人力資源論文15篇（集合）

　　無論是在學(xué)習(xí)還是在工作中，說到論文，大家肯定都不陌生吧，論文是探討問題進行學(xué)術(shù)研究的一種手段。那么一般論文是怎么寫的呢？以下是小編整理的人力資源論文，僅供參考，大家一起來看看吧。

人力資源論文1

　　摘要：無論在各個行業(yè)之中，人才都發(fā)揮著不容忽視的作用，要想增強企業(yè)的核心競爭力，就要著重加強對人力資源的管理，確保人才得到有效的開發(fā)和利用。本文將主要論述煤田地質(zhì)單位人力資源管理中存在的主要問題和相應(yīng)的解決對策，并對其未來發(fā)展加以探討，旨在全面提高人力資源管理的實效性，從而為煤田地質(zhì)單位的持續(xù)健康發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

　　關(guān)鍵詞：煤田地質(zhì)單位；人力資源；管理現(xiàn)狀；發(fā)展策略

　　隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著巨大的考驗，為了保證企業(yè)能夠常勝不敗，占得先機，需要對人力資源管理給予充分的重視。然而從煤田地質(zhì)單位的人力資源管理現(xiàn)狀來看，已經(jīng)暴露出了不少的問題，嚴重制約了其發(fā)展的步伐，單位效益也大打折扣。因此，必須扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)落后的工作理念和工作方式，促使人力資源管理朝著規(guī)范化、現(xiàn)代化的方向發(fā)展，以滿足煤田地質(zhì)單位的實際發(fā)展需要。

　　一、煤田地質(zhì)單位人力資源管理現(xiàn)狀分析

　　1。缺乏高素質(zhì)人才地質(zhì)勘探是一項比較艱苦的工作，需要長時間的在野外作業(yè)，風(fēng)餐露宿，很多大學(xué)生都不愿意從事相關(guān)職業(yè)，在報考時特意規(guī)避了地質(zhì)和鉆探等專業(yè)，直接造成了我國地質(zhì)勘探行業(yè)青黃不接，專業(yè)人才十分的.匱乏。再加上煤田地質(zhì)單位給出的工資不高，難以留住優(yōu)秀人才，因此經(jīng)常會出現(xiàn)員工離職的情況，不利于地質(zhì)勘探工作的開展。

　　2。管理制度不完善從煤田地質(zhì)單位的角度而言，當前的用人制度和培訓(xùn)制度都不夠完善，企業(yè)對員工的知識和能力缺乏了解，沒有將員工的潛能最大化地挖掘出來，給員工分配的崗位與其專業(yè)技能不符，員工在工作過程中經(jīng)常會遇到各式各樣的困難，大大打消了他們的工作積極性。與此同時，煤田地質(zhì)單位的員工普遍存在著老齡化現(xiàn)象，做事只憑經(jīng)驗，對先進技術(shù)和設(shè)備的接受程度較低，煤田地質(zhì)單位也沒有注重對在崗員工的技能培訓(xùn)，致使地質(zhì)勘探工作的效率和質(zhì)量不高，嚴重削弱了煤田地質(zhì)單位的效益。

　　3�？己藱C制不健全要想了解員工的實際工作情況，最為有效的方法就是對員工進行考核和評價，以便于員工了解自己的不足之處，主動向著單位的先進分子學(xué)習(xí)。而煤田地質(zhì)單位對考核的重要性缺乏足夠的認識，制定的考核機制不夠健全，尤其是對于那些工作態(tài)度消極，責(zé)任心較差的員工沒有采取有力的懲戒措施，無法對他人形成警示作用，致使考核流于形式，不能引起工作人員的關(guān)注，煤田地質(zhì)單位的生產(chǎn)管理工作都陷入了困境。

　　二、煤田地質(zhì)單位人力資源管理有效措施

　　通過上文的分析可知，煤田地質(zhì)單位人力資源管理問題十分的突出，因此采取合理措施，強化人力資源管理效果是非常必要的。

　　1。完善人力資源管理制度科學(xué)完善的人力資源管理制度是保證煤田地質(zhì)單位人力資源管理得以貫徹落實的必要前提，不僅能夠為管理人員提供工作依據(jù)，促進人力資源管理更加趨于系統(tǒng)化、規(guī)范化，而且能夠有力約束管理人員的行為，避免其違反單位的規(guī)章制度。煤田地質(zhì)單位應(yīng)結(jié)合當前的經(jīng)營管理現(xiàn)狀制定人力資源管理制度，包括用人制度、培訓(xùn)制度、考核制度等等，確保人力資源管理的各項工作都能嚴格遵循相關(guān)制度執(zhí)行，以實現(xiàn)單位資源最大化的合理使用，節(jié)約單位的運營成本，提高員工的工作效率，進而為煤田地質(zhì)單位帶來更為豐厚的利益。

　　2。加強員工培訓(xùn)一般來說，煤田地質(zhì)單位各個崗位對員工專業(yè)素質(zhì)的要求有著明顯的差異，在培訓(xùn)時應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)合理設(shè)計培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)內(nèi)容，同時采用多樣化的培訓(xùn)方式，以調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情，進一步地增強培訓(xùn)效果。尤其是那些優(yōu)秀人才更應(yīng)該加大培養(yǎng)力度，定期組織對管理人員和銷售人員的突擊培訓(xùn)，使他們了解到自身肩負的職責(zé)和使命，全身心地投入到崗位工作中，打造一支素質(zhì)高、能力強、技術(shù)過硬的人才隊伍，致力于為煤田地質(zhì)單位效益的提升貢獻最大的力量。

　　3�？己伺c獎懲相結(jié)合時代在發(fā)展，社會在進步，員工的需求也變得越來越多樣化、個性化，煤田地質(zhì)單位應(yīng)最大程度的挖掘出員工的內(nèi)在需求，將其與考核制度緊密地結(jié)合起來，根據(jù)考核結(jié)果來分配員工的崗位，給予員工合適的薪酬，有功當賞，有過當罰，真正做到管理的公平性和公正性，激發(fā)員工的危機意識，使之端正工作態(tài)度，為獲得更高的薪資和更多的晉升機會而不斷提升自我，以實現(xiàn)煤田地質(zhì)單位和員工的雙贏。

　　三、人力資源管理發(fā)展的展望

　　現(xiàn)階段，煤田地質(zhì)單位所承接的業(yè)務(wù)和施工，大多都需要專業(yè)化、綜合性的勘探，在設(shè)計以及施工等領(lǐng)域內(nèi)，都需要專業(yè)素質(zhì)過硬的人才承擔。而我國的煤田地質(zhì)單位的專業(yè)性人才素質(zhì)明顯跟不上時代發(fā)展，因此，下一步就要提高這些人才的培養(yǎng)。采取“請進來，走出去”的辦法，為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、觀摩的機會，能開拓視野、提高素質(zhì)；深化人才培養(yǎng)改革工作，強化員工隊伍建設(shè)。派出學(xué)習(xí)的員工通過學(xué)習(xí)新知識、新理念、開拓新思路，在交流中博采眾長，取長補短，同時帶回各地先進的工作技術(shù)，“以老帶新”“師傅帶徒弟”的形式傳給年青員工，激發(fā)員工鉆研業(yè)務(wù)的熱情，創(chuàng)新工作策略，從而進一步提升煤田地質(zhì)單位的管理水平。總之，人才是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，人才的數(shù)量和質(zhì)量決定了企業(yè)的市場競爭力，煤田地質(zhì)單位應(yīng)充分認識到當前人力資源管理工作的弊病，積極實施管理理念和管理方法的改革和創(chuàng)新，建立健全的管理制度，為人力資源管理工作的順利開展提供方方面面的支持和保障，從而促進煤田地質(zhì)單位的良性發(fā)展。

　　參考文獻：

　　[1]門智力。人力資源的合理規(guī)劃在煤田地質(zhì)勘探單位中的運用［J］。商，20xx（17）

　　[2]吳蘭平。人力資源的合理規(guī)劃在煤田地質(zhì)勘探單位中的應(yīng)用[J]。企業(yè)導(dǎo)報，20xx（16）

　　[3]王軍鋒。企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分析[J]。企業(yè)改革與管理，20xx（17）

人力資源論文2

　　摘 要

　　人力資源管理是現(xiàn)代組織的核心資源。工作分析作為人力資源管理的基石，是組織人力資源管理其他各項工作設(shè)計和實施的依據(jù)。因此，本文以工作分析的研究為課題，總結(jié)前人的理論成果，從工作分析的基本理論入手，對ATMB公司工作分析案例進行了詳細、全面的介紹，描述了ATMB公司工作說明書體系形成的整個過程，并在此基礎(chǔ)上進行了深入的研究和分析。這些研究對工作分析的研究工作有一定價值，同時也是組織人力資源管理理論和實踐的有益嘗試。

　　關(guān)鍵詞：工作分析；ATMB公司；工作說明書

　　1 緒論

　　1.1 研究目的及意義

　　我國目前的組織具有形式多樣、研發(fā)與管理水平良莠不齊的特點，管理水平較高、人力資源管理工作科學(xué)合理的組織只占很少的一部分，其他大部分的組織存在著管理混亂、無序等特點。針對這種基礎(chǔ)薄弱的情況，改善國內(nèi)組織管理狀況應(yīng)該從基本做起，從根本上牢固管理的基石，才能夠在之后的發(fā)展過程中不斷完善各方面的管理體系，讓組織的發(fā)展走上良性循環(huán)的軌道。而作為人力資源管理基礎(chǔ)的工作分析，正是我國組織應(yīng)該著力改善的地方。

　　因此，對于人力資源管理理論及實踐的研究，尤其是對工作分析這樣的基礎(chǔ)性工作的研究具有非常重要的理論和實踐意義。另外，由于我國組織所獨有的特點，很多國外成型的人力資源管理理論和方法在我國并不適用。因此，針對目前我國實際情況的工作分析的研究具有重要的現(xiàn)實意義。本文基于ATMB公司的工作分析及實踐，以工作分析理論及實踐為課題，探討我國組織應(yīng)如何進行工作分析。

　　1.2 研究方法

　　本文采用理論分析與實證分析相結(jié)合、規(guī)范分析與案例研究相結(jié)合的方法進行課題研究。以ATMB公司為案例進行了工作分析實踐研究，清楚地描述出了工作分析的許多細節(jié)。

　　2 工作分析基本理論

　　2.1 工作分析的基本概念

　　工作分析：又稱崗位分析、職位分析等，是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，以崗位工作和崗位的任職者為研究對象，通過系統(tǒng)、科學(xué)的方法，收集、分析、確定崗位的目的、工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作權(quán)限、組織關(guān)系、任職資格、任職者素質(zhì)要求、工作的環(huán)境條件、工作設(shè)備的要求等信息的過程。 ［1］

　　2.2 工作分析的原則

　　工作分析在人力資源在人力資源管理乃至組織整個管理體制中占有重要地位，因此

　　在工作分析進行的過程中，必須遵循一定的原則，以確保其成果能夠保證良好的效率和效果［2］。這些原則包括：

　　系統(tǒng)原則：在對某一工作進行分析時，要注意該工作與其他工作的關(guān)系以及該工作在整個組織中所處的地位，從總體上把握該工作的特征及對人員的要求。

　　動態(tài)原則：工作分析的結(jié)果不是一成不變的。要根據(jù)戰(zhàn)略意圖、環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整，經(jīng)常性地對工作分析的結(jié)果進行調(diào)整。

　　目的原則：在工作分析中，要明確工作分析的目的，要根據(jù)工作分析的目的，確定工作分析的側(cè)重點。

　　經(jīng)濟原則：工作分析本著經(jīng)濟性原則，根據(jù)工作分析的目的，采用合理的方法，以最小的資金投入獲得最大的產(chǎn)出，不超預(yù)算。

　　參與原則：各級管理人員與員工廣泛參與，高層管理人員要加以重視，業(yè)務(wù)部門大力配合。對崗不對人原則：工作分析出發(fā)點應(yīng)從職位出發(fā)，分析職位的內(nèi)容、性質(zhì)、關(guān)系、環(huán)境以及人員勝任特征。應(yīng)用原則：應(yīng)用原則是指工作分析的結(jié)果，即職位描述與工作規(guī)范，要用于企業(yè)管理的相關(guān)方面。

　　2.3 工作分析的內(nèi)容

　　工作分析的內(nèi)容包括工作的基本信息、工作概要、工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作環(huán)境、任職資格等［2］。

　　工作的基本信息：包括工作名稱、所在部門、直接上級、所轄人員及職位性質(zhì)、定員人數(shù)等。

　　工作概要：包括工作目標、目的等。

　　工作職責(zé)：指此項工作包括哪些活動，工作的職責(zé)是什么，工作的產(chǎn)出是什么，以及工作對于任職者的各種要求是什么。

　　工作關(guān)系：包括工作的內(nèi)外部聯(lián)系，工作流程關(guān)系等。

　　工作環(huán)境：指這項工作所處的環(huán)境。包括自然環(huán)境；社會環(huán)境；危險程度等。 任職資格：指崗位工作需要的任職人員的最低任職資格條件，包括知識條件、能力條件、心理素質(zhì)條件、經(jīng)驗條件等。

　　2.4工作分析的基本方法

　　工作分析的方法很多，但沒有一種是最好的方法，在工作分析的內(nèi)容確定后選擇適當?shù)姆治龇椒ㄊ�分重要。每種方法都有各自的優(yōu)缺點，要做好工作分析，要注意不同方法的差異性、適用性，根據(jù)企業(yè)的特點、工作分析的目的、崗位的性質(zhì)特點，選擇適合的方法，或把不同的方法結(jié)合起來。常用的工作方法有：問卷調(diào)查法、訪談法、現(xiàn)場觀察法、工作日志法［3］。 問卷調(diào)查法的`優(yōu)缺點

　　優(yōu)點：費用低，速度快；調(diào)查范圍廣；調(diào)查樣本量很大；調(diào)查的資源可以數(shù)量化。 缺點：設(shè)計理想的調(diào)查表要花費較多時間、費用成本；在問卷使用前，應(yīng)進行測試，降低了工作效率；填寫調(diào)查表是由工作執(zhí)行者單獨進行，從而影響調(diào)查質(zhì)量。

　　訪談法的優(yōu)缺點

　　優(yōu)點：運用面廣；由任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而精確；能使工作分析人員了解到直接觀察法不易發(fā)現(xiàn)的情況，有助于和員工的溝通。

　　缺點：需有專門的技巧，需要受過專門訓(xùn)練的工作人員；耗費時間長，工作成本高；搜集的信息可能是被扭曲的；易被員工誤認為是對他工作業(yè)績的考核或是薪酬調(diào)整的依據(jù)，會夸大或弱化某些職責(zé)。

　　現(xiàn)場觀察法的優(yōu)缺點

　　優(yōu)點：工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求，適用于體力工作者和事務(wù)性工作者，如裝配線工人、操作員等職位。

　　缺點：不適用于腦力勞動成分較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作，員工有時會對工作分析人員產(chǎn)生反感，可能造成操作動作變形，不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。

　　工作日志法

　　優(yōu)點：信息可靠性高，適用于確定有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強度等方面的信息，所需費用較少，對分析高水平與復(fù)雜的工作顯得比較經(jīng)濟有效。

　　缺點：將注意力集中于活動過程，而不是結(jié)果；使用范圍小，只適用于工作循環(huán)周期較短，工作狀態(tài)穩(wěn)定無大起伏的職位；整理信息的工作量大，歸納工作繁瑣；工作執(zhí)行者填寫工作內(nèi)容時有時不完整，影響工作結(jié)果；存在誤差，需要對記錄分析結(jié)果進行必要的檢查。

　　2.5工作分析的作用

　　工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用，主要表現(xiàn)在：工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，是企業(yè)組織管理和工作再設(shè)計的基礎(chǔ)，為人力資源管理活動提供依據(jù)。

　　工作分析與人力資源其他活動有著不可分割的聯(lián)系［4］，見圖2.1。

　　圖2.1工作分析與人力資源其他活動的聯(lián)系

　　主要表現(xiàn)在：為入員招聘、甄選提供任職資格依據(jù)；為員工培訓(xùn)、績效考核、薪酬設(shè)計與管理提供依據(jù)；為員工職業(yè)生涯管理提供信息。

　　此外，工作分析結(jié)果還有助于界定責(zé)任、權(quán)力，避免工作沖突；有利于企業(yè)搞好安全、衛(wèi)生、保健工作。

　　3 ATMB公司工作分析現(xiàn)狀

　　3.1 公司簡介

　　ATMB公司，伴隨著民航體制的改革而誕生和成長。1992年8月，民航體制改革進一步深化，成立了民航西南航管中心，這是ATMB公司的前身。1995年12月，在原西南航管中心的基礎(chǔ)上成立了ATMB公司。20xx年12月28日，全國民航空管系統(tǒng)進行管理體制改革，民航昆明空管中心、貴陽空管中心、重慶空管站成立，劃歸ATMB公司管理，由此ATMB公司的轄區(qū)范圍基本定型。

　　ATMB公司現(xiàn)有員工一千多人，本著“以人為本”的理念，一直致力于提高員工的素質(zhì)和工作能力。ATMB公司屬事業(yè)單位，在用人制度和分配制度上實行企業(yè)化管理。

　　3.2人力資源管理中存在的問題

　　ATMB公司長期沿用的是傳統(tǒng)的人事管理模式，已不適應(yīng)空管管理體制改革后空管發(fā)展的需要，在人力資源管理方面存在如下一些問題：人力資源隊伍結(jié)構(gòu)及配置不合理管制員隊伍年齡和技術(shù)斷層現(xiàn)象嚴重，大部分管制員為高校近幾年的畢業(yè)生，缺乏工作經(jīng)驗，而少部分有經(jīng)驗者則由于目前人力資源管理中存在的諸多問題使得他們不能安心本職工作。行政管理人員和后勤管理人員的比例明顯偏大，而管制員和專業(yè)技術(shù)人員偏少。

　　關(guān)鍵崗位的人力資源流失由于受薪酬制度等因素的影響，一些經(jīng)驗豐富、技術(shù)嫻熟的專業(yè)技術(shù)人員向機關(guān)等非關(guān)鍵崗位流動，從一定意義上造成了人才資源的浪費；或是向空管系統(tǒng)外流失，嚴重削弱了ATMB公司的技術(shù)力量。人力資本存量退化，員工素質(zhì)不高

　　當前民航空管系統(tǒng)的人力資本退化已成為本行業(yè)一個較普遍而不可忽視的現(xiàn)象。管制員面臨巨大的工作壓力，導(dǎo)致管制員的工作積極性受挫、潛力發(fā)揮不夠；缺乏系統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系；技術(shù)晉升渠道尚未建立和打通，員工只能追求單一的行政職務(wù)發(fā)展路徑，員工素質(zhì)不高。

　　3.3 問題存在的原因分析

　　人力資源的保值增值必須建立在科學(xué)的管理制度和系統(tǒng)的人力資源開發(fā)體系的基礎(chǔ)之上。但ATMB公司尚未建立起有效的人力資源開發(fā)和管理體系。產(chǎn)生上述問題的原因，從人力資源管理的角度分析如下：未建立有效的人力資源目標牽引機制

　　人力資源目標牽引機制是通過確定組織內(nèi)部各部門和各職位的職能、職責(zé)、權(quán)限、工作程序和工作目標，引導(dǎo)組織成員有效地創(chuàng)造價值。長期以來，ATMB公司沒有一個明確的人力資源目標牽引機制，又缺乏行業(yè)性的定崗體系和統(tǒng)一的人員定編標準。缺乏有效的人力資源薪酬激勵機制

　　ATMB公司現(xiàn)有薪酬分配機制未能真正起到激勵作用。目前雖然實行了崗位績效工資制度，但缺乏各個崗位之間的價值評估，各個職位、職級之間拉的差距不合理，無法充分體現(xiàn)責(zé)任、貢獻與待遇緊密掛鉤，致使員工的滿意度下降，薪酬待遇顯失公平。對員工的培訓(xùn)和開發(fā)缺乏目標和針對性因為空管系統(tǒng)技術(shù)發(fā)展的特殊性，ATMB公司每年都在培訓(xùn)上投入了不少資金開展相關(guān)的技術(shù)和管理培訓(xùn)，但缺乏嚴格有效的培訓(xùn)需求分析和中長期的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)特點不突出，針對性和實用性不強，培訓(xùn)內(nèi)容、手段、教員均不能滿足快速發(fā)展的民航空管事業(yè)的需要，員工的素質(zhì)不高已成為制約ATMB公司高速發(fā)展的瓶頸。

　　3.4 工作分析的必要性分析由于工作分析在人力資源管理中的基礎(chǔ)地位和重要作用，以“工作分析”為龍頭，可以帶動其他人力資源工作的開展。ATMB公司以前開展工作分析工作的情況ATMB公司以前雖然進行過崗位評價和崗位歸級工作，但沒有從各個崗位的工作分析系統(tǒng)出發(fā)，工作分析人員未受過嚴格的訓(xùn)練，分析的方法不規(guī)范，不懂專業(yè)內(nèi)容或者為了簡單了事讓從事工作的人員自己撰寫職務(wù)說明，得出的職務(wù)說明書對職務(wù)描述不科學(xué)規(guī)范，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　ATMB公司開發(fā)人力資源管理綜合課題項目

　　鑒于ATMB公司在新形勢下面臨的各種問題和挑戰(zhàn)， ATMB公司高層領(lǐng)導(dǎo)已充分認識到空管面臨的各種挑戰(zhàn)和機遇，在人事管理上再沿用傳統(tǒng)的模式管理，已跟不上發(fā)展的需要。開展工作分析工作是人力資源管理綜合課題的第一步。ATMB公司工作分析的意義

　　通過工作分析，可以明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力，消除工作上責(zé)任不清的現(xiàn)象；可以有針對性地開展培訓(xùn)；建立完善的績效考核體系，建立科學(xué)的用人、激勵機制，從制度上推進現(xiàn)代化的人力資源管理進程；為人員招聘和配置提供科學(xué)的依據(jù)，實現(xiàn)人崗的最優(yōu)匹配，做到事得其人，人盡其才�；�于以上三點，ATMB公司人力資源管理綜合課題項目工作從開展工作分析活動開始啟動，為此在ATMB公司內(nèi)下發(fā)了《關(guān)于在ATMB公司開展工作分析的通知》，成立了工作分析項目實施小組，開始了工作分析的活動。

　　4 ATMB公司工作分析研究

　　4.1 工作分析項目的準備階段

　　4.1.1 明確工作分析的目的

　　ATMB公司進行工作分析主要是為了建立一套科學(xué)的人力資源管理體系，工作分析是第一步基礎(chǔ)性的工作。通過工作析要對員工行為進行正確導(dǎo)向，建立有效的人力資源目標牽引機制；建立切實可行的績效考核體系；制定目標明確，針對性強的培訓(xùn)計劃；為進一步建立較為完善的人力資源管理體系奠定基礎(chǔ)。

　　4.1.2 成立工作分析項目實施小組

　　ATMB公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定授權(quán)于人事勞動教育處進行此次工作分析活動的全權(quán)代

　　表。本次工作分析項目實施小組由民航管理干部學(xué)院人力資源專家作為顧問指導(dǎo)，成員包括人力資源部門有關(guān)人員，以及機關(guān)、運行部門抽調(diào)的幾位對各部門工作流程較熟悉的有關(guān)人員，分別擔任組長、副組長、協(xié)調(diào)員、分析實施人員。工作分析項目實施小組成員的責(zé)任與分工見表4.1。

　　表4.1 工作分析項目實施小組成員的責(zé)任與分工

　　4.1.3 確定工作分析的原則及內(nèi)容

　　工作分析是整個綜合課題項目的中心任務(wù)，同時也是建立完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)和依據(jù)，必須保證工作分析的科學(xué)性、完整性和實用性。因而整個工作分析過程必須遵循工作分析的系統(tǒng)原則、動態(tài)原則、目的原則、參與原則、崗位原則、應(yīng)用原則，同時結(jié)合ATMB公司的工作性質(zhì)特點，按照科學(xué)的程序來進行。

　　確定了工作分析的目的，就有了對工作分析內(nèi)容的選擇標準。ATMB公司的工作分析是在以前各部門已存在的崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，合并內(nèi)容相近的崗位，在原來基礎(chǔ)上理順完善各崗位職責(zé)并且其結(jié)果將運用到今后各項人力資源管理工作中，所以最終確定的工作分析的內(nèi)容如下：

　　工作的基本信息；工作概要；工作職責(zé)；工作關(guān)系；工作環(huán)境；常用工具設(shè)備；任職資格等。

　　4.1.4 被分析職位的選擇及相關(guān)準備工作

　　根據(jù)工作分析的目的，并結(jié)合人力資源管理工作的需要，我們選定了本次工作分析的對象。本次工作分析的職位涵蓋了公司本部行政機構(gòu)機關(guān)處室的工作崗位和部分運行部門的工作崗位。

　　整個過程并不局限于準備階段，而是貫穿于整個工作分析的設(shè)計和實施過程。準備工作包括：預(yù)算工作分析項目經(jīng)費；制定工作分析的時間進度表；相關(guān)資料、設(shè)備、場地的準備； 工作分析目的、原則的宣講和溝通；進行工作分析相關(guān)知識培訓(xùn)。

　　4.1.5 工作分析方法的選擇及工具的設(shè)計

　　工作分析可以采用的方法很多，本著適用性、經(jīng)濟性原則，結(jié)合ATMB公司的特點，以及工作分析的目的，工作分析小組最后選擇了問卷調(diào)查法和訪談法，輔以現(xiàn)場觀察法、工作日志法。對機關(guān)行政部門的所有崗位主要采用問卷調(diào)查法和訪談法。

　　確定了工作分析的方法，就確定了進行工作分析實施過程所需的分析工具。在設(shè)計階段一個非常重要的環(huán)節(jié)就是設(shè)計工作分析工具，包括：調(diào)查問卷、訪談提綱、職位說明書模版。

　　4.2 信息收集分析階段

　　4.2.1 收集、歸納、整理信息

　　收集、分析現(xiàn)有文件、資料。通過對這些資料的分析，工作分析小組對各部門的組織結(jié)構(gòu)和運行程序有了大致了解。調(diào)查問卷的分析、整理。工作分析小組收到回收的調(diào)查問卷后，首先對問卷的信息進行了再次審核，確認有效問卷。然后，對有效問卷所提供的信息進行歸納、分析和評估，然后根據(jù)歸納的信息撰寫問卷信息匯總。

　　現(xiàn)場觀察。發(fā)放了問卷調(diào)查后，工作分析小組成員在各部門領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，參觀了運行部門的工作生產(chǎn)現(xiàn)場。訪談。工作分析小組采取先職能部門后運行部門、先主管后員工的訪談順序，待積累了一些訪談經(jīng)驗后，再對一線員工進行訪談，這樣可以減少和避免一些困難。

　　4.2.2 審查和確認信息

　　工作分析小組成員通過問卷調(diào)查、員工訪談、現(xiàn)場觀察、工作日志法等，將收集到的各種關(guān)于職位的信息進行歸納、整理，對一些職位的信息進一步審查和確認。

　　在此基礎(chǔ)上，工作分析小組形成了職位說明書初稿，將初稿送到各部門主管領(lǐng)導(dǎo)以及各相關(guān)職位的員工手中，并附帶《ATMB公司職位說明書信息反饋表》。任職者和主管領(lǐng)導(dǎo)對職位說明書的內(nèi)容進行確認，對有關(guān)內(nèi)容進行補充，在《ATMB公司職位說明書信息反饋表》上進行反饋。然后回收職位說明書初稿和信息反饋表。

　　4.3 工作分析項目的結(jié)果及運用

　　4.3.1 工作分析項目的結(jié)果

　　經(jīng)過以上各階段工作，工作分析小組進入工作分析結(jié)果形成階段，即對職位說明書編寫暫定稿，形成工作分析的結(jié)果一職位說明書。編寫完職位說明書后，工作分析小組內(nèi)部首先經(jīng)過充分討論，定稿后把它提交給本次工作分析項目小組組長、副組長和各部門主管領(lǐng)導(dǎo)進行再次審核。通過審核后，打印裝訂，形成《ATMB公司職位說明書匯編》。

　　職位說明書包括工作描述和任職資格兩個部分。在編制過程中，工作分析小組對職位說明書的內(nèi)容和標準用語做統(tǒng)一規(guī)范。以人事勞動教育處處長為例。根據(jù)人事勞動教育處處長的調(diào)查問卷信息與本人的訪談記錄、工作日志記錄，大致得出這個職位的職位說明書。經(jīng)過與該處長的反復(fù)溝通，最后形成的職位說明書見表4.2。

　　4.3.2 工作分析結(jié)果的運用

　　工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，為其他管理工作提供支持，因此如何把工作分析結(jié)果和信息合理、高效地運用到實際工作中，是工作分析運用階段的核心工作。通過本次工作分析，能夠有效的解決ATMB公司所存在的問題，具體表現(xiàn)：調(diào)整組織機構(gòu)，優(yōu)化工作流程；制定培訓(xùn)計劃；制定各項考核管理規(guī)定，為設(shè)計科學(xué)的績效考核系統(tǒng)打下基礎(chǔ)；幫助培訓(xùn)使用者。 4.4 工作分析項目的反饋調(diào)整階段

　　反饋調(diào)整的工作應(yīng)貫穿于整個工作分析的始終。在實際的工作中，隨著ATMB公司

　　業(yè)務(wù)范圍的擴大，業(yè)務(wù)量的增加，組織的分工協(xié)作體系發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整，在調(diào)整過程中，一些原有職位會消失，而一些新的職位會產(chǎn)生，原有職位的性質(zhì)、內(nèi)涵和外延也會發(fā)生變化。因此，及時對職位說明書進行調(diào)整和修訂成為必然。此外，職位說明書的適用性只有在實際工作中通過不斷反饋得到確認，并且根據(jù)反饋來修改其中不適應(yīng)的部分。工作分析是一個不斷循環(huán)的過程。

　　5 結(jié)論

　　實踐證明，工作分析是一種現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)技術(shù)，也是科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)得以構(gòu)建的基石。通過工作分析的成功應(yīng)用，提高人力資源管理的效率和效果，從而達到由人力資源的優(yōu)化配置，提高工作和生產(chǎn)效率和效益，這對于人力資源配置不合理的我國企業(yè)擺脫困境、發(fā)展壯大、參與國際市場競爭具有緊迫的現(xiàn)實意義。

　　參考文獻

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　　[12] RobGoffee．HARVARDBUSINESSREVIEWONMANAGINGPEOPLE[M]．北京：中國人民大學(xué)山版社，20xx．

人力資源論文3

　　近年來，隨著醫(yī)療市場的進一步開放，醫(yī)院之間的競爭日益激烈。因此，醫(yī)院有必要充分挖掘自身的競爭優(yōu)勢。本文基于資源基礎(chǔ)理論，闡述了其主要觀點，資源基礎(chǔ)觀的人力資源，以及對醫(yī)院人力資源管理的啟示。

　　一、資源基礎(chǔ)理論

　　資源基礎(chǔ)理論的思想淵源來源于產(chǎn)業(yè)組織理論。恩?巴尼(JayB.Barney)在1991年發(fā)表的《企業(yè)資源與可持續(xù)競爭優(yōu)勢》從戰(zhàn)略管理視角對此作了進一步發(fā)展。巴尼把資源分為物質(zhì)資本、人力資本和組織資本三類。巴尼認為異質(zhì)性的資源和不可轉(zhuǎn)移的資源是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢資源的基礎(chǔ)。異質(zhì)性資源指的企業(yè)間的不一樣的資源，不可轉(zhuǎn)移的資源指的是競爭對手不可能從其他企業(yè)或市場上獲得的資源。而這些競爭優(yōu)勢資源必須同時具備能夠創(chuàng)造價值、稀有的、不可模仿的和難以替代的四個標準，才能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢。

　　二、資源基礎(chǔ)觀的人力資源

　　賴特認為人力資源要成為競爭優(yōu)勢，必須滿足巴尼的四個標準，即價值性、稀有性、不可模仿性和難以替代性。人力資源的稀有性則表現(xiàn)在現(xiàn)實中具備不同技能水平的的人是正態(tài)分布的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能夠創(chuàng)造價值的和稀有人力資源的人力資源能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但是一旦被其他模仿和挖走，這種競爭優(yōu)勢就難以持續(xù)。這就是要求人力資源要同時具備不可模仿性和難以替代性，人力資源的不可模仿性表現(xiàn)為人力資源的工作方式受企業(yè)特有的文化和習(xí)慣影響，而且團隊中單個人力資源的價值很難加以界定，單個人力資源與企業(yè)績效之間的關(guān)系也具有模糊性。人力資源的不可替代性則表現(xiàn)人力資源不像其他技術(shù)資源會過時或淘汰，人力資源永遠不會過時。而且人力資源能夠掌握先進的技術(shù)、開發(fā)出新的產(chǎn)品和開拓新的市場。

　　三、對醫(yī)院人力資源管理的啟示

　　1.轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到人力資源的戰(zhàn)略意義

　　能夠創(chuàng)造價值的、稀有的、不可模仿的和難以替代的資源是組織獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，而人力資源完全符合上述幾個特征。同樣，醫(yī)院的醫(yī)生、護士、醫(yī)技人員和行政人員是醫(yī)院最具競爭優(yōu)勢的資源。醫(yī)院競爭顯層次上表現(xiàn)為醫(yī)療價格、醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)院質(zhì)量，淺層次上是品牌信譽、創(chuàng)新能力和醫(yī)院文化，深層次卻是人力資源，尤其是人力資源的綜合能力。由此可見人力資源的競爭優(yōu)勢作用。認為醫(yī)院文化本質(zhì)就是以人為本的文化，醫(yī)院文化與人本管理具有內(nèi)在統(tǒng)一性，而文化力量是醫(yī)院永恒的競爭力。

　　2.對能夠為醫(yī)院創(chuàng)造價值的稀有性人力資源重點關(guān)注

　　醫(yī)院人力資源是醫(yī)院價值創(chuàng)造的源泉，但是并不是所有的`人力資源都能帶來競爭優(yōu)勢。某一醫(yī)院擁有的某個崗位上創(chuàng)造價值的醫(yī)生、護士、醫(yī)技人員或者行政人員，其他醫(yī)院同樣也有。人力資源的技術(shù)水平是呈正態(tài)分布的，因此，那些具備高技能水平的人力資源往往成為醫(yī)院競相爭奪的對象，如門診醫(yī)療專家、專業(yè)學(xué)科帶頭人、理論和經(jīng)驗豐富的經(jīng)營管理人才等。因此，醫(yī)院管理者和醫(yī)院人力資源部要重點對醫(yī)院內(nèi)部這類人力資源進行充分挖掘，認識到稀缺資源是專業(yè)知識、專業(yè)技術(shù)還是個人綜合能力構(gòu)成了這一競爭優(yōu)勢。這一競爭優(yōu)勢是否與醫(yī)院內(nèi)部條件，如醫(yī)療團隊、醫(yī)療設(shè)備、器材、醫(yī)院品牌聲譽等有關(guān)。

　　3.結(jié)合醫(yī)院內(nèi)外部條件，制定相應(yīng)人力資源政策并付諸于良好的實踐

　　醫(yī)院沒有能創(chuàng)造價值的稀有性的人力資源，醫(yī)院若想要獲取競爭優(yōu)勢，可能會采取從外部直接引進的方法。但是引進的人力資源能否為醫(yī)院帶來競爭優(yōu)勢，還要對引進的人才進行恰當?shù)恼邕x，同時也應(yīng)當考慮醫(yī)院自身具備的其他資源，如物質(zhì)資本和組織資本。醫(yī)院在人才引進實際工作中，過于偏重學(xué)歷、科研成果等智力因素指標，忽視了社會適應(yīng)能力、人際交往能力等非智力因素（情商）指標。在人才引進中，除注重智商方面考評外，還應(yīng)建立情商考評體系。

人力資源論文4

　　一、結(jié)果

　　人事檔案信息系統(tǒng)建立前后人力資源管理狀況對比統(tǒng)計通過對人事檔案建立進行了回顧性分析發(fā)現(xiàn)，在人事檔案的建立中我院有原來的獨立個體的紙質(zhì)版檔案袋開始，最后逐步引進計算機技術(shù)并建立了源內(nèi)部的個人檔案電子信息。在資源的開放程度方面，有之前的內(nèi)部封閉模式開始，我院通過建立個人檔案的信息系統(tǒng)，并將人事檔案的信息進行各個科室的信息共享，這樣可以利用人才和職位之間的有效對接，利于信息的傳遞，提高了人才利用的效率。同時及時的將外部發(fā)布的人才信息進行搜集和分享，也提高了人才吸收的效率。人事檔案信息系統(tǒng)建立之后，與原本紙質(zhì)檔案袋相比較，建立后的人事檔案出現(xiàn)了動態(tài)化的特點。這一特點解決了傳統(tǒng)檔案個人信息滯后的弱點，及時的反映個人的變化使得人力資源管理的質(zhì)量得到了提高，與時俱進。通過對比發(fā)現(xiàn)，在人事檔案的信息化和系統(tǒng)化之后，人事檔案得到了有效的利用，同時有效的促進了人才的利用，提高了人力資源管理的`質(zhì)量。

　　二、討論

　�。ㄒ唬┤耸聶n案的實施提高了人力資源管理效果

　　通過對人事檔案的發(fā)展歷程進行對比，可以看出隨著人事檔案的建立與發(fā)展，其在人力資源管理中的作用正不斷的提升，并將成為人力資源必不可少的依據(jù)。人事檔案建立的不斷完善，其中目前的人事檔案涉及到的內(nèi)容正在不斷的擴大，主要包括個人的基本信息、學(xué)歷、政治素養(yǎng)、思想道德素質(zhì)、職業(yè)經(jīng)歷、獲得獎項、工作的能力和業(yè)績等，不斷細化的信息統(tǒng)計正越來越全面的反映一個人，這樣可以有效的促進對人才的了解，便于人才的利用。同時人事檔案信息正走向開放化的發(fā)展趨勢，個人信息進行內(nèi)部或外部的分享，這樣有利于用人信息的溝通，提高了人才招募的效率。醫(yī)院近視的更新內(nèi)部與外部的動態(tài)信息，并進行實時的分享，這給人才的選擇提供了更大的范圍。因此，人事檔案的建立和不斷的發(fā)展，給醫(yī)院人力資源的管理帶來了很大的便利，信息的傳遞速度的加快也在很大程度上提高了人力資源管理的質(zhì)量和效率。

　�。ǘ�）人事檔案的實施促進了人力資源管理的信息化和科學(xué)性

　　人事檔案的建立，特別是近幾年我院利用計算機軟件建立了人事檔案系統(tǒng)，正在使人力資源的管理更加科學(xué)化和信息化，極大程度的提高了管理的效率，與現(xiàn)代化緊密相連。在人事檔案的動態(tài)化建立中，我院對人事信息進行定期的更新和完善，這中動態(tài)化的人事檔案建立模式，保障了信息的及時更新，而不滯后于發(fā)展的節(jié)奏，在一定程度上保障了人才選拔的質(zhì)量。全面的、動態(tài)化、開放式的人事檔案管理，為人力資源管理提供了及時的、真實性較高的參考，這樣很好的保障了人力資源管理的科學(xué)性和信息化水平。

　　三、結(jié)論

　　現(xiàn)在社會的競爭是人才的競爭，人才是成功的核心，因此人力資源管理的質(zhì)量直接影響著醫(yī)院的發(fā)展。要讓醫(yī)院在激烈的競爭中利于不敗之地，就要做好人力資源管理。人事檔案的建立和現(xiàn)代化是現(xiàn)代人力資源管理重要的和主要的參考依據(jù)。因此在實踐中不僅要重視人事檔案的建立工作，同時要有效的利用現(xiàn)代化技術(shù)，做好人事檔案的建立工作。

人力資源論文5

　　摘要：在企業(yè)的經(jīng)營過程中，人力資源的高績效能夠為企業(yè)帶來更大的發(fā)展機遇，也能夠有效的推進企業(yè)的整體績效。而在人力資源管理和企業(yè)績效之間，企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力具有中介的作用，能夠?qū)⒍�者進行全面的關(guān)聯(lián)，從而提升企業(yè)的綜合競爭力。本文就是對企業(yè)戰(zhàn)略實施能力在高績效人力資源管理和企業(yè)績效之間的中介作用進行分析和探究，旨為相關(guān)的企業(yè)人員提供一定的借鑒。

　　關(guān)鍵詞：人力資源；企業(yè)績效；戰(zhàn)略實施；中介作用

　　由于我國實行高績效人力資源管理的方式時間還比較短，所以在具體實行的時候出現(xiàn)了一定的問題，讓企業(yè)的發(fā)展程度受到了一定的制約。如何更好的實行高績效的人力資源管理方法，并發(fā)揮戰(zhàn)略實施能力的中介作用，讓企業(yè)的績效得到提升，已經(jīng)成為了相關(guān)企業(yè)管理人員研究的重點。

　　一、目前高績效人力資源管理中的現(xiàn)狀

　　(一)員工培訓(xùn)方面

　　在員工的培訓(xùn)方面，我國的企業(yè)一般都會進行企業(yè)員工的培訓(xùn)鞏工作，一般包括業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)和企業(yè)文化的培訓(xùn)工作，通過這些培訓(xùn)的員工就能夠更好的投身在工作當中，同時還能讓員工的心理接受能力和工作能力達到基本成熟的階段，讓企業(yè)的人力資源管理基本上達到了高績效的標準。例如我國的海爾集團未能夠保證員工的工作能力和工作質(zhì)量，就專門成立了海爾大學(xué)。這一舉措就讓剛剛?cè)肼毜膯T工能夠更好的掌握企業(yè)的企業(yè)文化，也能夠讓員工對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有了更加充分的了解，從而讓企業(yè)的人力資源管理更加高效，也為企業(yè)的發(fā)展帶來了更大的經(jīng)濟效益和社會效益[1]。

　　(二)員工參與程度

　　目前來講，我國的大部分現(xiàn)代企業(yè)都已經(jīng)認識到了員工自主發(fā)展的重要性，所以在日常運營的過程中，致力于積極的一生員工的積極性、創(chuàng)造力和創(chuàng)新性等等，讓傳統(tǒng)的、等級森嚴的職務(wù)意識得到了顛覆，也讓企業(yè)員工的世家意識得到了提升。

　　(三)企業(yè)業(yè)務(wù)方面

　　近年來，我國的大部分企業(yè)已經(jīng)致力于建設(shè)高績效的人力資源管理模式，并且充分的明確了企業(yè)中每一個職務(wù)所要負責(zé)的工作事項，讓企業(yè)中所有的職員都能夠各司其職，實現(xiàn)高效的工作效率。在業(yè)績的考核方面，企業(yè)也已經(jīng)使用了適合自身發(fā)展的考核制度，并且按照制度進行嚴格的執(zhí)行，充分的實現(xiàn)了薪酬與績效之間的直接聯(lián)系[2]。

　　二、數(shù)據(jù)分析方法來探究高績效的人力資源管理

　　想要充分的分析高績效的人力資源管理方式對企業(yè)績效的影響，就應(yīng)該要通過實例的分析來進行具體的分析。因此，本文對醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)發(fā)展為例，來分析高績效人力資源管理與企業(yè)績效之間的關(guān)系。

　　(一)收集數(shù)據(jù)、測量變量

　　首先，我國某一醫(yī)藥行業(yè)中具有代表性的600家企業(yè)發(fā)放了調(diào)查報告，每一套調(diào)查問卷中有四個部分，包括人力資源經(jīng)理、市場營銷經(jīng)理、總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理分別填寫。其中，市場營銷經(jīng)理和總經(jīng)理的問卷內(nèi)容是相同的，財務(wù)經(jīng)理個人力資源經(jīng)理的內(nèi)容是相同的。發(fā)放完成4周以后，有42家企業(yè)進行了完整的反饋。

　　(二)高績效人力資源管理指數(shù)

　　目前來看，高績效的人力資源管理指數(shù)還沒有一個十分統(tǒng)一的規(guī)劃標準，學(xué)術(shù)界對這一問題依然沒有達成一致的認識。因此，在衡量高績效人力資源管理的時候，層次上和措施上都比較單一。所以本文通過員工參與、業(yè)績考核、內(nèi)部晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、利潤分享、工作分析和就業(yè)安全幾方面進行全面的測評。

　　(三)實施戰(zhàn)略的能力

　　實施戰(zhàn)略能力的評測主要是考察醫(yī)藥企業(yè)是否有效的貫徹了企業(yè)的`實際戰(zhàn)略，在分析的時候使用了最大似然法來進行評價，并對企業(yè)發(fā)展的幾個方面進行了人力資源管理指數(shù)的確定，根據(jù)評價可以得出企業(yè)內(nèi)部一致性的水平大約為0.91。

　　(四)測量企業(yè)的績效水平

　　由于我國目前的企業(yè)仍然處于一種轉(zhuǎn)型的時期，所以使用比較主觀的測量方法能夠讓企業(yè)的經(jīng)營效果得到比較準確的衡量。在測量的過程中主要是對企業(yè)中市場營銷經(jīng)理和總經(jīng)理調(diào)查了整體業(yè)績、競爭地位、市場占有率、銷售增長率、總銷售額五個方面。還對企業(yè)中的財務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理調(diào)查了員工士氣、資產(chǎn)增長率、利潤水平、銷售利潤率、資產(chǎn)利潤率五方面指標。并且對每一個指標設(shè)置了不同的分數(shù)等級，分數(shù)越低代表這一指標的完成程度越差，反之則完成程度越好。并且也規(guī)定了考察的范圍為企業(yè)近5年的發(fā)展狀況，這樣就能保證調(diào)查結(jié)果的準確性。

　　(五)變量分析

　　在變量的分析中，主要是要控制企業(yè)是否為上市公司、企業(yè)的運營時間、所有制性質(zhì)和員工人數(shù)四個方面。并且要在分析的時候?qū)⑦@些因素充分的考慮進去，從而才能讓分析的結(jié)果更加合理。

　　(六)分析結(jié)果

　　收集完所有的信息化的數(shù)據(jù)之后就要將數(shù)據(jù)進行計算和處理，為了能夠讓結(jié)果更加準確，所以使用了關(guān)于檢驗中介的機制的方法，首先是計算出企業(yè)的高績效人力資源管理指數(shù)，再通過這一指數(shù)結(jié)束企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，最后就是通過以上得出的兩個指數(shù)來解釋企業(yè)的總體績效指標。通過實際的證明，可以證明企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力能夠發(fā)揮有效的中介作用，并且能夠有效的推進企業(yè)的績效發(fā)展。具體來講，企業(yè)主要是通過對其員工的培訓(xùn)工作讓員工的工作能力得到充分的提升，同時通過對所有員工工作的考評來選擇出其中非常優(yōu)秀的員工，從而將這些對組織具有巨大價值的、具有戰(zhàn)略眼光的員工進行晉升，讓他們能夠擁有更高的職位和職責(zé)，從而才能讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加清晰、合理，也能夠讓企業(yè)的利潤最大化。另外，企業(yè)在進行人力資源的管理的時候，首先是要在企業(yè)的日常經(jīng)營中開展一些利潤分享的活動，并且讓所有的員工都能夠積極的參與到其中，讓每一個員工都能夠深刻的了解到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能夠讓企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力得到切實的提升。

　　三、結(jié)語

　　綜上所述，企業(yè)在發(fā)展的過程中，應(yīng)該充分的注重戰(zhàn)略實施能力的中介作用。同時還要對企業(yè)目前的在高績效人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題進行有效的分析和解決，這樣才能夠切實讓企業(yè)的績效得到切實的提升，從而讓企業(yè)有效的提高自身的綜合實力。

　　參考文獻：

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人力資源論文6

　　摘要：隨著近年來中國礦業(yè)公司大規(guī)模開展跨國并購，人力資源整合策略的重要性也日益凸顯。它直接關(guān)系到人力資源的留用和裁減、合理配置、再激勵、考核、培訓(xùn)等，對于有效利用目標礦業(yè)公司的人力資源隊伍，保留關(guān)鍵人才，確保并購獲得成功并且可持續(xù)發(fā)展起著重要作用。隨著“走出去”戰(zhàn)略的深入實施，中國礦業(yè)公司廣泛參與國際競爭的格局日漸形成，并購活動將會越來越頻繁，人力資源整合策略研究的現(xiàn)實意義將進一步得到體現(xiàn)。做好跨國并購后的人力資源持續(xù)整合工作，有助于提高中國礦業(yè)公司海外并購的成效，早日躋身世界一流礦業(yè)公司行列。

　　關(guān)鍵詞：中國礦業(yè)；跨國并購；人力資源整合

　　1中國礦業(yè)公司20xx年跨國并購情況

　　20xx年中國礦業(yè)公司海外固體礦產(chǎn)協(xié)議投資額108億美元，同比增加110%.投資金額中，并購金額85億美元，同比增加255%;勘查金額4億美元，同比減少23%;礦山開發(fā)金額18億美元，同比減少3%.投資額出現(xiàn)大幅增長，反映出更多中國公司開始在低位介入海外礦業(yè)投資，這與連續(xù)經(jīng)過兩年大幅下滑后基數(shù)較低有關(guān)，同時受到中國歷史上最大的海外金屬并購案之一的較大影響（見圖1）。

　　20xx年4月，由五礦資源與國新國際投資公司和中信金屬有限公司組成的“五礦聯(lián)合體”宣布，已經(jīng)與嘉能可公司達成協(xié)議，支付58.5億美元收購后者在秘魯?shù)睦�斯邦巴斯（Las…Bambas）銅礦，并承擔談判期間的5億美元投資支出，五礦資源、國新國際和中信金屬三方在聯(lián)合體中分別持股62.5%、22.5%、15.0%.這是國際化進程起步早、國際戰(zhàn)略明確、有過成功經(jīng)驗的中國企業(yè)，利用行業(yè)調(diào)整和企業(yè)變動的商業(yè)機會，結(jié)合政府審查，進行海外并購的典型案例。

　　作為20xx年海外投資的主要礦種，銅礦海外投資具有非常好的代表性。截至20xx年底，中國企業(yè)在海外的主要銅礦項目有24例，主要來自五礦集團、中色集團、中鋁公司、金川公司、中冶集團、中國中鐵、紫金礦業(yè)、萬寶礦業(yè)等。其中既有比較成功的投資，也有諸多不順利的投資。

　　盡管中國企業(yè)海外礦業(yè)投資出現(xiàn)了投資機遇，且出現(xiàn)企穩(wěn)反彈跡象，但仍存在一些客觀和主觀問題及情況，影響著海外礦業(yè)投資的下一步發(fā)展。鑒于我國礦業(yè)“走出去”歷史較短，企業(yè)普遍缺乏熟悉國外礦產(chǎn)資源勘查開發(fā)運作規(guī)則、具有跨國經(jīng)營能力的專業(yè)隊伍和人才隊伍，實施并購后在海外企業(yè)管理中與外方的磨合與融合普遍不好，消耗了諸多精力，影響運營效果。

　　2跨國并購對目標礦業(yè)公司人力資源的沖擊和影響

　　并購?fù)ǔ�會給目標礦業(yè)公司的員工帶來心理和行為上的嚴重沖擊，引起核心員工的離職。當公司將要被并購的消息在內(nèi)部傳播時，管理人員和員工都會感到不安，其態(tài)度、情緒和行為都會受到顯著影響。

　�。�1）員工角色模糊感增加，產(chǎn)生迷茫焦慮情緒在礦業(yè)公司被并購的消息傳出之后，首先在內(nèi)部出現(xiàn)的是一種模糊狀態(tài)：員工感到緊張疑惑，但是答案很少，各個級別的人都會出現(xiàn)信息真空。員工普遍認為來自中國的新管理者實施并購后，礦業(yè)公司在組織結(jié)構(gòu)、工作流程和管理風(fēng)格上將會發(fā)生翻天覆地的變化，但卻無法得到確切的信息。員工不知道自己的工作能否保住，今后的工作將向誰負責(zé)，自己在未來的公司中將擔任何種角色？在并購的具體整合方案明確之前，迷茫和焦慮的感覺大量積聚。

　�。�2）勞資雙方信任水平下降，交流和溝通困難跨國并購計劃宣布后，受到影響的目標礦業(yè)公司員工會變得疑心重重。公司并購的信息越是保密，并購?fù)系脮r間越長，員工對組織的信任水平下降越多。許多信息都被扭曲傳達，管理層與公司員工的溝通極易遭到誤解。在跨國并購中，中外雙方如果需要借助專業(yè)翻譯進行交流，更有可能會偏離所要表達的真實信息，導(dǎo)致溝通效果大打折扣。

　　（3）自我保護意識增強，團隊精神弱化目標礦業(yè)公司的員工們遭遇潛在的失業(yè)壓力時，會變得充滿敵意，對他人的防御心理和自我保護意識增強。特別是那些認為自己被出賣了的員工，會改變對公司的忠誠態(tài)度，離心程度提高，團隊精神弱化。并購也會引起部門內(nèi)部和不同部門之間的權(quán)利爭奪戰(zhàn)，內(nèi)耗和沖突時有發(fā)生。

　�。�4）放棄對公司的義務(wù)甚至離職在實施并購之前和之后的一段時間里，目標礦業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略變得模糊不清，各部門尤其是最有可能被裁撤合并的部門，其員工的方向意識弱化，喪失了原有的責(zé)任心、飽滿的干勁和強烈的進取愿望，不再像以前那樣盡職盡責(zé)。如果從并購信息傳出到并購協(xié)議簽訂拖得時間過長，有些人會對并購前景看淡而選擇離職，影響礦業(yè)公司的后續(xù)經(jīng)營業(yè)績。

　　3中國礦業(yè)公司跨國并購后的人力資源整合策略

　　跨國并購將給目標礦業(yè)公司的.管理層和員工帶來心理上的焦慮和不安。如果人力資源整合不當，將使得生產(chǎn)效率下降，核心員工主動跳槽，從而在人力資源和經(jīng)營業(yè)績上造成雙重損失。因為國外很多國家與中國的人力資源管理制度不同，法律規(guī)定不同，若是一味照搬中國國內(nèi)的方法，在國外不但會引起當?shù)氐V業(yè)工會的不滿和罷工，甚至?xí)�引發(fā)法律訴訟糾紛。因此實施并購的中國礦業(yè)公司必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購公司和目標公司的人員密切配合，保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動有機結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及公司價值的提升。

　　3.1人力資源整合的關(guān)鍵原則

　　根據(jù)跨國并購對目標礦業(yè)公司員工心理和行為的影響，考慮到人力資源管理的國際差異因素，在進行跨國并購的人力資源整合過程中，要貫徹以下關(guān)鍵原則：

　　3.1.1快速高效

　　并購后新成立的礦業(yè)公司越早公布人力資源整合方案，越能夠及早消除不穩(wěn)定性，消除員工的焦慮和恐懼。當然，在快速的同時還要講求成效。并購整合是一項充滿挑戰(zhàn)的工作，如果人員整合工作速度很快但不得其法，新的領(lǐng)導(dǎo)層也不會輕易得到員工的信任與尊重，進而導(dǎo)致原有競爭優(yōu)勢喪失殆盡，整合計劃面臨失敗。

　　加拿大人力資源專業(yè)咨詢公司默瑟（Mercer）對企業(yè)的人力資源經(jīng)理進行了一項調(diào)查，統(tǒng)計整合速率對與公司業(yè)績密切相關(guān)的六項指標的影響程度，其結(jié)果如表1（由于是多重反應(yīng)，一些被調(diào)查者認為兩種整合方式均可提高某項指標，故兩項百分數(shù)之和一般不為100%）。調(diào)查結(jié)果顯示，正確的做法是制定相應(yīng)的措施，實現(xiàn)資源的快速轉(zhuǎn)移，讓員工感受到并購的價值，為新組織的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)�？焖俚恼�合方式反映著一種強烈的責(zé)任感，向員工傳遞這樣一種信息：新的組織將不再是一個不思變革、安于現(xiàn)狀的企業(yè)，必須盡快構(gòu)筑核心能力，培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。

　　3.1.2優(yōu)化配置

　　在并購后的人力資源整合中，一定要堅持人盡其才、優(yōu)化配置的原則。一方面，實施并購的中國礦業(yè)公司將國內(nèi)優(yōu)秀的礦業(yè)技術(shù)和管理人才輸入到目標礦業(yè)公司。另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購的目標礦業(yè)公司原有人才的獨特作用，例如熟悉項目所在國情況等。這不僅有利于并購雙方企業(yè)文化的融合，而且有利于保持新礦業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。

　　3.1.3因地制宜

　　在跨國并購中，來自不同國家、不同社會文化背景的人們具有不同的個人信仰和價值觀念，其工作動機和需求也有較大差異。為了更好地進行人力資源整合應(yīng)遵循適情制宜的原則，對員工的教育背景、工作動機、心理需求、人才流動機制、培訓(xùn)、激勵機制等進行仔細研究，采取與當?shù)匚幕�背景相協(xié)調(diào)的人力資源整合方案。

　　例如，在中國人的傳統(tǒng)觀念中，無償加班是受到管理層表彰和鼓勵的。然而在西方國家以及受其影響的不發(fā)達國家中，周末就是和家人享受生活的時間，加班是不受鼓勵的行為，反倒更像是因為無能而完不成任務(wù)。如果忽視雙方文化傳統(tǒng)理念的差別，制定加班條例，就有可能不被員工認同，甚至引起反感和抗拒。

　　3.2跨國并購后的人力資源整合策略

　　3.2.1有效溝通信息策略

　　在中國礦業(yè)公司開展跨國并購過程中，必須盡快采取有效措施重建目標礦業(yè)公司員工動搖的信任感，緩解其心理壓力，引導(dǎo)員工將精力、積極性和工作熱情投入到新公司的戰(zhàn)略目標上。

　　通過各種方式做好信息的傳遞和溝通工作。管理層應(yīng)該將并購的進展情況、新公司的發(fā)展規(guī)劃、整合的基本原則、總體的雇傭政策等信息及早地傳遞給員工。同時，也應(yīng)澄清員工關(guān)于此項并購將如何影響其部門及本人工作的疑慮，包括：哪些員工將被解雇，哪些營運單位的工作地點將遷移，工資福利是否有變化，原來的員工分紅及其他過去對員工的承諾是否繼續(xù)有效等等。

　　及時確定角色、職責(zé)和上下級關(guān)系。并購交易一旦完成，被并購的目標礦業(yè)公司各個層次的管理人員需要重新確定他們的權(quán)限、上下級關(guān)系以及所負的職責(zé)。最主要的是不要出現(xiàn)機構(gòu)重疊、權(quán)限不明、職責(zé)不清的混亂局面。

　　增加員工參與并購整合的機會。讓被并購的目標礦業(yè)公司員工參與整合過程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并購雙方員工之間接觸和了解的機會，增進雙方的相互協(xié)作和支持。員工參與整合的形式很多，如參與討論公司未來的發(fā)展規(guī)劃，為公司的整合提出合理化建議，提供員工與母公司管理層直接接觸和交流的機會等。

　　3.2.2人力資源穩(wěn)定策略

　　一些中國礦業(yè)公司欠缺從戰(zhàn)略高度研究人力資源管理的問題，這樣就不可避免地出現(xiàn)目標礦業(yè)公司關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人才大量流失，基本上等于宣告并購的失敗。所以留住目標礦業(yè)公司的關(guān)鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。優(yōu)秀的人才跳槽很容易，因此放棄職位的往往是那些優(yōu)秀的人才，比如獨當一面的業(yè)務(wù)主管、經(jīng)理和技術(shù)專家，他們是礦業(yè)公司的核心員工，是未來成功的關(guān)鍵所在。新成立的礦業(yè)公司要尋找代替他們的新人需要花費大量的時間和精力，而且即便找到代替者也難以完全彌補關(guān)鍵人才離職所帶來的損失。

　　“中方資本、屬地管理”的模式更加普遍。與自主開發(fā)的模式相比，前種模式下的海外投資見效更快、短期進展更為順利，但面臨海外企業(yè)的管控問題；自主開發(fā)的模式有利于國內(nèi)人才的國際化培養(yǎng)，為技術(shù)、管理、財務(wù)的全面國際化貢獻更大，但不得不支付短期的學(xué)習(xí)成本，項目波折較多，短期成功率較低。

　　五礦集團在采取“中方資本、屬地管理”模式、穩(wěn)定人才方面做得非常成功。20xx年6月，五礦有色金屬股份有限公司斥資13.86億美元將澳大利亞鋅OZ礦業(yè)公司（OZ…Minerals）的絕大部分資產(chǎn)收入麾下。并于交易達成半月后，將這部分資產(chǎn)作為其在澳首家獨資子公司，注冊為MMG公司（Minerals…and…Metals…Group）。自制定收購方案初期，五礦集團就向OZ公司及澳方政府承諾，保留資產(chǎn)涉及的所有團隊人員，包括勘探、生產(chǎn)、管理、運營、銷售等4000余人。尤其重要的是，五礦集團宣布新成立的MMG公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員大部分來自原來的OZ公司，其中首席執(zhí)行官安德魯·米歇爾摩爾（Andrew…Michelmore）以及另兩位外籍高層管理人員都加入董事會，這三位新董事為五礦集團帶來管理礦業(yè)業(yè)務(wù)、評估和執(zhí)行國際并購的重要經(jīng)驗。而五礦集團在融合過程中對MMG公司采取的“放權(quán)、授權(quán)”方式也令米歇爾摩爾及團隊的能力得以展示。這一點極大地起到了安撫民心、激勵士氣的作用。

　　3.2.3重構(gòu)激勵機制策略

　　在做好上述工作的同時，還需要根據(jù)目標礦業(yè)公司員工的變化情況，重構(gòu)激勵機制。不同文化背景的員工和管理者具有不同的需要特點。所以，跨國并購后進行激勵機制的重構(gòu)時，需要了解目標礦業(yè)公司員工的需求層次，采取適合其文化特點的激勵組合，有針對性地進行有效激勵，而不可將在中國國內(nèi)有效的激勵措施直接照搬到國外的目標礦業(yè)公司。

　　跨國并購整合中在人才激勵上所采取的策略可以概括為：在了解并購雙方員工工作動機和需求的基礎(chǔ)上，采取多種激勵方式的組合。具體來說，在激勵重點上，成就和成長激勵與金錢激勵相結(jié)合；在激勵方式上，個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效組合；在激勵時間效應(yīng)上，短期激勵與長期激勵相結(jié)合；在激勵報酬機制設(shè)計上，從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。

　　激勵既表現(xiàn)為金錢形式，也表現(xiàn)為無形的心理滿足。就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽等諸多方面。在建立激勵機制時，應(yīng)采取組合激勵策略，如業(yè)績評估指標和報酬分配標準，員工培訓(xùn)和發(fā)展及工作、生活環(huán)境的優(yōu)化方案等，這些激勵措施要細化、透明、公正。其價值不僅僅是報酬本身，更是新的組織文化的體現(xiàn)。詳細的人員留任與激勵措施，常成為跨國收購中，收購方與目標礦業(yè)公司人員達成協(xié)議的前提條件。

　　3.2.4人力資源培訓(xùn)策略

　　國際礦業(yè)公司之間的競爭既表現(xiàn)為所擁有優(yōu)質(zhì)資源儲備量，也越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。為了很好地開展國際化運營，國際礦業(yè)公司尤其是中國公司的員工必須熟練掌握外語、國際商務(wù)、采選冶專業(yè)知識。跨國并購后的國際礦業(yè)公司必須不斷地通過組織和個人的學(xué)習(xí)才能獲取掌握這些綜合知識。

　　完成跨國并購之后，應(yīng)針對目標礦業(yè)公司員工的文化層次、知識技能以及不同部門級崗位的人員及其能力水平制定不同的培訓(xùn)方案。對于中高層管理人員及有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，應(yīng)著重發(fā)展其管理能力，包括跨文化溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、績效管理及項目管理能力等；對于不同職能部門的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如采選冶技術(shù)能力、財務(wù)管理能力、營銷管理能力等。在新員工培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價值觀和理念的培訓(xùn)，幫組新員工理解企業(yè)文化。

　　例如，中國有色集團作為中國有色行業(yè)最早踐行“走出去”戰(zhàn)略的礦業(yè)公司，自1998年以來先后進行了多次國際礦業(yè)項目并購重組。其在世界著名的非洲“銅帶”國家贊比亞、剛果（金）深耕細作，尊重不同文化差異，每年選派優(yōu)秀的贊比亞籍員工到中國訪問或培訓(xùn)，既參觀深圳經(jīng)濟特區(qū)體驗中國改革開放的成果，也參觀掌握國際先進冶煉加工技術(shù)的中國銅業(yè)巨頭生產(chǎn)車間。此舉有力促進了贊比亞高級雇員乃至普通工人與中方員工的共同學(xué)習(xí)、聯(lián)合培養(yǎng)、快速成長。

　　當然，培訓(xùn)只是提高員工技能和增加其知識積累的一種方法。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，則是知識學(xué)習(xí)的最高層次，也是培訓(xùn)的重要目標。在學(xué)習(xí)型組織中，包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)的每一位員工都要主動參與學(xué)習(xí)，自學(xué)和互學(xué)相結(jié)合，內(nèi)部學(xué)習(xí)與外部學(xué)習(xí)相結(jié)合，從而培養(yǎng)起一種自我創(chuàng)新機制。在跨國并購后形成新的礦業(yè)公司，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍尤為重要。來自不同國家的管理者和員工，通過互動式培訓(xùn)、角色扮演、案例分析、外派深造、經(jīng)驗交流等多種方式進行學(xué)習(xí)，增強員工的理解力、接受力和創(chuàng)新力，可以更有效地實現(xiàn)能力在并購雙方之間的轉(zhuǎn)移和擴展，提升核心能力，強化國際競爭優(yōu)勢。

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人力資源論文7

　　1人力資源與經(jīng)濟增長綜述

　�。�1）人力資源概述

　　總的來說人力資源也就是能夠發(fā)揮一定生產(chǎn)力作用的，并且具有勞動能力的團體，人力資源是一種較為特殊的資源但是又具有一定的重要性，可以說是各種生產(chǎn)力要素中最具有彈性的，也最具有活力的重要部分，具有較多的特點，比如：基礎(chǔ)性、通用性以及重復(fù)性，此外人力資源還具有時代性、能動性以及連續(xù)性等其他特點。同時由于人力資源的特性，又可以將人力資源分為八大模塊，例如：人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓(xùn)開發(fā)與實施、績效考核和實施以及薪酬福利、員工關(guān)系管理等部分，人力資源的每一個模塊都具各自的作用和優(yōu)勢，就企業(yè)而言，人力資源能夠影響到企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展以及企業(yè)的長足發(fā)展[1]。

　�。�2）經(jīng)濟增長概述

　　經(jīng)濟增長（Economicgrowth）指的是某一個國家或者是某一個地區(qū)，所生產(chǎn)的物質(zhì)產(chǎn)品以及服務(wù)都在持續(xù)上漲，而這些產(chǎn)品的上漲也就意味著經(jīng)濟規(guī)模和生產(chǎn)能力在逐漸的擴大，從而反映出一個國家或者是某一地區(qū)經(jīng)濟實力的增長。目前在我國主要是利用國內(nèi)生產(chǎn)總值以及國民生產(chǎn)總值來測量經(jīng)濟的增長，而度量經(jīng)濟增長不僅要測量增長的總量，以及經(jīng)濟增長總量的增長率，還應(yīng)該計算人均的占有量。也就是說經(jīng)濟增長并不是簡單的計算經(jīng)濟增長總值，還應(yīng)該算一下人均占有率，這才能夠體現(xiàn)出經(jīng)濟增長的實際情況。制約著經(jīng)濟增長的因素也是比較多的，例如資源的約束，這不僅包括了自然條件同時還包括了勞動力素質(zhì)等；還有技術(shù)方面的約束和體制的約束等，這些因素或大或小的影響了經(jīng)濟的增長。而國家為了能夠促進經(jīng)濟增長也頒布了一些政策，比如調(diào)整利率政策、財政政策以及稅收政策等，這些政策的頒布都影響著我國經(jīng)濟的發(fā)展。

　�。�3）人力資源因素與經(jīng)濟增長差異的關(guān)系

　　經(jīng)濟增長在人類社會發(fā)展的進程中是由多種因素共同作用的結(jié)果，而這些因素的組合以及利用的方式不同都影響著經(jīng)濟增長，甚至產(chǎn)生經(jīng)濟增長差異，其中具有較大影響作用的就是人力資源因素，人力資源的功能就是促進勞動者提高生產(chǎn)效率，一旦勞動者生產(chǎn)效率有所提高，那么將會帶來生產(chǎn)過程中所投入的有效勞動的進一步增加，從而也就提高了資源的利用率，而人力資源的投入能夠有效提高其他生產(chǎn)要素的利用效率，促使資本等生產(chǎn)要素的收益得到提高，也能夠減少資本的邊際生產(chǎn)效率的遞減，以此來提高資本邊際收益率，從而帶動經(jīng)濟的迅速增長。對于企業(yè)而言其最根本的目的就是獲得最大化的利益，而作為企業(yè)運行的根本———人力資源，也就發(fā)揮著不可或缺的作用，甚至可以說企業(yè)擁有高技能的優(yōu)秀工作人員，那么就能夠讓企業(yè)在企業(yè)競爭之間立于不敗之地，以此謀求最大化的經(jīng)濟效益。而企業(yè)經(jīng)濟增長差異的根本原因也就是企業(yè)擁有的人力資源[2]。人力資源的開發(fā)能夠促進經(jīng)濟的快速增長，人力資源開發(fā)是技術(shù)得以進步的保障，人力資源開發(fā)是從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的深層基礎(chǔ)，由此可見人力資源的素質(zhì)和流動對于企業(yè)經(jīng)增長有著直接的影響。

　　2造成企業(yè)經(jīng)濟增長存在差異的因素

　　企業(yè)經(jīng)濟增長差異是形成區(qū)域經(jīng)濟增長差異的主要因素，也就是說造成企業(yè)經(jīng)濟增長差異的因素也會影響到區(qū)域經(jīng)濟增長，那么為了促進我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展，就必須要積極的認識到造成企業(yè)經(jīng)濟增長存在差異的原因，然后在制定相關(guān)的管理措施，從而保證我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，也就是說企業(yè)經(jīng)濟的增長拉動了我國總體經(jīng)濟的增長。第一，自然條件因素。地理位置雖然不能夠直接影響到經(jīng)濟的發(fā)展，但是地理位置能夠通過影響文化，以及人口等多方面因素來影響經(jīng)濟的發(fā)展，我國沿海地區(qū)由于經(jīng)濟對外開放，在經(jīng)濟條件和地理位置上有著一定的優(yōu)勢，那么這也就給當?shù)氐闹行∑髽I(yè)奠定了一定的發(fā)展基礎(chǔ)。由于經(jīng)濟實力的支撐該地的經(jīng)濟文化相比于我國西部地區(qū)有著較大優(yōu)勢，也就是說自然條件因素影響了企業(yè)經(jīng)濟的增長，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟增長存在差異。第二，企業(yè)內(nèi)部的管理制度。每個企業(yè)制定的管理制度都是不同的，而管理制度的有效性也就影響著企業(yè)的發(fā)展，目前大多數(shù)的企業(yè)都在盲目的追求經(jīng)濟效益，并沒有認識到企業(yè)內(nèi)部管理制度對于企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的影響�；蛘哂械腵企業(yè)借助于發(fā)展較好企業(yè)的管理模式，生搬硬套，并沒有結(jié)合自身企業(yè)的實際情況，這也就阻礙了企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。第三，資本投入因素。企業(yè)得以發(fā)展需要物力、人力以及財力的投入，物質(zhì)資本和人力資本在企業(yè)經(jīng)濟增長的不同階段都會有著不同的作用，我國是勞動密集型國家，擁有著較多的人力資源，但是這并不意味著能夠促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)想要得到發(fā)展必須要積極的提高企業(yè)人員的綜合素質(zhì)，積極的培養(yǎng)出高新技術(shù)人才，為企業(yè)在激烈的市場競爭中占有有利地位。

　　3縮小我國企業(yè)經(jīng)濟增長差異的人力資源政策

　　第一，加大對教育的投資力度，積極的優(yōu)化教育投資結(jié)構(gòu)。人力資源因素是影響我國企業(yè)經(jīng)濟存在差異的關(guān)鍵，同時也是影響我國區(qū)域經(jīng)濟存在差異的關(guān)鍵，那么這就要積極的加大對教育的投資，培養(yǎng)出能夠適應(yīng)社會發(fā)展并且促進經(jīng)濟發(fā)展的技術(shù)型人才，全面提高我國人力資源的總體質(zhì)量。教育作為人力資源資本形成和發(fā)展的基礎(chǔ)，直接影響著勞動生產(chǎn)率的高低，而勞動生產(chǎn)力的高低與勞動者的文化程度高度有著正相關(guān)關(guān)系，也是形成人力資源的基本途徑，就必須要加大對教育的投資力度。第二，完善教育體系。我國中西部的經(jīng)濟差異較大，究其根本原因是由于人力資源因素的影響，也就是教育體系所造成的，那么為了縮小企業(yè)經(jīng)濟的差異促進我國整體經(jīng)濟的發(fā)展，就必須要積極的完善教育體系，改善基礎(chǔ)教育的辦學(xué)條件，并且加強師資隊伍的建設(shè)，提高教育質(zhì)量，為企業(yè)提供更多高素質(zhì)的人才，促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。第三，企業(yè)應(yīng)該加大對人力資源的培訓(xùn)。不僅僅是國家應(yīng)該給予企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的人才，企業(yè)也應(yīng)該積極的展開對企業(yè)人員的培訓(xùn)，以此來提高企業(yè)人員的綜合素質(zhì)，提高企業(yè)員工對于企業(yè)的認識，促使企業(yè)員工在工作中能夠取得一定的成功，從而保證經(jīng)濟的增長。第四，給予企業(yè)員工一定的福利政策。員工為企業(yè)的長足發(fā)展貢獻自己的能力，那么企業(yè)相應(yīng)的也應(yīng)該給予員工一定的福利，比如對于年輕的員工可以予以獎金的鼓勵，并且可以安排他們進修，提高其綜合素質(zhì)，而對于年齡中等的員工在給予一定的資金鼓勵之外，還可以給他們一個假期，讓其放松，對于年齡較大點的員工可以考慮給他們升職加薪，保證他們的退休福利。讓企業(yè)員工能夠更好的為企業(yè)服務(wù)。

　　4結(jié)語

　　綜上所述，無論是企業(yè)經(jīng)濟增長差異，還是地區(qū)經(jīng)濟增長差異，導(dǎo)致其存在差異的根本因素就是人力資源，人力資源作為經(jīng)濟增長的關(guān)鍵所在，必須要得到國家和企業(yè)的認識，積極的加大對教育的投資，培養(yǎng)出高新技術(shù)人才，促進我國經(jīng)濟的增長。

人力資源論文8

　　1電子商務(wù)企業(yè)企業(yè)人力資本流失的原因

　　第一，電子商務(wù)企業(yè)管理制度不完善。雇傭管理理念落后，沒有根據(jù)組織目標和員工的個人狀況去為其做好職業(yè)生涯設(shè)計,導(dǎo)致不能充分發(fā)揮個人才能；電子商務(wù)企業(yè)管理制度不健全，內(nèi)部管理較混亂,缺乏科學(xué)合理健全的基本制度,沒有明確其工作標準；電子商務(wù)企業(yè)管理方式落后，對于不同崗位屬性的人才,沒有采取不同的管理方式。第二，忽視了電子商務(wù)企業(yè)的文化建設(shè)。許多企業(yè)管理者對企業(yè)文化缺乏正確的全面的認識,片面地認為加大對硬件環(huán)境的投入可以留住人才，結(jié)果反而導(dǎo)致人才管理成本加大,未能樹立正確的價值觀念，忽視了企業(yè)的文化建設(shè)，從而影響企業(yè)的發(fā)展和人才價值的實現(xiàn)。第三，缺乏有效的激勵機制。有些企業(yè)的激勵機制度不能使人才得到成長與進步,企業(yè)在建立激勵機制時,未能充分考慮人才的個性特點,激勵機制缺乏合理性和針對性。另一方面激勵手段較為單一,很多企業(yè)管理者缺乏科學(xué)合理的激勵方式,片面強調(diào)物質(zhì)激勵,而忽視了精神激勵,造成激勵的效果乏力,既滿足不了人才發(fā)展的需求,又不利于挽留人才。

　　2基于博弈論的電子商務(wù)企業(yè)人力資源流失分析

　　2.1企業(yè)人力資源使用與博弈主體分析

　　第一，企業(yè)人力資源的使用。人力資源具有不可替代性和稀缺性的特點，同時也具有高成本、高風(fēng)險、高收益的特性。電子商務(wù)企業(yè)人力資源是指企業(yè)的技術(shù)骨干和高層管理者,目前電子商務(wù)企業(yè)對自身人力資源的管理存在許多問題,沒有注意人才的特性,仍然沿用傳統(tǒng)的管理模式,沒有依據(jù)人才特點和特性尋找科學(xué)合適的管理方式，最終導(dǎo)致人才的嚴重流失。第二，博弈主體的分析。企業(yè)用人過程之中參與博弈的主體是企業(yè)與人力資源,但兩者追求的利益又有根本的不同,這就決定了兩者在行為方式上的巨大差異。兩者之間呈現(xiàn)相互影響、相互制約的關(guān)系。企業(yè)是經(jīng)營的主體，它的目標在于實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，人才在雇傭中是為了實現(xiàn)自己的價值，實現(xiàn)自己對事業(yè)的追求，以獲得社會的認可。然而在實際經(jīng)營生活之中，因兩者角色及目的的差異，兩者互相之間進行著激烈的博弈。

　　2.2人力資源使用過程中博弈策略分析

　　第一，企業(yè)與企業(yè)的博弈策略。企業(yè)進行決策的主要依據(jù)和原則是實現(xiàn)利潤最大化。人才的不可替代性和稀缺性以及他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造了遞增的經(jīng)濟效益,致使企業(yè)間開始對人才進行激烈的爭奪,打破了傳統(tǒng)的均衡狀態(tài),企業(yè)為獲取理想的收益潛在地導(dǎo)致人才市場價格的抬高，競價博弈造成企業(yè)成本增加，收益減少。因此，企業(yè)應(yīng)當推出科學(xué)的、綜合性、理性的的留人政策，企業(yè)與企業(yè)之間的博弈應(yīng)在更廣泛的待遇范疇之上進行效用博弈。第二，企業(yè)與人才的博弈戰(zhàn)略。企業(yè)和人才,因為雙方的立場不盡相同,在價值觀、目標以及利益訴求等方面存在著明顯的差異，兩者之間必然存在激烈的博弈。企業(yè)與人才的博弈主要體現(xiàn)在企業(yè)與人才的價值觀的博弈，企業(yè)與人才的利益博弈。每一個員工都希望尋找到適合自己的崗位，并在該崗位上得到培養(yǎng)與發(fā)展的機會，但是由于本身的盲目性，使其不斷地跳槽，而企業(yè)又擔心過度的對人力資源的投資會浪費運營成本，從而兩者形成了博弈的局面。

　　3電子商務(wù)企業(yè)人力資源預(yù)防流失對策

　　3.1充分做好招聘計劃

　　首先要加強對企業(yè)人力資源部門的建設(shè),企業(yè)的人力資源部門必須依據(jù)對人力資源的需求預(yù)測和對已有人力資源的配置情況進行綜合分析,制定有效合理的招聘計劃,減少招聘的盲目性。其次，企業(yè)應(yīng)成立素質(zhì)較高，專業(yè)知識豐富的招聘小組，公正公開地進行招聘，提高招聘工作的效率，扭轉(zhuǎn)由人力資源公司等職介機構(gòu)代招的局面。最后，企業(yè)應(yīng)當制定科學(xué)合理的招聘策略,對應(yīng)聘者的語言溝通及表達能力、專業(yè)技能、敬業(yè)精神進行測試，嚴格把關(guān)好人才招聘。

　　3.2關(guān)注員工的成長和發(fā)展

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當經(jīng)常同員工進行溝通交流,及時了解員工的'想法和動態(tài),盡量滿足員工合理的需求。對于員工工作中出現(xiàn)的失誤應(yīng)客觀地正確地對待,對于他們的工作和成績應(yīng)給予肯定。在搞好員工職業(yè)規(guī)劃設(shè)計的同時,要多為給他們提供職務(wù)提升和學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，要讓他們看得到希望和前途。另一方面必須遵守人才流動的客觀規(guī)律,充分合理發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的人才優(yōu)勢,科學(xué)合理使用和調(diào)配人才，提升員工的綜合業(yè)務(wù)水平,同時挖掘其核心能力,減少人員的外部流失。

　　3.3構(gòu)建績效考核體系

　　第一，明確企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)。中小企業(yè)開始平穩(wěn)發(fā)展之后,必須整理出較為明確的組織結(jié)構(gòu),同時要明確各部門及各崗位的工作職責(zé)。第二，明確考核指標。綜合崗位的工作職責(zé)以及公司的整體工作任務(wù)設(shè)立績效考核指標，設(shè)立準確有效的考核方式。將考核指標與職位晉升、年終獎金相掛鉤，最大限度地去激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。第三，監(jiān)督指導(dǎo)考核流程。在實行考核的初期,人力資源部門要對職能部門的考核進行指導(dǎo)和監(jiān)督的作用。在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中,人力資源部門要對考核的方法、考核的信息、指標的設(shè)定、考核的結(jié)果進行審核和監(jiān)督。依據(jù)職位的高低設(shè)立不同的考核標準，制定健全的人才績效考核體系，將績效考核與績效管理充分結(jié)合，從而達到一種相互監(jiān)督的作用。

　　3.4建立薪酬激勵制度

　　第一，將薪酬與績效相結(jié)合�？茖W(xué)有效的績效考核方式能較為客觀地反映員工的工作效率，員工薪酬發(fā)放,要以其考核結(jié)果為向?qū)�，績效較好的員工獲得較多的報酬，績效較差的員工獲得較少的報酬。以此來激勵員工的積極性,提高員工的執(zhí)行力。第二，選擇合理的薪酬類型。薪酬類型主要包括：基本薪酬、可變薪酬、福利薪酬、寬帶薪酬等。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)不同員工的實際情況和能力水平，為提高企業(yè)績效的行為提供靈活的獎勵。

　　4結(jié)束語

　　綜上所述，隨著經(jīng)濟的全球化和信息化的迅速發(fā)展，人才的爭奪日益激烈,人力資源的流失也成為企業(yè)目前面臨的最嚴峻的問題,為防止大量電子商務(wù)企業(yè)人力資源的流失，企業(yè)必須依據(jù)自身實際情況，有針對性的采取科學(xué)、合理、有效的措施,才能從根本上解決問題。

人力資源論文9

　　【摘要】在市場競爭日益激烈與經(jīng)濟一體化不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)越發(fā)重視人力資源的績效管理。企業(yè)人力資源的績效管理是企業(yè)員工工作評價的有效方式之一，對于企業(yè)發(fā)展有著重要意義。本文就中小型企業(yè)人力資源的績效管理現(xiàn)狀進行分析，并提出提供人力資源的績效管理測策略，以期促進中小企業(yè)的發(fā)展與進步。

　　【關(guān)鍵詞】中小企業(yè);人力資源;績效管理

　　1前言

　　在近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的深入，市場競爭也越來越激烈，各企業(yè)為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，想方設(shè)法來提高企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。市場競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭，因此，企業(yè)要想提高市場競爭力，需要完善人力資源的管理，提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)。其中績效管理作為人力資源的管理內(nèi)容，逐漸變成企業(yè)進行人力資源管理的關(guān)鍵部分，同時也是企業(yè)提高市場競爭力的主要因素。

　　2中小型企業(yè)人力資源的績效管理現(xiàn)狀

　　2.1人力資源的管理制度還不完善

　　目前大多數(shù)中小企業(yè)并不關(guān)注企業(yè)人力資源的管理，也沒有建立健全人力資源的管理體制，一般表行為：第一，缺乏合理管理的制度。部分中小型企業(yè)沒有重視管理制度作用，經(jīng)常是敷衍了事，這對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威信樹立非常不利。第二，企業(yè)的管理制度沒有得到貫徹落實。很多企業(yè)員工守則只是形式，基本不會執(zhí)行，這對于企業(yè)公平、公正工作氛圍的建立非常不利。

　　2.2缺乏專業(yè)性績效管理人才

　　中小型企業(yè)管理者在人力資源績效管理的過程中，由于專業(yè)績效管理團隊比較缺乏，企業(yè)會將績效管理當做部分管理者或者是績效管理人員的責(zé)任，主觀認為企業(yè)績效管理比較簡單，致使企業(yè)績效管理存在各種問題，從而影響企業(yè)的發(fā)展。此外，大部分中小企業(yè)對于人力資源的績效管理控制沒有一個準確的概念，也沒有多加重視，不能調(diào)動起員工參與績效控制、管理的積極性，從而造成企業(yè)人力資源的績效無法實現(xiàn)精細化管理。

　　2.3績效管理方式比較陳舊

　　目前很多中小型企業(yè)的管理方式比較陳舊，致使企業(yè)績效管理及時性不夠。此外，部分使用信息技術(shù)管理的中小企業(yè)，信息技術(shù)管理的方式比較落后，只能用來進行簡單的人力資源績效管理，與信息化發(fā)展的.差距比較大，不能真正體現(xiàn)出信息技術(shù)在企業(yè)決策、績效管理等方面的作用。該信息管理方式不能滿足新時期人力資源的績效管理要求，使中小企業(yè)績效管理傾向于事務(wù)性的勞動，無法及時改正管理中的問題，會影響到中小企業(yè)的管理者做出正確決策[1]。

　　3中小型企業(yè)人力資源的績效管理提升策略

　　3.1增強中小企業(yè)績效管理制度建設(shè)

　　要想中小企業(yè)人力資源績效管理工作可以順利開展，就需要構(gòu)建一套合理、科學(xué)的標準化績效管理制度，提高中小企業(yè)績效管理工作的效率。目前中小企業(yè)人力資源的績效管理工作需要一套標準化管理制度為前提，便于在中小企業(yè)經(jīng)營工作、中小企業(yè)活動中，根據(jù)人力資源的績效管制度進行中小企業(yè)績效管理，這樣可以確保中小企業(yè)人力資源的績效管理工作規(guī)范化。但是制定人力資源的績效管理制度前，相關(guān)人員要與相關(guān)工作人員交流溝通，了解實際管理中存在的問題，然后依據(jù)已有問題分析解決措施，這樣制定出來的中小企業(yè)績效管理制度才會具有實用性與時效性。此外，還要在工作開展過程中不斷地完善績效管理制度，對中小企業(yè)人力資源的績效管理過程進行控制，保證中小企業(yè)人力資源的績效管理規(guī)范化。

　　3.2提升中小企業(yè)人力資源績效管理工作人員的業(yè)務(wù)水平

　　第一，中小企業(yè)要盡可能完善競爭的機制，并制定規(guī)范且嚴格的考核體系，提高中小企業(yè)績效管理工作人員工作的積極性，全方面提高中小企業(yè)工作的水準，進而提高中小企業(yè)的市場競爭力。第二，中小企業(yè)在選拔人才時，必須充分考慮市場需求與中小企業(yè)實際情況，本著以德為先、德才兼?zhèn)涞脑瓌t，選擇愛崗敬業(yè)的人才。中小企業(yè)可以制定中小企業(yè)人才選擇計劃，確保聘任的績效管理工作人員都具有較強的綜合素質(zhì)，進而促進中小企業(yè)發(fā)展。第三，實時地對績效管理工作人員行專業(yè)技能培訓(xùn)，加強績效管理工作人員的業(yè)務(wù)能力。中小型企業(yè)可以聘請一些績效管理方面的專家，或者是績效管理的專業(yè)人員來給中小企業(yè)工作人員授課，并解讀與績效管理相關(guān)的規(guī)章制度，同時現(xiàn)場指導(dǎo)工作人員進行人力資源的績效管理，提高績效管理工作人員實際操作水平，為中小企業(yè)績效管理的工作打下堅實基礎(chǔ)[2]。

　　3.3對中小企業(yè)人力資源績效的管理認識偏差進行糾正

　　首先，企業(yè)要對績效管理的觀念進行轉(zhuǎn)換，重新認識績效管理重要性。中小企業(yè)的管理者需要了解績效管理是企業(yè)人力資源的觀眾核心內(nèi)容，對傳統(tǒng)管理觀念進行轉(zhuǎn)變，強化對于人力資源的管理認知。但強化企業(yè)績效管理并不僅是給企業(yè)員工獎懲、薪酬確定與職位升降提供參考，而是要提高企業(yè)績效與員工個人能力，推動企業(yè)和員工同步發(fā)展。其次，提升企業(yè)工作人員績效管理的意識。企業(yè)績效管理并不只是人力部的工作，企業(yè)所有員工都有責(zé)任，尤其是企業(yè)高層的管理者，應(yīng)親自參與企業(yè)的績效管理，支持績效管理。此外，基層的管理者也要主動配合人力部制定企業(yè)績效考核的制度，同時在落實績效管理期間予以企業(yè)工作人員輔助與指導(dǎo)。為發(fā)揮企業(yè)績效管理的作用，企業(yè)基層工作者也要主動配合績效管理，從而促進企業(yè)發(fā)展。最后，企業(yè)文化建設(shè)，要將人力資源績效作為導(dǎo)向。為了使企業(yè)更好的應(yīng)對各種市場競爭，充分發(fā)揮企業(yè)的潛能，貫徹落實企業(yè)績效的管理，企業(yè)需要構(gòu)建和企業(yè)的績效管理相符合的企業(yè)發(fā)展文化，企業(yè)文化會在企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭，促進員工不斷強化自身能力，為企業(yè)發(fā)展做貢獻。

　　4結(jié)語

　　綜上所述，就國內(nèi)中小型企業(yè)的績效管理而言，目前還存在諸多問題，很多企業(yè)并不重視人力資源的績效管理，導(dǎo)致企業(yè)工作人們的工作態(tài)度不積極，這就導(dǎo)致工作的效率降低，從而影響中小型企業(yè)經(jīng)濟利益。因此，為了提高企業(yè)效益，企業(yè)應(yīng)該高度重視績效的管理，建立健全績效管理制度，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　參考文獻：

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　　[2]周志輝.提升中小企業(yè)人力資源績效管理辦法[J].管理觀察,20xx,13(14):8.

人力資源論文10

　　隨著時代潮流的積極穩(wěn)固，中國特有企業(yè)文化模式體系格局逐漸完善，在一定規(guī)模作用下的整體變革創(chuàng)新舉動，務(wù)實管理價值準則的滲透環(huán)節(jié)中，配合消費用戶的主觀需求水準，設(shè)置必要的專業(yè)服務(wù)觀念理論。盡管積極效應(yīng)逐漸擴展，但由于中國企業(yè)文化重視程度的響應(yīng)期限較短，對于內(nèi)部維護元素的鞏固還沒有系統(tǒng)的認知，實踐控制經(jīng)驗相對比較缺乏，加上外部宣傳活動的淺薄，員工響應(yīng)態(tài)度不夠積極，因此必要的控制實效并未收獲良好的回復(fù)結(jié)果。這種傳統(tǒng)企業(yè)文化理念的長期蔓延，造成我國先進人才至關(guān)要素效應(yīng)維護理念的破壞，而現(xiàn)實文化建設(shè)表面的格局比較單一，整體形式內(nèi)容的擴展存在一定的保守心態(tài)，這都造成企業(yè)核心文化價值觀意志的高度喪失。因此，關(guān)于企業(yè)文化構(gòu)建格局的建立，與人力資源戰(zhàn)略化任務(wù)的高質(zhì)量配備，就必須做好以下幾個改革工作：

　　（一）在創(chuàng)新文化核心體制建設(shè)的同時，配合用人機制價值觀的高端匹配

　　人力資源在進行全新的更改設(shè)置活動中，融合先進招聘模式的吸引技巧，促進新進員工對企業(yè)文化的標榜維護。延伸到企業(yè)核心價值觀的貫徹模式，需要針對專業(yè)主管人員和用人部門的嚴格技能培訓(xùn)，搭建契合標準較高的人才基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，配合必要專業(yè)人員的發(fā)展宏觀控制策略，滿足該企業(yè)中心意志和綜合管理績效的高度開發(fā)要求。企業(yè)培訓(xùn)活動的深入開發(fā)，在適當引導(dǎo)企業(yè)核心文化價值觀的同時，配合高端響應(yīng)結(jié)構(gòu)的積極推進能效，滿足層級設(shè)計部門，和細致看管人才的穩(wěn)固傳導(dǎo)，滿足潛移默化影響效率和職工行為的高度匹配標準。

　　（二）做到員工績效貢獻同企業(yè)文化的高度融合

　　在進行員工績效考察的過程中，配合必備激勵措施的展現(xiàn)水準。進行整體綜合管理體系規(guī)模的構(gòu)建，增強相關(guān)考評、激勵細節(jié)規(guī)劃活動的積極拓展，促進一定程度的價值體系和職業(yè)規(guī)范標準活動的整改，布置。企業(yè)文化內(nèi)部的人才基準選拔，到其相關(guān)潛能擴展，維持的系統(tǒng)環(huán)節(jié)效應(yīng)等，要做到的人力培訓(xùn)已經(jīng)不僅僅是單純的知識傳播，技巧的訓(xùn)練，更需要極力引導(dǎo)整理態(tài)度的修正。這種高級的人力資源整合配備模式，在廣泛吸納先進國家資源配置理念的同時，注重自身特有傳統(tǒng)的維持模式，將足夠深入的資源配合機制，和先進的專有企業(yè)文化做到全面創(chuàng)新式搭配構(gòu)建，滿足綜合多元考核指標的'中心意志訴求，以彌補現(xiàn)實空缺崗位的適當寬松環(huán)境規(guī)模，保證后續(xù)結(jié)構(gòu)的積極競爭活動的推廣，實現(xiàn)一定情感環(huán)境和人性管理作用下的統(tǒng)一制備效用。這是聯(lián)系人力先進資源優(yōu)化水準，與企業(yè)中心文化灌輸活動的必要手段。

　　（三）結(jié)束語

　　企業(yè)文化體系的構(gòu)建模式，在深入引導(dǎo)人才創(chuàng)新型開發(fā)機制的同時，注重其內(nèi)部核心競爭力的要素水準，全面正視目前我國現(xiàn)有企業(yè)體系格局的缺陷，透過必要傳統(tǒng)管理理念的更新訴求，結(jié)合高端先進人力控制、激勵原理技術(shù)概念的引用，滿足現(xiàn)代企業(yè)部門優(yōu)化的水準目標，促進深度企業(yè)綜合穩(wěn)固局勢的有效拓寬。

人力資源論文11

　　摘要：我國各大企業(yè)在發(fā)展的過程中逐步的認識到了人才的促進作用。企業(yè)在發(fā)展的過程中企業(yè)自身的人力資源管理水平的高低會直接影響到企業(yè)的發(fā)展速度，隨著信息化時代的到來，企業(yè)要想進一步的提升自身的核心競爭力就應(yīng)當重視信息化在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，本文將從信息化在企業(yè)人力資源管理中存有的主要問題入手，并提出一些改進建議，希望對企業(yè)的發(fā)展有所幫助。

　　關(guān)鍵詞：信息化；企業(yè)人力；人力資源管理；應(yīng)用；問題；策略

　　我國企業(yè)在發(fā)展的過程中離不開人力資源管理，人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分，隨著我國科學(xué)技術(shù)水平的不斷革新與優(yōu)化，當前我國已經(jīng)進入到了信息化時代，多種數(shù)據(jù)的整合速度提升顯著，這就對企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求，本文將從信息化在人力資源管理的應(yīng)用中存有的主要問題入手，針對當前存有的問題為切入點，對信息化在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用提出一些改進建議。

　　一、信息化在企業(yè)人力資源管理應(yīng)用中存有的主要問題

　　1.企業(yè)對于信息化人力資源管理的認識存有一定偏差

　　隨著我國進入到信息化時代以來，雖然我國很多大型企業(yè)認識到了信息化在人力資源管理中的應(yīng)用上的優(yōu)勢，并積極的開展了信息化管理。但是我國部分企業(yè)依舊對信息化人力資源管理的認識存有著一定的偏差，片面的認為在人力資源管理的過程中推行信息化管理過于浪費資源，并且我國還存有著部分企業(yè)在推行信息化人力資源管理的過程中生搬硬套大型企業(yè)的.信息化管理策略，而沒有結(jié)合企業(yè)的實際需求與未來發(fā)展走向，進而導(dǎo)致了信息化管理手段發(fā)揮的效應(yīng)較低。推行與應(yīng)用信息化人力資源管理手段甚至阻礙了企業(yè)的發(fā)展。并且部分企業(yè)對于自身未來的發(fā)展較為迷茫，在發(fā)展的過程中閉門造車，而沒有認識到市場變化多端的特性，過于追趕潮流，對于信息化人力資源管理的認識程度較為淺薄，在推行信息化人力資源管理的過程中沒有認識到企業(yè)自身的資金狀況以及與信息化相關(guān)的硬件要求。

　　2.企業(yè)人力資源管理工作人員的信息化掌握程度較低

　　企業(yè)在發(fā)展的過程中離不開人力資源管理，企業(yè)在發(fā)展的過程中無論是管理階層的人才能力還是基層員工的工作能力都會影響企業(yè)的發(fā)展速度，但是無論從管理階層還是基層工作人員的角度來看，我國大部分企業(yè)工作人員的工作能力還有待提升，特別是人力資源管理人員。雖然我國當前正在積極的擴大人力資源管理人才的培養(yǎng)數(shù)量，但是由于人力資源管理要求職員不僅僅應(yīng)具備著較強的理論知識，還應(yīng)當具備著較強的實踐能力，進而能夠高效的解決人力資源管理過程中有可能遇到的各種復(fù)雜問題。我國在開展人力資源人才培養(yǎng)的過程中過于注重理論知識的培養(yǎng)，人才的實踐能力培養(yǎng)的力度較差，時間較短。因此要想提升信息化在企業(yè)人力資源管理的應(yīng)用效應(yīng)，就應(yīng)當注重相關(guān)人才培養(yǎng)，在注重信息化管理理論知識培養(yǎng)的過程中還應(yīng)當注重實踐能力的培養(yǎng)和提升。

　　二、提升信息化人力資源管理的建議淺析

　　1.從企業(yè)的認識方面入手，提升對信息化管理的認識

　　當前造成信息化人力資源管理的應(yīng)用效應(yīng)較低的主要原因之一在于，企業(yè)對于信息化管理的認識存有一定的偏差，因此要想提升信息化人力資源管理的應(yīng)用效應(yīng)，首先就應(yīng)當從企業(yè)的認識方面入手，首先可以從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層入手，加大對信息化管理在人力資源管理方面優(yōu)勢的宣傳，改變領(lǐng)導(dǎo)的觀念，提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層對于信息化管理人力資源管理的重視程度。但是在構(gòu)建信息化人力資源管理模式的過程中不可避免會遇到各種問題，并且不同的企業(yè)運營模式其遇到的問題不盡相同，因此企業(yè)人力資源管理部門在開展信息化管理的過程中還應(yīng)當以企業(yè)的實際發(fā)展狀況與實際需求入手，對信息化管理做出適當?shù)恼{(diào)整，進而保障信息化管理手段的全面推行。在企業(yè)內(nèi)部進行電子化宣傳欄建設(shè)，通過視頻與ppt對信息化人力資源管理模式的特性以及重要作用進行宣傳，并且對相關(guān)知識進行講解。定期性的組織全體員工進行培訓(xùn)，加強企業(yè)員工對信息化以及信息化人力資源管理工作的認知，使其在自己的工作中可以積極配合企業(yè)信息化人力資源管理模式的落實。

　　2.重視市場變化，探尋到企業(yè)的未來發(fā)展走向

　　隨著我國科學(xué)技術(shù)水平的不斷提升，當前我國已經(jīng)進入到了信息化時代，在信息化時代的大背景下，企業(yè)要想在當前激烈的行業(yè)競爭中，占據(jù)領(lǐng)先地位，就應(yīng)當重視市場的變化，積極的探尋到信息化對人力資源管理的促進作用，從企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)入手，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部組織，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)，盡可能的向著扁平化管理方向發(fā)展。做好企業(yè)精簡工作，節(jié)約企業(yè)運營成本，提升企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的效率，進而來提升企業(yè)的運營效率。與此同時，還應(yīng)當從企業(yè)人力資源管理人員自身入手，重視人力資源管理人員培訓(xùn)，提升管理人員信息化技術(shù)水平，并且在培養(yǎng)人力資源管理人才的過程中不僅僅要注重人力資源管理人員理論知識的培養(yǎng)，還應(yīng)當以實際的案例入手，重視人力資源工作人員實踐能力的培養(yǎng)。積極的引入與信息化管理相關(guān)的硬件設(shè)備，制定人員的工作規(guī)范，進而來保障企業(yè)在開展人力資源管理的過程中管理的順暢性。

　　三、結(jié)語

　　總而言之，隨著我國社會生產(chǎn)力水平的不斷提升，我國進入到了發(fā)展的黃金時期，人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分，當前我國部分企業(yè)在開展信息化人力資源管理的過程中還存有著很多的問題，本文主要針對當前的突出問題，提出了一些改進的建議，希望對企業(yè)的發(fā)展有所幫助。

　　參考文獻：

　　[1]高奇峰.信息化在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用初探[J/OL].現(xiàn)代營銷:下旬刊,20xx(1):181.

　　[2]李偉.信息化在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].人力資源管理,20xx(10):25-26.

　　[3]趙毅.淺談信息化在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].科技傳播,20xx(14):209-210.

人力資源論文12

　　1、如何構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系

　　1.1劃分績效考核的標準

　　績效考核是實行績效管理的基礎(chǔ)，因此制定績效考核的計劃與標準就顯得尤為重要，績效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標準要求、權(quán)值分配、內(nèi)容方式、參與考核的人員等有關(guān)內(nèi)容。企業(yè)普遍在崗位說明的基礎(chǔ)上，通過建立績效指標管理卡來補充實現(xiàn)這一目標，具體明確到某一階段、某一團隊或部門或是個體需要完成的任務(wù)，對已完成或未完成的工作進行考核審查�？冃Э己擞媱澓蜆藴实暮侠碇贫ㄓ兄�于績效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調(diào)動員工的工作積極性與創(chuàng)造性，對企業(yè)良性發(fā)展起推動作用。

　　1.2進行績效輔導(dǎo)

　　以企業(yè)利益角度出發(fā)，作為管理者必須符合一定的要求并定期進行考核，因此，就需要對管理者進行績效管理方面的輔導(dǎo)。在實行人力資源績效管理的過程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關(guān)系的基礎(chǔ)上才能對員工的工作進度、工作內(nèi)容等進行具體的監(jiān)控、測定與記錄，實時監(jiān)測整體工作情況的進展，當遇到意外情況發(fā)生時，第一時間采取合理有效的應(yīng)急措施；當績效管理方案不合理時，及時向上級匯報，并依據(jù)相關(guān)的規(guī)章制度進行科學(xué)的調(diào)整，積極消除員工對績效管理的抵觸情緒與誤解，有助于促進員工對績效考核的理解，同步提升員工與企業(yè)的共同利益。

　　1.3實行績效考核

　　績效考核既是績效管理的核心部分，也是績效管理的重要目的，績效考核的方法非常豐富，如關(guān)鍵事件法是根據(jù)員工對企業(yè)整體發(fā)展的利害損害程度或是關(guān)鍵貢獻程度進行績效考核，360度考核法是對考核對象的上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、下級員工、客戶等相關(guān)人員進行考核對象工作態(tài)度、工作業(yè)績、綜合素質(zhì)等績效考核內(nèi)容的采訪與分析，平衡計分法則是指對企業(yè)員工采取平衡計分規(guī)則，對其教育培訓(xùn)、資薪福利、崗位晉升等相關(guān)內(nèi)容記錄于卡并密切管理，以此形成一套較為成熟的績效管理體系，對于平衡計分卡完成程度較高的員工實行一定的獎勵。

　　1.4績效考核的反饋

　　績效管理的最終效果是由績效考核結(jié)果的反饋得以確定的，以結(jié)果為考核的多為企業(yè)中的銷售部門，其原因是業(yè)績可以進行量化處理，然而不同區(qū)域市場開發(fā)度與成熟度不盡相同，業(yè)績也會隨之相應(yīng)改變，因此績效考核的最終結(jié)果需要綜合各個方面的影響。而針對非銷售部門，績效考核側(cè)重于其工作過程，由于非銷售部門工作的影響因素繁多且更為復(fù)雜，所以非銷售部門的考核是在部門經(jīng)理對員工的日常考核的基礎(chǔ)上，再綜合評估其他項目，且在考核時，必須做到公平、公正和客觀。

　　2、績效管理原則

　　在構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系時，應(yīng)遵循以下幾項原則：首先，明確規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源績效管理體系的構(gòu)建是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的'，績效管理是自下而上從各部門到個體員工進行分解，確保不同部門的員工都可以對企業(yè)發(fā)展有一個統(tǒng)一的了解與目標；其次，績效管理的平衡實施也是十分重要的，保證績效管理在不同項目上的考核都可以考慮到各個方面的項目指標，確保績效管理的客觀性與明確性，同時也能確保衡量崗位的績效是可以結(jié)構(gòu)化或是量化處理的。此外，績效管理應(yīng)和薪酬激勵體系掛鉤，績效管理不但可以使員工有一定的發(fā)展空間，并使其在經(jīng)濟方面也獲取相應(yīng)的利益，這一關(guān)系的建立有助于對不同層次的員工制定不同的績效管理目標。

　　3、構(gòu)建企業(yè)人力資源績效考核體系

　　績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發(fā)展有一定指導(dǎo)性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優(yōu)秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發(fā)展空間，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降級、轉(zhuǎn)崗或是辭退的處理方式�？冃Э己藢ζ髽I(yè)培訓(xùn)也有直接影響，因為績效考核對全體員工在日常工作上的優(yōu)缺點有一個大致的了解，從而制定與之相適應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃，使員工得以更加充實自己，得到較好的提升。企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建應(yīng)注意優(yōu)選科學(xué)合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：

　　3.1關(guān)鍵業(yè)績指標法

　　關(guān)鍵業(yè)績指標法是指設(shè)置企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數(shù)信息，從而使量化后的績效相互平衡，該績效考核評價方法多適用于經(jīng)營單位，不太適用于生產(chǎn)服務(wù)性員工。

　　3.2平衡業(yè)績考核

　　在現(xiàn)代化企業(yè)人力資源績效考核思想的構(gòu)建基礎(chǔ)上對客戶指標、財務(wù)指標和內(nèi)部流程指標進行周期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調(diào)動員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現(xiàn)代化的績效考核觀念，促進管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導(dǎo)下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業(yè)績得到有效提高，也促進企業(yè)的良性發(fā)展。

　　4、結(jié)語

　　當今市場環(huán)境復(fù)雜，企業(yè)競爭日趨白熱化，因此構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源績效管理體系具有十分重要的作用，實踐證明，人力資源績效管理體系的科學(xué)有效建立對于促進企業(yè)人力資源管理水平與質(zhì)量有明顯提高，還可以促進企業(yè)綜合競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

人力資源論文13

　　一、管理人員調(diào)研分析

　　1、該專業(yè)畢業(yè)生主要從事現(xiàn)場儀表和在線分析儀表維護、網(wǎng)絡(luò)維護、電氣運行、DCS系統(tǒng)維護、弱電系統(tǒng)維護（電話、視頻），閥門調(diào)試，儀表技術(shù)管理等工作。

　　2、企業(yè)的用工需求是：員工應(yīng)具有扎實的理論功底，熟練掌握自動控制的原理和方法、自動化單元技術(shù)和集成技術(shù)及其在各類控制系統(tǒng)中的應(yīng)用、現(xiàn)場儀表的原理及故障處理、DCS、PLC系統(tǒng)軟件知識的掌握、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、傳感器技術(shù)，最好系統(tǒng)學(xué)習(xí)過與煤化工領(lǐng)域相關(guān)的專業(yè)課程。

　　二、技術(shù)員調(diào)研分析

　　1、工作內(nèi)容。參與新建、改造項目的施工，負責(zé)質(zhì)量技術(shù)驗收，確保施工圖紙，資料完備；制定檢修計劃，負責(zé)監(jiān)督執(zhí)行；提出備品備件的需求計劃及材料計劃；做好技術(shù)管理工作，根據(jù)實際的生產(chǎn)，制定相應(yīng)的管理制度；收集事故數(shù)據(jù)，并進行分析；對影響生產(chǎn)的故障，匯報至運行部及中心領(lǐng)導(dǎo)并按指示進行處理。

　　2、工作流程。巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及隱患，下發(fā)問題及隱患整改單，責(zé)任班組整改完成，進行質(zhì)量驗收，編制檢修計劃，編制檢修方案。

　　3、職業(yè)生涯規(guī)劃。三年成長為合格的化工儀表維修工，四年成長為主操，六年成長為班長，十年成長為技術(shù)員或副主任。

　　4、工作中所需職業(yè)資格證書。自動化儀表特種作業(yè)證，化工儀表維修工證。

　　5、職業(yè)知識和能力。

　　職業(yè)知識：電工學(xué)知識、常規(guī)儀表（溫度、壓力、液位）的結(jié)構(gòu)及工作原理、

　　掌握閥門的相關(guān)知識、掌握控制系統(tǒng)的知識、掌握儀表的選型相關(guān)知識等、CAD制圖繪圖、儀表識圖知識等、在線分析儀表的工作原理及儀表基礎(chǔ)知識及適用場合。

　　職業(yè)能力：分析判斷和處理儀表故障的能力、學(xué)習(xí)能力、公文寫作能力、電腦操作能力、安全防護技能、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力。

　　三、一線工人調(diào)研分析

　　畢業(yè)生求職時所面臨的主要困難是工作經(jīng)驗不足、專業(yè)基礎(chǔ)知識不扎實、動手操作能力差。因此一線工人建議學(xué)校應(yīng)加大實驗實訓(xùn)力度，力爭學(xué)生在校期間具備考取化工儀表維修工的能力；加強對學(xué)生頂崗實習(xí)過程的指導(dǎo)，力爭學(xué)生在頂崗實習(xí)后就能獨立上崗工作。

　　企業(yè)對一線工人的素質(zhì)要求如下：

　　很高的學(xué)習(xí)能力、處理問題的能力、敬業(yè)精神和責(zé)任心、勞動安全意識和保護意識、對過程控制的理解和掌握能力；較高的技術(shù)資料的記錄和整理能力、機器設(shè)備操作能力、團隊合作及協(xié)調(diào)能力、獨立工作能力、效益意識、質(zhì)量意識、計算機操作能力等。

　　企業(yè)對一線工人的知識要求如下：

　　化學(xué)基礎(chǔ)知識、環(huán)保與安全知識、化工制圖知識、熟讀工藝流程圖和管道儀表流程圖、過程檢測技術(shù)、化工過程控制裝置、DCS（集散控制系統(tǒng)）、總線控制系統(tǒng)知識、計算機網(wǎng)絡(luò)與接口知識、在線分析儀表知識、PLC可編程控制器的知識、ESD緊急停車系統(tǒng)的知識等。

　　四、崗位職責(zé)調(diào)研分析

　　調(diào)研部門及崗位如下：

　　部門：儀表管理中心：綜合管理科、健康環(huán)保科、生產(chǎn)設(shè)備科、計量科、系統(tǒng)分析及弱電運行部（儀表分析、儀表系統(tǒng)）、動力及空分運行部、氣化運行部、凈化及合成油運行部、檢修運行部 。

　　崗位：科長、副科長、工程師、技術(shù)員、班長等。

　　科長的崗位職責(zé)：①負責(zé)組織儀表設(shè)備管理制度的修訂；②負責(zé)儀表大檢修項目的審批和組織實施；③參加重大基建、技措工程的方案審定和質(zhì)量驗收工作；④負責(zé)審核技術(shù)方案及操作規(guī)程，組織編寫儀表技術(shù)改造實施方案。

　　副科長的崗位職責(zé)：①負責(zé)所轄裝置儀表維護檢修及相關(guān)技術(shù)等工作；②遵照執(zhí)行中心安全管理規(guī)定、安全技術(shù)操作規(guī)程和安全技術(shù)措施，檢查、監(jiān)督各班組規(guī)章制度的執(zhí)行情況；③對員工進行安全教育、技術(shù)練兵、技術(shù)考核；④負責(zé)審核各類設(shè)備的檢修維護操作規(guī)程、檢修方案和調(diào)試規(guī)程等各類規(guī)程、方案；⑤組織審核本運行部各類備品備件計劃。

　　工程師的`崗位職責(zé)：①編制修訂儀表生產(chǎn)設(shè)備管理制度和儀表設(shè)備檢修規(guī)程、技術(shù)方案、閥門檢修規(guī)程、技術(shù)方案；②匯總編制各類檢修計劃，參與組織實施，并對檢修質(zhì)量進行驗收；③根據(jù)儀表設(shè)備使用的具體情況，適時提出儀表設(shè)備技術(shù)改進方案。

　　技術(shù)員的崗位職責(zé)：①負責(zé)各自部門的儀表技術(shù)管理工作；②編制各自部門的儀表檢修規(guī)程、技術(shù)方案、檢修計劃；③定期檢查各自部門的各裝置儀表運行情況。

　　班長的崗位職責(zé)：①負責(zé)本部門各裝置儀表崗位安全生產(chǎn)，嚴格落實本崗位安全生產(chǎn)責(zé)任制，指揮協(xié)調(diào)本班各項安全生產(chǎn)活動；②嚴格執(zhí)行崗位操作規(guī)程，控制好各部門各裝置儀表各項指標；③負責(zé)監(jiān)管、考核本班組目標責(zé)任制的落實情況；④負責(zé)組織管理本班組各部門各裝置儀表設(shè)備巡檢工作，并對工作開展情況進行監(jiān)督檢查、考核。

　　以上調(diào)研結(jié)果的總結(jié)分析，將對化工自動化技術(shù)專業(yè)人才培養(yǎng)方案中培養(yǎng)目標、職業(yè)范圍、人才規(guī)格（基本素質(zhì)、專業(yè)技能和知識、資格證書要求）、工作任務(wù)與職業(yè)能力分析、核心課程等項目的制定起到很大的支撐作用。

　　參考文獻

　　[1] 劉羅仁.高職電氣自動化技術(shù)專業(yè)人才培養(yǎng)模式改革與探索[J].電子世界，20xx（14）：468-469.

人力資源論文14

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃簡述。

　　（一）企業(yè)戰(zhàn)略簡述。

　　企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了發(fā)掘企業(yè)實力，達到企業(yè)目標，應(yīng)對越來越激烈的企業(yè)競爭和適應(yīng)日益復(fù)雜的外部環(huán)境而制定的整體規(guī)劃和策略。一般將企業(yè)戰(zhàn)略分為三種形式：職能戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略。其中，人力資源規(guī)劃是職能戰(zhàn)略的重要組成部分之一。企業(yè)職能戰(zhàn)略包含兩種形式：企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　1.關(guān)于企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略。對于企業(yè)而言，要在日益發(fā)展、復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟中開辟出一條利于自己發(fā)展的道路，競爭必不可少。從某個角度來說，競爭給了企業(yè)的前進帶來了巨大動力，市場經(jīng)濟中諸多企業(yè)經(jīng)營效率的提高都離不開競爭力的影響�；�于這些，為了在激烈的市場競爭中生存發(fā)展下去，應(yīng)該采取相應(yīng)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的主要組成部分。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指以確保產(chǎn)品質(zhì)量和價值為前提而進行的投入低成本，獲得高收益的戰(zhàn)略。要做到低成本投入就要想盡辦法減少成本，降低費用，達到提高產(chǎn)品在市場中的占有率的目的，以便更好地占有成本優(yōu)勢。

　　因此，企業(yè)實施企業(yè)戰(zhàn)略時首選的就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略是指通過創(chuàng)新手段，從產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)下手，使其在更多的競爭對手中獲得優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

　　2.關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包含很多內(nèi)容，如集中式成長戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略和產(chǎn)品多元化成長戰(zhàn)略等等。其中，產(chǎn)品多元化成長戰(zhàn)略是指以企業(yè)原有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，擴大生產(chǎn)范圍，使與原有產(chǎn)品相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)品也被開發(fā)出來。縱向一體化成長戰(zhàn)略是指在保持生產(chǎn)原有產(chǎn)品的前提下，將其上游產(chǎn)業(yè)和下游產(chǎn)業(yè)也開發(fā)出來。集體式成長策略是將與原產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品集體開發(fā)、生產(chǎn)出來，這種策略在電子行業(yè)中得到較廣泛的運用。

　　（二）人力資源規(guī)劃簡述。

　　人力資源規(guī)劃是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，用合理的方式、科學(xué)的措施來預(yù)測人力資源的供需情況，以更好地實施企業(yè)戰(zhàn)略，推動企業(yè)發(fā)展。另外，還要制定并實施相關(guān)措施和策略，達到平衡企業(yè)人力資源的供求，提高人力資源配置效率，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的目的。

　　二、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的關(guān)系。

　�。ㄒ唬┤肆�資源規(guī)劃以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)。

　　企業(yè)要在當前復(fù)雜多變的市場環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢，就必須制定出合理的企業(yè)戰(zhàn)略，確保持續(xù)發(fā)展。隨著時代的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標和組織機構(gòu)也要作出相應(yīng)的改變，因此對人力資源規(guī)劃的要求也會改變。

　　要想推動企業(yè)戰(zhàn)略的實行，就必須使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。在某種程度上，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計會深深地影響到組織的運行效率。同時，以此為基礎(chǔ)，企業(yè)還應(yīng)依據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)內(nèi)部人員、事務(wù)進行合理分工和科學(xué)安排，使得各部門的人力資源得到合理利用和優(yōu)化，從而防止人力資源的浪費和流失。給企業(yè)帶來巨大損失，在人力資源管理中，人力資源規(guī)劃是一項基本職能，它對企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著不可替代的重要作用。

　�。ǘ�）企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要保障是人力資源規(guī)劃。

　　要想做好企業(yè)戰(zhàn)略的制定工作，人力資源規(guī)劃扮演著重要角色。合理規(guī)劃人力資源是制定企業(yè)戰(zhàn)略前必不可少的工作。為了使規(guī)劃更加合理，除了要做到了解人力資源現(xiàn)狀，了解他們的素質(zhì)之外，還要了解與之相關(guān)的企業(yè)人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)等內(nèi)部信息，以及競爭對手的策略、計劃，市場上的勞動力的供給與需求狀況等等外部信息，并以此作為人力資源規(guī)劃的科學(xué)的依據(jù)。只有這樣，企業(yè)的人力資源規(guī)劃才能與時俱進，適應(yīng)社會的要求�？茖W(xué)地預(yù)測人力資源的需求量，合理地開發(fā)人力資源，將更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　�。ㄈ�）合理規(guī)劃人力資源有利于企業(yè)戰(zhàn)略的.順利實行。

　　對于企業(yè)而言，在眾多資源中，人力資源無疑是最重要的一種。一個企業(yè)如果缺乏人力資源，或是沒有對人力資源進行合理規(guī)劃，就很難取得競爭優(yōu)勢。人是戰(zhàn)略制定、實施的主體，因此企業(yè)戰(zhàn)略能否很好地得以推行，在很大程度上取決于人力資源的管理是否合理。另外，人力資源的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)將會深深影響到企業(yè)的發(fā)展，高素質(zhì)的人力資源，合理的人力資源結(jié)構(gòu)是企業(yè)目標的有力推動力。由此可見，人力資源規(guī)劃在企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展中扮演著多么重要的角色。[2]

　　三、人力資源管理目前存在的不足。

　　（一）企業(yè)人力資源管理理念不足。一個企業(yè)只有具備企業(yè)管理理念，才能引導(dǎo)其健康發(fā)展。然而事實卻是當前部分企業(yè)將注意力的重心放到了生產(chǎn)經(jīng)營管理上，卻對人力資源管理采取了忽視的態(tài)度。其表現(xiàn)為：（1）沒有健全的人力資源規(guī)劃，部分企業(yè)側(cè)重于關(guān)注員工的技術(shù)和服務(wù)能力，卻忽略了為其進一步制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而導(dǎo)致員工無法使自己真正融入企業(yè)，提升自己的責(zé)任感和歸屬感；（2）人力資源培訓(xùn)的意識不足。很多企業(yè)沒有高端人才來支持其發(fā)展，更不用說加強專業(yè)人才的培訓(xùn)了。（3）企業(yè)沒有給予人力資源開發(fā)足夠的重視，沒有實施相關(guān)措施加強人力資源管理。

　�。ǘ�）缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃。人力資源的管理者應(yīng)注意培養(yǎng)高精尖的專業(yè)人才，為企業(yè)的生存發(fā)展提供智力支撐。目前在我國的企業(yè)中，管理者處于主導(dǎo)地位，被管理者處于被主導(dǎo)地位。管理者的策劃安排在很大程度上決定了員工的晉升和人才的發(fā)展。然而，很多企業(yè)只是片面注重企業(yè)發(fā)展，卻忽略建立合理的人才規(guī)劃的重要性，也沒有關(guān)注員工的需求，導(dǎo)致了員工工作的積極性和創(chuàng)造熱情受到了嚴重的影響，這些不恰當?shù)淖龇ǘ紩�給企業(yè)的發(fā)展帶來負面影響。

　�。ㄈ�）人力資源管理不能很好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略。我國中小型企業(yè)設(shè)立人力資源部門的目的大多是企業(yè)對外招聘職工、管理薪資、調(diào)配內(nèi)部工作、處理員工職位晉升工作等，而非服務(wù)于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。員工培訓(xùn)、職業(yè)晉升、人才管理等戰(zhàn)略意識是很多企業(yè)所缺乏的。另外，人力資源管理者在系統(tǒng)化、專業(yè)化人才管理與培養(yǎng)方面存在缺乏先進理念的問題，在人力資源管理方面認識不當。從企業(yè)高層來看，合理的人力資源機制以及科學(xué)的人力資源規(guī)劃都未能制定。

　　企業(yè)的人力資源管理不能服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實行，員工的素質(zhì)發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展的要求，由此可見，合理的人力資源管理的實行迫在眉睫。

　　（四）企業(yè)的激勵機制以及績效考核有待進一步完善。當前，一些制定出了比較新的薪酬制度的企業(yè)仍然存在問題，員工的需要無法得到企業(yè)的重視和滿足。具體表現(xiàn)為：（1）沒有合理地制定福利制度，導(dǎo)致員工的歸屬感缺乏；（2）沒有制定健全的激勵機制，員工的需求被忽略，導(dǎo)致員工不滿；（3）沒有給予高素質(zhì)人才自身發(fā)展足夠的重視，也沒有給予他們足夠獎勵，導(dǎo)致人才流失結(jié)果的出現(xiàn)；（4）沒有做到公平地分配薪酬。這些問題如果沒有得到及時解決，必將成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。[3]

　�。ㄎ澹┢髽I(yè)內(nèi)部存在人力資源過剩的問題。當今，機械化生產(chǎn)的普及使得人的作用被機器所取代，從而導(dǎo)致出現(xiàn)大量勞動力剩余的現(xiàn)象。但另一方面，有的企業(yè)作出明確規(guī)定不得無故裁員，這就導(dǎo)致了矛盾的出現(xiàn)，即剩余人力資源的作用無法得以充分發(fā)揮，使得企業(yè)工作效率降低，員工薪資分配不合理。

　�。�六）企業(yè)內(nèi)部員工的整體素質(zhì)有待進一步提高當前我國企業(yè)招聘員工時大多是傾向于本地農(nóng)民工。這些人大多教育水平低，文化程度不高，所從事的工作普遍沒有技術(shù)含量，這些所帶來的后果必然是高素質(zhì)人才的缺乏，也就導(dǎo)致企業(yè)缺乏進一步發(fā)展的智力支持和技術(shù)支持。[1]

　　四、如何做好基于企業(yè)戰(zhàn)略管理層面的人力資源規(guī)劃。

　　（一）依據(jù)具體情況不斷對人力資源規(guī)劃作出調(diào)整。

　　人力資源規(guī)劃必須有一定的依據(jù)，要依據(jù)時勢的變化，服務(wù)于企業(yè)整體的發(fā)展，而非胡亂調(diào)整。就外部環(huán)境而言，市場環(huán)境是復(fù)雜多變的；就內(nèi)部環(huán)境而言，企業(yè)內(nèi)部因素也會出現(xiàn)變動�；�于這些原因，人力資源規(guī)劃就不得不適時作出調(diào)整。只有這樣，企業(yè)的人力資源規(guī)劃才能為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供及時的智力支持，推動企業(yè)發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)將重點放在擴展業(yè)務(wù)和人心的聚集上，因此，這時人力資源的規(guī)劃就必須側(cè)重于創(chuàng)下了突出的業(yè)務(wù)、專業(yè)知識過硬的人才和有號召力、領(lǐng)導(dǎo)能力強的人才的挑選和任用上。在成長階段，企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)將重點放在企業(yè)的有序管理和擴張上，人力資源規(guī)劃的側(cè)重點當然應(yīng)該以企業(yè)總體規(guī)劃的變化為依據(jù)。在早期階段，選拔的領(lǐng)導(dǎo)多為業(yè)務(wù)精英或有魅力的人士，而到后來，受歡迎的應(yīng)該是有管理能力的領(lǐng)導(dǎo)和能引導(dǎo)員工學(xué)會到基層創(chuàng)業(yè)、帶領(lǐng)大家腳踏實地實干的領(lǐng)導(dǎo)。在成熟階段，企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃與前兩階段當然有所不同，這時企業(yè)的精力主要集中于核心競爭力的加強，管理水平的提高以及未來發(fā)展的規(guī)劃上。在衰退階段，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一般企業(yè)應(yīng)做出的調(diào)整。諾基亞就是一個很典型的例子，它作出了由制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型這一決定。在這個階段，關(guān)注員工才應(yīng)該是企業(yè)做出人力資源規(guī)劃的重心。除了員工的能力、愛好和性格與其崗位及企業(yè)戰(zhàn)略是否相適應(yīng)外，還要著眼于企業(yè)文化對員工所產(chǎn)生的影響，加強企業(yè)文化的培養(yǎng)，增強員工的凝聚力和歸屬感。

　　（二）對人力資源部門的相關(guān)職能尤其是規(guī)劃職能做出合理定位。

　　對于企業(yè)管理者而言，只有科學(xué)地認識到人力資源規(guī)劃的作用和意義才能做好人力資源的管理工作。當今人力資源規(guī)劃是為以人力資源開發(fā)為手段，達到使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢的目的。[4]

　　（三）提高人力資源管理人員的水平。

　　隨著企業(yè)間的競爭加劇，人力資源規(guī)劃將越來越復(fù)雜，這就要求管理人力資源的人員必須提高自身素質(zhì)。制定人力資源規(guī)劃的人員除了需要具備較強的操作能力以及戰(zhàn)略思維能力外，還要做到對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)了如指掌，了解企業(yè)不同部門間的不同分工和職責(zé)，對人力的需求，了解企業(yè)文化、企業(yè)理念、企業(yè)整體戰(zhàn)略以及目標。只有提高管理人力資源人員的水平，對人力資源進行合理規(guī)劃，才能為企業(yè)的發(fā)展提供一支強大的后備軍。

　　參考文獻：

　　[1]高志偉.基于企業(yè)戰(zhàn)略管理層面的人力資源管理規(guī)劃[J].東方企業(yè)文化，20xx,（1）。

　　[2]李人杰，吳聰聰.基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃探究[J].中國商貿(mào)，20xx,（3）。

　　[3]趙志剛.基于企業(yè)戰(zhàn)略視角的人力資源管理策略[J].管理與科技，20xx,（8）。

　　[4]馮妍.對企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃探析[J].現(xiàn)代商業(yè)，20xx,（8）。

人力資源論文15

　　隨著時代的發(fā)展，各國之間的競爭，歸根結(jié)底就是人才開發(fā)與儲備的比拼;然而各國人才開發(fā)與儲備的比拼，最終的競爭核心是人力資源管理機制與管理模式。隨著國際環(huán)境的變化和我國政府部門人力資源開發(fā)與管理的不斷深化，當下我國政府部門的人力資源管理的模式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)實的需要，因而逐步探索和構(gòu)建一種新的外包的人力資源理模式已成一種迫切需求。

　　一、人力資源管理外包的概念

　　“外包” 的概念出自哈默爾與普拉哈拉德共同合著的著作-《公司的核心競爭力》。對于外包，它的核心思想是企業(yè)在整合有限的資源時，為了在市場競爭中保持更大競爭優(yōu)勢，企業(yè)只是保留了其核心競爭力的業(yè)務(wù)，將其他非核心業(yè)務(wù)剝離出來外包給更具成本優(yōu)勢與專業(yè)優(yōu)勢的外包企業(yè)。

　　人力資源管理外包從廣義上來說，是包含在管理外包中的，它的含義是企業(yè)在日常經(jīng)營和管理中為了降低和控制勞動力成本，從而實現(xiàn)人力資源管理效率最大化，特將企業(yè)人力資源管理事務(wù)中非核心部分的管理工作全部或部分委托給專業(yè)的人才服務(wù)機構(gòu)進行管理。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，一個科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)必然是扁平化的組織結(jié)構(gòu)模式，而這種扁平化的'組織結(jié)構(gòu)模式，要求企業(yè)將其他非核心的業(yè)務(wù)全部或部分外包出去，從而提高企業(yè)效率。由于這種人力資源管理模式的優(yōu)勢和效果逐步突顯，我國有些地方政府對人力資源管理外包進行了探索和嘗試，也取得了很多成效，但依然存在著很多亟待調(diào)整與完善的問題，特別是政府部門在對人力資源管理外包模式的探索和嘗試時應(yīng)更加審慎和要求更高，這也將在很長一段時間內(nèi)成為考驗我國政府部門人力資源管理改革成效的重要衡量指標。

　　二、我國政府部門人力資源管理外包的理論來源與現(xiàn)實依據(jù)

　　(一)理論來源

　　1、有限政府理論

　　有限政府理論主要來源于英國著名政治哲學(xué)家約翰?洛克所著的《政府論》一書，約翰?洛克在其著作《政府論》中重點闡述了政府權(quán)力產(chǎn)生于權(quán)利的讓渡、政府的目的是充分保障個人的財產(chǎn)權(quán)、政府權(quán)力需要限制等觀點，同時他又強調(diào)在對政府權(quán)力進行限制時，還應(yīng)該提示構(gòu)建有限政府不是說政府權(quán)力越弱越好，而應(yīng)該是構(gòu)建一個必須具備必要權(quán)力――能保障其正常發(fā)揮為社會大眾謀福利權(quán)力的有限政府。這些觀點和理論要求政府的權(quán)力和職能并不是大而全，而應(yīng)該是將一些不涉及國計民生的職能和權(quán)利放開，讓其進入市場進行資源的最優(yōu)配置，逐步將政府部門從紛繁復(fù)雜的事務(wù)中解放出來，將更多的精力和資源投入到事關(guān)國計民生的公共事業(yè)中去，更好的為大眾服務(wù)和謀利。

　　2、委托代理理論

　　委托代理理論源于貝利和米恩斯合著的著作―《現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)》，書中重點闡述了委托代理關(guān)系的產(chǎn)生是隨著社會生產(chǎn)力的大發(fā)展和規(guī)模化生產(chǎn)的擴大而產(chǎn)生的。究其原因一方面是生產(chǎn)力的進一步發(fā)展使得社會分工的逐步細化，此時作為權(quán)利的所有者由于知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力和個人精力等因素行使不了與之對應(yīng)的全部權(quán)利;除此之外，社會分工進一步加大，催生了很多具備專業(yè)知識的管理外包代理人，他們完全具有行使被委托權(quán)利的精力和能力。在企業(yè)人力資源管理中，可以將企業(yè)非核心的管理工作外包給專門從事外包的企業(yè)或機構(gòu)，這樣企業(yè)就可以從繁多的事務(wù)中解脫出來，專心從事核心業(yè)務(wù)，不僅體現(xiàn)“專業(yè)機構(gòu)做專業(yè)的事情”，而且也實現(xiàn)了委托方與被委托方的雙贏效果。政府部門同樣作為社會組織機構(gòu)的一員，在日常的人事管理中同樣可以采用人事管理外包模式。

　　(二)現(xiàn)實依據(jù)

　　1、人力資源管理外部環(huán)境的變化

　　現(xiàn)今社會經(jīng)濟已全面進入知識經(jīng)濟時代，它的一個主要特點是以人力資源為依托的高度的人本化經(jīng)濟。在知識經(jīng)濟背景下，市場信息瞬息萬變，人力資源成為各國在經(jīng)濟競爭中獲勝的關(guān)鍵和保證。因此，政府部門人力資源開發(fā)與管理已逐步成為其提升能力的核心環(huán)節(jié)。另外，我國市場經(jīng)濟體制不斷的調(diào)整和日趨完善，作為公共服務(wù)提供者的政府部門，更應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，不斷改革和調(diào)整自己的人力資源管理模式。

　　2、我國政府部門人力資源管理外包的現(xiàn)實意義

　　(1)節(jié)約開支，鍛造優(yōu)秀人力資源隊伍

　　政府部門實施人力資源管理外包，就是要將程序性、穩(wěn)定性及繁雜性的日常人事管理工作通過外包的形式委托給專業(yè)的人力資源管理機構(gòu)來管理，從而達到精簡事務(wù)和節(jié)約人力開支的目的。同時，運用專業(yè)人力資源管理機構(gòu)的平臺，鍛造一支適宜本部門的人力資源隊伍。

　　(2)提升政府部門的核心競爭力

　　通過人力資源管理外包，政府從紛繁復(fù)雜的日常事務(wù)總解脫出來，這樣其就可以根據(jù)市場和社會的發(fā)展動態(tài)，及時將財力和物力集中投入到核心的業(yè)務(wù)――提升執(zhí)政能力，為社會提供公共服務(wù)上，從而不斷增強其核心競爭力。

　　三、我國政府部門人力資源管理外包模式的途徑

　　(一)外包服務(wù)商的選擇應(yīng)考慮的因素

　　政府部門作為特殊的組織部門，在選擇外包服務(wù)商時應(yīng)考慮以下幾個因素：首先是外包機構(gòu)的服務(wù)信譽與服務(wù)質(zhì)量，這是整個外包工作成敗的決定性因素;其次是服務(wù)的價格;第三是政府部門應(yīng)結(jié)合本部門人力資源管理工作量、工作內(nèi)容與工作性質(zhì)，選擇適合于本部門的服務(wù)供應(yīng)商;第四是對于一些具有長期性和程序性的人力資源管理工作，可以選擇一個或者幾個固定的專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商。

　　(二)人力資源管理外包的實施環(huán)節(jié)

　　在選擇好合作的代理機構(gòu)后，接下來要完成以下幾個環(huán)節(jié)：首先，要與合作方簽訂具體的人力資源管理外包協(xié)議，用以明確在外包期間委托方與被委托方之間的權(quán)利和義務(wù)。其次，政府部門要積極配合外包機構(gòu)，為其提供和搜集相應(yīng)的人力資源管理資料，構(gòu)建本部門的人力資源管理模式。再次，在外包機構(gòu)有需要時，積極配合其進行相應(yīng)項目的調(diào)查并反饋調(diào)查結(jié)果。最后，政府部門的人力資源管理外包方案一經(jīng)決策，就應(yīng)該積極地實施和落實到位，并加強對實施方案的過程管理和監(jiān)控。另外，在雙方簽訂外包協(xié)議時政府部門就應(yīng)與外包機構(gòu)表達其人力資源管理所期望達到的目標，并以此作為考核和評價外包機構(gòu)的服務(wù)效果，促使外包機構(gòu)不斷改進和提高人力資源管理服務(wù)水平，為政府部門提供更加優(yōu)質(zhì)高效的人力資源管理外包服務(wù)。

　　四、結(jié)論

　　政府部門在人事管理中實行外包，不僅可以在很大程度上降低政府行政成本、提高行政效率，還可以使政府部門從紛繁復(fù)雜的工作中解脫出來，將更多的資源和精力投入到涉及部門戰(zhàn)略性的工作中來，為社會群眾提供更好的公共服務(wù)產(chǎn)品。因此，政府部門在人事管理過程中，應(yīng)結(jié)合本部門的實際情況，積極的構(gòu)建人力資源管理外包模式，為政府部門的人事制度管理與改革提供更多的參照途徑。

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