聯(lián)合研發(fā)中的跨組織成本管理及協(xié)調(diào)的論文
[摘 要] 產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計階段是進行成本控制的最佳時機，但上下游企業(yè)聯(lián)合的r&d活動為產(chǎn)品成本帶來更多的不可控因素，這也促進了跨組織成本管理發(fā)展。本文歸納了縱向r&d合作中跨組織成本管理(iocm)的動因及方法，從幾種典型的iocm應(yīng)用模式考察了這種跨組織合作的協(xié)同效應(yīng)；基于iocm合作的互補性、管理的適應(yīng)性以及協(xié)調(diào)的密集性等互動特征，揭示了協(xié)調(diào)在iocm合作中的核心作用；從自協(xié)調(diào)、界面協(xié)調(diào)、制度化協(xié)調(diào)以及非正式協(xié)調(diào)這四個重要的維度對iocm的協(xié)調(diào)內(nèi)容進行了分析。
[關(guān)鍵詞] r&d合作；跨組織成本管理；協(xié)同效應(yīng)
專業(yè)化分工的逐步深入導(dǎo)致企業(yè)間的相互依賴性以及互補性越來越強，并促使組織間的業(yè)務(wù)活動日益滲透與融合。其中一個令人矚目的變化趨勢是上游供應(yīng)商更加廣泛地參與到下游企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)線改進的流程之中，上、下游企業(yè)之間的縱向r&d合作正日益成為新產(chǎn)品、新工藝開發(fā)的重要方式之一。目前，對縱向r&d合作的研究主要圍繞合作動機、合作中的技術(shù)轉(zhuǎn)移與知識管理，以及研發(fā)合作的方案與模式等方面展開。
一、iocm的動因與方法
1. iocm的動因分析。成本信息往往被認(rèn)為是企業(yè)的核心機密之一而避免與其他企業(yè)進行共享，基于此，傳統(tǒng)的成本管理活動一般局限于企業(yè)組織的邊界之內(nèi)。cooper與slag-mulder指出，這一局限忽略了與供應(yīng)商和客戶有關(guān)的潛在成本，從而喪失了以企業(yè)間協(xié)力合作的形式削減成本的重要途徑。在新的競爭環(huán)境與企業(yè)間合作態(tài)勢的雙重驅(qū)動下，成本管理活動有必要沖破組織邊界的桎梏，從組織內(nèi)部向供應(yīng)鏈上、下游廠商拓展。我們可以分別從下游企業(yè)與上游供應(yīng)商的不同角度考察iocm的驅(qū)動因素。
對位于制造鏈條下游的企業(yè)而言，在零部件大量采取外包制造的今天，單個企業(yè)能完全獨立控制的成本在產(chǎn)品總體成本之中所占比例越來越小。通過對美國、英國、澳大利亞等國家制造業(yè)成本的調(diào)查，kakabades與lulli均發(fā)現(xiàn)外包成本(包括原材料和外購零部件)已經(jīng)超過了總制造成本的50%。monczka與morgan指出在如此高比例的非自制零部件成本中，蘊藏著潛在的成本削減空間。但由于無法對這些成本進行直接控制，企業(yè)必須與其供應(yīng)商緊密合作，將成本管理的觸角向組織的邊界之外延伸。
對于上游供應(yīng)商而言，與其下游客戶開展合作性的成本管理活動首先可以降低或消除制造商與供應(yīng)商之間因信息不對稱而引發(fā)的非必要成本。kulmala，paranko與uusi-rauva在對芬蘭企業(yè)供應(yīng)鏈的考察中發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商的成本信息質(zhì)量與制造商的期望值差距甚大。cooper與slagmulder進一步指出，上游供應(yīng)商擁有關(guān)于零部件質(zhì)量、成本及交付期的信息優(yōu)勢。制造商為了克服這種信息上的'相對劣勢，往往傾向于采用更高的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗收規(guī)范以及異常嚴(yán)格的交付程序，從而在供應(yīng)商一方引起了毫無必要的成本增加。為了降低甚至消除這種由于信息不對稱而引發(fā)的非必要成本，制造商與供應(yīng)商的工程師們在產(chǎn)品開發(fā)階段展開合作，尋求有效降低總成本的途徑。
供應(yīng)商們的另一考慮來自于增進組織間的相互信任，增強合作穩(wěn)定性，進而保護專用性投資。iocm的過程中不僅僅是成本管理經(jīng)驗與技術(shù)的交換與學(xué)習(xí)，而且也是供應(yīng)鏈成員彼此間合作意愿以及信任感的溝通過程。dubois指出可信賴的成本信息的交流對提高企業(yè)的彼此信任感是至關(guān)重要的。此外，分享成本管理的收益或共同承擔(dān)成本預(yù)算外的超支，有助于構(gòu)建“雙贏”的合作關(guān)系。
2. iocm的方法。iocm從方法上可以歸納為：abc分類法、目標(biāo)成本法、價值工程以及開放式賬目，其中前3種方法源自企業(yè)內(nèi)部的成本管理方法，開放式賬目是近年來伴隨“伙伴型關(guān)系(partnership)”的深入而發(fā)展出來的基于公開成本信息的成本管理法。
(1)abc分類法(abc classification)是企業(yè)成本管理的常識性方法。通過對已經(jīng)發(fā)生的成本項目數(shù)據(jù)進行收集、統(tǒng)計、匯總和分析，繪制abc管理圖，對abc三類對象實行不同的成本管理方法。
(2)目標(biāo)成本法(target costing)被認(rèn)為是日本式跨組織成本管理實踐中最為核心的方法。[1]該方法的實質(zhì)是成本的先導(dǎo)性和預(yù)防性控制：即在產(chǎn)品的設(shè)計初始階段，以目標(biāo)價格與期望利潤之差設(shè)定目標(biāo)成本，此成本將與產(chǎn)品性能、開發(fā)進度等要求列為同等重要的參數(shù)指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計。對于非自制零部件則運用逆推運算，將總目標(biāo)成本逐層分解至零部件水平，以此作為外購零部件的目標(biāo)價格。
(3)價值分析(value engineering)的主要思想是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。價值分析最佳的介入時機，是在產(chǎn)品的規(guī)劃與設(shè)計階段，在這個階段嚴(yán)格地評估性能規(guī)范以及開發(fā)人員的主要決策，最有可能獲得最大的成本節(jié)省空間。提高產(chǎn)品價值的基本途徑是：①提高功能，降低成本；②功能不變，降低成本；③功能有所提高，成本不變；④功能略有下降，成本大幅度降低；⑤適當(dāng)提高成本，大幅度提高功能。
(4)開放式賬目(open book accounting)的核心思想是供應(yīng)商與其客戶以某種正式機制互相公開自己的成本信息，包括單件成本、工資水平甚至邊際利潤等；雙方致力于從這些公開的成本信息中發(fā)掘削減成本的機會，并分享成本節(jié)約的收益。成本信息的質(zhì)量不僅對于機會的發(fā)掘及其重要性的排序至關(guān)重要，而且在實現(xiàn)了成本削減的目標(biāo)后將決定收益的分配比例[8]。由于成本信息往往涉及企業(yè)的核心機密，故開放式賬目的運用必須建立于合作伙伴彼此高度信任的基礎(chǔ)之上。
二、 iocm的協(xié)同效應(yīng)與互動特征
跨組織成本管理所追求的目標(biāo)是獲得超越單個企業(yè)獨立運作績效的協(xié)同效應(yīng)�；诖�，絕大多數(shù)參與合作r&d的企業(yè)之間會形成某種程度的聯(lián)盟或是伙伴關(guān)系。這種制度安排或組織形式具有顯著的協(xié)同效應(yīng)，能獲得單個企業(yè)無法通過獨自努力而實現(xiàn)的成本削減水平。然而，聯(lián)盟或伙伴關(guān)系并非天然具備產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的能力，其真正的價值在于能在r&d過程中誘發(fā)各種良性的互動關(guān)系。由于企業(yè)間關(guān)系的復(fù)雜性以及企業(yè)產(chǎn)品的多樣性，iocm的互動方式也不盡相同，我們可以從幾種典型的iocm應(yīng)用模式中加以考察：
(1)鏈?zhǔn)侥繕?biāo)成本管理(chained target cost manage-ment)。這是企業(yè)將目標(biāo)成本法向組織邊界外進行的拓展與延伸，即通過對研發(fā)產(chǎn)品的功能或子系統(tǒng)的逐級拆分，將總目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)分解為一級、二級供應(yīng)商零部件的目標(biāo)采購價格，供應(yīng)商以該價格及預(yù)期利潤指導(dǎo)自己的目標(biāo)成本。
(2)功能——價格——質(zhì)量權(quán)衡法(functionality-price-quality trade-off，簡稱fpq權(quán)衡法)。當(dāng)供應(yīng)商無法以目標(biāo)成本實現(xiàn)客戶所要求的零部件的功能或質(zhì)量時，供應(yīng)商與客戶進行溝通與協(xié)商，尋求在保證最終產(chǎn)品的整體性功能和質(zhì)量的前提下，適當(dāng)削減零部件的功能或略微降低質(zhì)量水平，以使該零部件的成本被控制在目標(biāo)成本的范圍以內(nèi)。
(3)跨組織成本調(diào)查法(interorganizational cost investiga-tion)。當(dāng)某個供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)無法實現(xiàn)其成本目標(biāo)，而運用fpq權(quán)衡法又無法提供足夠的成本削減時，由企業(yè)召集供應(yīng)鏈上與該零部件相關(guān)的各級供應(yīng)商協(xié)力尋求解決方案。來自各級供應(yīng)商的工程師通過有組織的相互啟發(fā)，對削減該零部件及其周邊零件的成本的各種途徑進行分析與調(diào)查，這些途徑包括對該零部件及其周邊零件進行重新設(shè)計、原材料替換以及生產(chǎn)工藝的調(diào)整等。
(4)協(xié)同式成本管理(concurrent cost management)。對于高價值或高成本的核心機能或零部件，供應(yīng)商與制造商之間組成緊密合作的聯(lián)合設(shè)計團隊，力求從設(shè)計源頭尋求降低成本的機會，該應(yīng)用模式具有3個顯著特征：①供應(yīng)商的介入時間大大提前，甚至是在產(chǎn)品的概念提出階段就與制造商聯(lián)合起來；②產(chǎn)品最重要的功能通常由一個供應(yīng)商集中實現(xiàn)；③制造商與供應(yīng)商為生產(chǎn)該核心零部件的專用性資產(chǎn)進行聯(lián)合投資，強化雙方之間的相互依賴性。
以上模式體現(xiàn)了iocm的不同應(yīng)用水平，因此而實現(xiàn)的r&d成本削減的幅度依次遞增。如果以純市場采購成本為比較基準(zhǔn)，各個模式能實現(xiàn)的平均成本削減幅度如表所示。
iocm的運作效率和成本削減目標(biāo)的獲得在初始階段只是合作各方的心理預(yù)期，要使這種預(yù)期轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，并不取決于供應(yīng)鏈成員企業(yè)的獨立運作能力，而在于成員企業(yè)間的密切合作與相互協(xié)調(diào)。因此，協(xié)同效應(yīng)是組織間互動的結(jié)果。這種互動既不同于市場機制作用下的“隨機型”互動，又不同于組織科層體制下的“支配型”互動。圖1分別展示了傳統(tǒng)組織間互動與基于iocm的組織間互動的兩種可能形式，從對比中可以發(fā)現(xiàn)，iocm這種互動形式具有鮮明的協(xié)調(diào)特征，具體表現(xiàn)在合作的互補性、管理的適應(yīng)性以及協(xié)調(diào)的密集性等方面。
(1)互補性特征。互補性是合作產(chǎn)生的基礎(chǔ)，使企業(yè)可以免于市場中的無序“碰撞”而實現(xiàn)彼此的耦合。合作企業(yè)間的互補性不僅僅表現(xiàn)為產(chǎn)品與技術(shù)的互補性，還表現(xiàn)為核心能力以及成本管理策略上的互補性。尤其在產(chǎn)品高度同質(zhì)化、技術(shù)快速轉(zhuǎn)移與更新的競爭條件下，核心能力以及成本管理策略上的互補性對于組織間互動的意義更為深遠(yuǎn)。只有通過基于協(xié)調(diào)原則的互動方式，才能發(fā)揮異質(zhì)技術(shù)、信息、經(jīng)驗以及策略的互補與相乘的效果。
(2)適應(yīng)性特征。企業(yè)彼此之間在經(jīng)營理念、企業(yè)文化、管理體制方面的差異或沖突客觀存在。合作開展iocm的企業(yè)大多是法律意義上獨立的自治單元，企業(yè)內(nèi)部的政策、制度、權(quán)威等在其組織邊界之外將失去效力。盡管也存在如“強勢企業(yè)——弱勢企業(yè)”、“核心企業(yè)——非核心企業(yè)”之間的差別，但成員之間并不存在隸屬及支配關(guān)系，強制、命令、服從等傳統(tǒng)管理對此根本無奈。相對于科層組織中位置高度不對稱的強制性質(zhì)的管理特征，iocm的重點在于平等自治單元的彼此包容與自我調(diào)整，具有很強的適應(yīng)性特征。
(3)密集性特征。無論是從協(xié)調(diào)范圍還是協(xié)調(diào)頻率來看，iocm都較其他傳統(tǒng)的組織間的互動更為密集�！安少彶俊⿷�(yīng)商銷售部”或者“技術(shù)部←→技術(shù)部”這種點對點式的互動被跨企業(yè)的多部門互動所取代，比如一貫被認(rèn)為“深藏閨中”的生產(chǎn)部門會被推上“前臺”，與來自合作企業(yè)的工程師以及成本核算人員發(fā)生頻繁的交流與溝通。彼此協(xié)調(diào)的頻率可以提高企業(yè)之間的親密程度，而親密程度的提高又對協(xié)調(diào)頻率有正向促進，因此，兩者是互為強化的。
三、iocm協(xié)調(diào)的四維分析
iocm所具有的互動特征揭示了協(xié)調(diào)在跨組織r&d合作中的核心作用。然而，在iocm的實踐中包含哪些重要的協(xié)調(diào)內(nèi)容，現(xiàn)有研究在這方面的探索非常有限。基于iocm實踐活動的特性，并借鑒阿馬蒂亞·森對“自由”研究中關(guān)于“工具性自由”的研究思路，本研究在“工具性”的意義上選擇四個重要的維度對iocm的協(xié)調(diào)內(nèi)容進行分析，如圖2所示。
(1)自協(xié)調(diào)(self coordination)。這是企業(yè)針對外部環(huán)境變化而進行的自我調(diào)適與學(xué)習(xí)提高的行為。作為基礎(chǔ)性的協(xié)調(diào)活動，自協(xié)調(diào)對iocm的作用機理表現(xiàn)在兩個方面：一是在快速變化的市場環(huán)境中靈活地調(diào)整經(jīng)營策略，積極主動地發(fā)掘成本削減機會，搜尋iocm的合作伙伴；二是在iocm的互動中不斷總結(jié)經(jīng)驗，學(xué)習(xí)和吸收合作伙伴在成本控制中的技術(shù)、手段與方法，豐富自身的成本管理知識積累，推動iocm從低水平的應(yīng)用逐步走向高水平應(yīng)用。
(2)界面協(xié)調(diào)(interface coordination)。界面原指兩個連接件之間的接觸面，后被逐漸引申到社會系統(tǒng)中。組織界面是指具有相互依賴性的組織在邊界上的聯(lián)接方式。iocm的密集協(xié)調(diào)特征顯示在r&d合作雙方的邊界上存在大量彼此交錯的聯(lián)接，這種聯(lián)接構(gòu)成了iocm的界面。brockhoff等提出，位置對稱的界面雙方應(yīng)采用以信息溝通為核心的無等級協(xié)調(diào)，基于此，iocm界面協(xié)調(diào)的重點在于構(gòu)建合作雙方的溝通與聯(lián)絡(luò)機制，使得各種異質(zhì)信息能夠通過界面順暢地流動。
(3)制度化協(xié)調(diào)(institutional coordination)。企業(yè)間的長期互動能使關(guān)系制度化。制度化協(xié)調(diào)就是通過雙方認(rèn)可的正式的規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、流程、合同等協(xié)調(diào)iocm成員的行為。從技術(shù)層考慮，iocm實踐中存在大量可重復(fù)、可復(fù)制的活動，將這些活動以規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、流程等正式的制度形式固化下來，可以大大減少協(xié)調(diào)的工作量，提高協(xié)調(diào)的效率。從關(guān)系層考慮，合同、契約等法律形式的正式機制可以明確iocm成員各自的權(quán)利與義務(wù)，有利于合作的長期穩(wěn)定性。
(4)非正式協(xié)調(diào)(informal coordination)。多數(shù)情況下，iocm中的沖突與矛盾是隨機出現(xiàn)的，并且沒有現(xiàn)成的協(xié)調(diào)手段可供使用。合作雙方往往依據(jù)慣例、常規(guī)甚至文化習(xí)俗等進行溝通與協(xié)商，尋求取得共識。對于某些非要害的、局部的沖突，往往并不刻意追求合作雙方的滿意，而依據(jù)雙方的市場地位或是影響力尋求可行解，以提高協(xié)調(diào)效率。
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