內容摘要：本文認為企業(yè)文化與企業(yè)的各種實用技術一樣，都是企業(yè)經營中的技術因子，稱之為“文化因子”。文化因子從市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力等方面影響著企業(yè)的發(fā)展。就跨國公司而言，其文化因子具有差異性和兼容性等特征。相對于單純的母公司文化，本土化能夠給跨國公司創(chuàng)造更多的投資效益�？鐕局詫嵤┍就粱呗�，在于以本土化為手段，實現其投資的戰(zhàn)略利益。
關鍵詞：跨國公司 企業(yè)文化 投資效益
企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德規(guī)范。在企業(yè)追求其市場價值和社會價值過程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的基本原因。從企業(yè)文化這個概念被提出以來，它已經被公認為影響企業(yè)組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業(yè)投資效益(Siehl and Martin，1990;Kotter and Heskett，1992)。
在經濟全球化時代，越來越多有實力的公司走上了跨國經營之路，成為跨國公司。在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經營管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當地文化的做法，也是不可取。跨國公司一方面需要保持母公司的經營特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當地的本土文化中，實現企業(yè)文化的本土化，從經營理念到經營方式都要適應所在國的國情、制度和傳統(tǒng)。無數事實證明，跨國經營的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化融合方面的本土化戰(zhàn)略。
近年來，隨著中國投資環(huán)境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強其設在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實施本土化經營戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現象引起了許多學者的關注。一些學者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業(yè)務方面所面臨的挑戰(zhàn)進行探討，更多學者從本土化給跨國公司和國內競爭伙伴帶來的利弊進行分析。從文獻方面看，國內關于企業(yè)文化和本土化問題的探討大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業(yè)文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。
本文不同于以往關于企業(yè)文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的生產管理、組織設計、營銷策略、人力資源等各種技術因素視為一類，它們都屬于企業(yè)經營中的技術因子。正如企業(yè)管理實踐已經反復證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經營中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德規(guī)范作用，而且是一個能夠帶來經濟效益的技術因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。
對于跨國公司而言，企業(yè)文化的技術含量在母公司和東道國之間存在差異。本土化實際上是跨國公司企業(yè)文化在東道國的一種技術轉化。這種轉化必須而且只能通過企業(yè)中的“人”來實現。這就是企業(yè)文化本土化中的人力資源同化現象。本土化是一個長期、漸進而持續(xù)的過程，不可能在短時間內完成，更不可能一蹴而就，除非實施本土化的跨國企業(yè)完全不考慮投資的經濟效益，而純粹把本土化作為自己的唯一目標。
文化因子及其特征
企業(yè)文化是一種像生產過程中的操作準則一樣可以被企業(yè)經營者或員工掌握的實用技術，本文稱之為文化因子。文化因子扎根于企業(yè)的管理理念之中。無論人們對企業(yè)文化的理解存在多大差距，作為實用技術的文化因子始終與企業(yè)經營的核心價值觀聯系在一起。這種核心價值觀反過來又影響著企業(yè)的具體決策和經營行為。實際上，所有有實力拓展海外業(yè)務的跨國公司都有自己的企業(yè)文化，或者說有一種體現在企業(yè)經營者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業(yè)經營者和員工的行為，比如如何對待顧客，如何確立規(guī)范，如何創(chuàng)新等，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。
(一)文化因子的度量
文化因子對企業(yè)發(fā)展的影響可以從企業(yè)的市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力等方面加以觀察，如圖1所示。
由于與文化因子直接或間接相關的因素具有可測性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場拓展能力的衡量。對待客戶的態(tài)度和方式可以看作是衡量企業(yè)市場拓展能力的一把標尺。第二，內部凝聚能力的衡量。對待企業(yè)內部員工或人力資本的態(tài)度和方式又是一把衡量企業(yè)內部凝聚能力的標尺。第三，經營標準化能力的衡量。對待產品質量與服務質量的態(tài)度和方式可以被看作衡量企業(yè)經營標準化能力的一把標尺。第四，全面責任能力的衡量。以負責的態(tài)度對待企業(yè)財務狀況同時也以負責的態(tài)度承擔社會責任，利己又利人，這是企業(yè)具備全面責任能力的表現，可以作為衡量企業(yè)全面責任能力的標尺。
(二)文化因子的特征
以上四個方面是衡量文化因子這種實用技術的幾個維度。另一方面，對于跨國公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測和評價的基本特征，這些特征是由文化因子作為可操作的實用技術的具體形式表現出來的，包括：
寄生性。文化因子可以看作企業(yè)經營者和員工素質的體現，它不能孤立存在，只能通過企業(yè)中的經營者和員工來體現;兼容性。在一個企業(yè)組織中不同的文化因子(如文化因子A和文化因子B)在一定條件下可以同時共存;滯后性。文化因子的效用只能通過一段時間以后的投資效益來證明，而不能以現有的會計數據直接反映出來;差異性。不同文化因子之間由于它們的淵源、規(guī)則和實踐者(即它們的寄生體或宿主)不同，而表現出很大的差異;可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事后的效用的不同，它們對投資效益的直接或間接的影響，都是可以相互比較的;長效性。和所有與企業(yè)經營相關的技術因素一樣，文化因子也可以產生投資收益，只不過對投資收益的影響可能需要較長時間才能發(fā)揮比較顯著的效果。
在文化因子的上述幾個特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式;差異性和可比性是文化因子所以能夠度量的前提條件;滯后性和長效性則是文化因子生命力的表現。對于跨國公司來說，企業(yè)文化本土化的實現，在很大程度上取決于母公司與東道國之間不同文化的兼容性。這種文化兼容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國之間的障礙。
企業(yè)經營者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業(yè)經營者主要是指企業(yè)的投資者或所有者，而企業(yè)員工則包括企業(yè)管理者在內，它們是企業(yè)具體經營決策和經營行為的實施者和執(zhí)行者。就投資戰(zhàn)略而言，企業(yè)經營者扮演著更重要的角色，他們是企業(yè)文化的倡導者，在他們身上更能體現文化因子對企業(yè)經營決策和經營行為的影響力。不過，就一般規(guī)模的企業(yè)而言，員工在企業(yè)總人數中占大多數，企業(yè)的市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力都需要通過他們來實現。從這些方面來看，他們是企業(yè)文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國公司員工身上的一項特定技術，簡稱為“文化因子-技術”。員工掌握了文化因子-技術之后，在投入生產活動過程中，可以發(fā)揮更高的效率，從而間接地促使企業(yè)經營者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子-技術的員工將面臨企業(yè)的淘汰。借助這個淘汰機制企業(yè)有可能避免一些不必要的損失。
跨國公司本土化分期模型
本文假定，跨國公司已經決定將資本投資在中國(東道國)，它需要在中國的勞動市場找到能夠實現其投資戰(zhàn)略的具有“文化因子-技術”的員工。由于文化因子的兼容性和差異性，跨國公司內部需要在母公司企業(yè)文化和東道國企業(yè)文化之間尋找一種和諧共存的機制，這種機制可以包容不同的文化因子。
許多來華投資的跨國公司并不是選擇一步到位的方式來實施企業(yè)文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，讓不同文化因子分期進入。假定在一個投資周期中，跨國公司的本土化分兩期進行：第一期，企業(yè)文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術A”;第二期，企業(yè)文化由母公司文化向東道國文化轉化，即本土化，本文稱之為“文化因子-技術B”。在本土化過程中，寄生在企業(yè)員工身上的文化因子與跨國公司的投資收益情況在不同時期將有不同表現。