分析能力、概括和歸納總結不同意見的能力如何，看發(fā)言的主動性、反應靈敏性等等。

　　在進行無領導的小組討論時要注意以下幾點：

　　1、對自己充滿信心。無領導的小組討論雖然是求職競爭者之間的“短兵相接”，但也不是特別難對付的事情，因為應試者是公平競爭。

　　2、態(tài)度自然、有理有節(jié)。及時表達與其他人不同的意見，反駁別人先前的言論，也不要惡語相加，要做到一方面能夠清楚表達自己的立場，另一方面又不令別人難堪。

　　3、不可滔滔不絕、壟斷發(fā)言，也不能長久沉默、處處被動。每次發(fā)言都必須有條理、有根據(jù)。

　　4、找機會成為小組討論的主席，展示自己引導討論及總結的才能。尤其是對該問題無突出見解時，當主席實在是明智之舉。

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