房地產(chǎn)人力資源管理創(chuàng)新對策問題研究論文
第1篇：房地產(chǎn)估價企業(yè)人力資源管理問題與對策研究
1引言
比爾·蓋茨曾開玩笑的說過：“誰要是挖走微軟最重要的約占20%的員工，微軟可能就完了”。這雖然是一句玩笑話，但是我們從中不難看出人才對企業(yè)的重要性�，F(xiàn)代市場環(huán)境對各行各業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的研究提出了新要求[1]。
隨著行業(yè)的發(fā)展，如今房地產(chǎn)估價行業(yè)的競爭正逐步加劇，許多估價公司在拓展業(yè)務的同時也比以往更加重視人力資源，更加重視科學、有效的進行人力資源的開發(fā)與管理，達到公司效益最大化的目地[2]。因此，為了使上海某房地產(chǎn)估價有限公司保持持久的競爭力，適應新形勢下的市場競爭，有必要對公司的人力資源管理進行系統(tǒng)的研究，以便于總結(jié)出有利于公司人力資源管理發(fā)展的對策。
2上海某房地產(chǎn)評估企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
2.1企業(yè)概況
上海某房地產(chǎn)估價有限公司（以下簡稱G公司）成立于一九九六年，是專門從事房地產(chǎn)估價、土地估價、咨詢服務的中介機構(gòu)，是一九九七年全國第一批取得建設部一級房地產(chǎn)估價資質(zhì)的公司之一，近年來還取得了由國土資源部門批準的土地估價A級資質(zhì)證書，及上海市房地產(chǎn)估價機構(gòu)A級資質(zhì)等級，是滬上專門從事房地產(chǎn)估價具備全面資質(zhì)的少數(shù)幾家機構(gòu)之一。
2.2企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)概況
截止到2014年6月，G公司員工總計349人，分布在各個部門中。其中總經(jīng)理辦公室有12人占3%，財務部18人占5%，人力資源部16人占5%，市場部22人占6%，房地產(chǎn)評估部212人占61%，市場研發(fā)與咨詢部62人占18%，還有專家委員會7人占2%。
G公司員工學歷構(gòu)成為：本科及以上學歷的比例為76%，其中本科265人，碩士及以上52人。�？�24%，有84人。另外，員工從業(yè)時間上，G公司擁有2年以上從業(yè)時間的員工有73人，占21%。2年-5年從業(yè)時間的員工有158人，占45%，6年以上從業(yè)時間的員工有118人，占34%。
而員工在各部門的性別結(jié)構(gòu)如表2-2所示。G公司員工中男性比例占68%，由此可見G公司在招聘的時候需要更多的關注女性求職者，以保證女員工的比例。
2.3人力資源管理措施現(xiàn)狀
（1）招聘方式現(xiàn)狀
G公司的招聘甄選工作主通過人力資源部負責統(tǒng)籌的，招聘計劃都是由人力資源部制定的。公司目前的招聘很大部分是采用了內(nèi)部招聘，由公司的老員工推薦一些熟悉的人進入公司。外部招聘主要是通過現(xiàn)場招聘和網(wǎng)絡招聘的方式來完成的，人力資源部制定以及發(fā)布資料，準備公司宣傳資料聯(lián)系人才市場或者在網(wǎng)絡上發(fā)布，經(jīng)過初步篩選之后安排面試時間及場地。最后確定人員辦理試用期入職手續(xù)，合格錄用轉(zhuǎn)正及手續(xù)，簽訂合同并存檔。
�。�2）培訓現(xiàn)狀
G公司的培訓計劃包括新員工入職培訓和在職人員能力提升培訓。新員工培訓主要涉及公司精神、工作理念、客戶理念。在職人員培訓包括三類：一是專業(yè)技術培訓，二是管理技能培訓，三是綜合素質(zhì)培訓。G公司的培訓一般經(jīng)行一周的時間，新員工和在職人員的培訓均是側(cè)重技能培訓，且都是在入職之前進行段時間的培訓。培訓結(jié)束之后即可上崗，培訓前后沒有評估培訓能夠起到的作用，培訓之后也沒有總結(jié)。員工以及公司都普遍認為入職之后即可看出培訓效果，不需要在前后進行評估和總結(jié)。
（3）效績考核現(xiàn)狀
G公司目前的效績考核強調(diào)建立起目標體系，讓組織和個人有效的連接起來；強調(diào)員工的自我管理；強調(diào)主管與員工的雙向溝通。G公司的績效考核采用的是目標管理法，強調(diào)利潤、業(yè)務量和成本這些帶來成果的指標。業(yè)務人員的績效考核表中工作任務占30%、工作質(zhì)量占20%、工作技能占10%、工作態(tài)度與責任感占15%、協(xié)調(diào)性占15%、紀律性占10%。管理人員績效考核表中領導能力占15%、策劃能力占15%、工作任務級效率占15%、責任感占15%、溝通協(xié)調(diào)占10%、授權指導10%、工作態(tài)度占10%、成本意識10%。G公司考核的周期以季度為單位，整個公司績效考核分為杰出、良好、正常和不符合要求。
3G公司人力資源管理存在問題
3.1管理人員素質(zhì)低、對人力資源管理的重視程度不夠
由人力資源結(jié)構(gòu)可以看出來，G公司技術人員占公司人員比例非常大，是以技術為主的企業(yè)。而人事管理并非無專業(yè)可言，G公司要想將所擁有的優(yōu)勢充分發(fā)揮，就必須要具有相當優(yōu)秀的管理人員。G公司現(xiàn)有的管理人員的素質(zhì)都普遍不高，缺少對大形勢的學習。素質(zhì)不單單指的是學歷，還要考慮管理者的品質(zhì)、能力、心理素質(zhì)等等。G公司有的管理者只知道處理例行的日常事務，機械而且被動，對于出現(xiàn)的問題不做研究、分析，只是單單憑借以往的經(jīng)驗，但是過去的經(jīng)驗卻不一定都可以復制。
3.2人力資源管理規(guī)劃膚淺、解決問題的效率低
G公司組織機構(gòu)逐漸復雜，有時候基層的員工遇到了問題都不知道該找誰反映，因為基層員工是最接近顧客和市場的人員，最容易發(fā)現(xiàn)問題，但是有些問題卻無法得到解決。問題反映上去，也許反映的時候是100%可是到了上面就變成了只有20%，就像過濾網(wǎng)一樣，逐級的就把問題都過濾掉了，很多問題也就不了了之，聽取問題的沒有能力解決，而能解決問題的卻聽不到完整或者說正確的問題。還有一種情況恰恰相反，上面?zhèn)鬟_的意思是100%到下面聽到的執(zhí)行人員那里就只有20%。
另外，G公司雖然確立了人才觀念，但是在實際的工作中，人力資源管理職能未能進行很好的執(zhí)行，業(yè)務管理和人力資源管理沒有做到很好的平衡。只有在業(yè)務部門提出需求以后，才能采取一些行動滿足業(yè)務部門的需求。從而導致人力資源規(guī)劃和實際的需求不符，工作的執(zhí)行效果也大打折扣。
3.3管理措施不科學、不規(guī)范
�。�1）G公司的招聘渠道比較少，難以做到人崗匹配，難以發(fā)現(xiàn)更多有潛質(zhì)的應聘者[3]。此外，由于招聘缺乏系統(tǒng)、科學的招聘方案，沒有正式的、書面的年度人員招聘計劃。使招聘不能按計劃進行，招聘進來的人員有的不適合崗位，造成很多員工試用期離職現(xiàn)象，增大了招聘成本和招聘指標，給公司增加了負擔，沒有進行有序的招聘工作。
�。�2）G公司現(xiàn)在的培訓只重視技能水平的提升，忘了提高員工的綜合素質(zhì)和團隊合作的能力，沒有體現(xiàn)實用性原則，針對性和實踐性不明顯。培訓的設計不夠合理，評估工作不到位，致使培訓最后變成了一種工作額外的負擔。
（3）G公司的考核表中的很多細項并沒有評估考核到位，有些甚至沒有去考核只是憑著業(yè)績和員工表現(xiàn)就作為評分的標準，導致大部分員工對目前的考核機制不滿，考核的過程還有待完善。
3.4行業(yè)的特性和自身不足導致人員流失
G公司的員工流失與員工的滿意度和本職業(yè)的一些特性有關。G公司的薪酬模式和績效激勵存在的問題直接導致了員工的滿意度下降。再有就是估價行業(yè)要想拿到高工資或者說有發(fā)展空間，就必須取得估價師從業(yè)資格證，這一道門檻限制了很多基層業(yè)務員的發(fā)展。起步工資偏低，漲幅不大，證件的取得難度等等，使他們失去了繼續(xù)留在這個行業(yè)的動力。
4G公司人力資源管理問題的對策
4.1提高管理人員素質(zhì)、認識到人力資源管理的重要性
G公司要保證人力資源部門最佳的選配人力資源，提高人力資源管理者的素質(zhì)是重中之重。管理者應具備以下根性：沉穩(wěn)、細心、誠實、大度、擔當、膽識、積極[5]。同時他們還應該公平公正，對公司要忠誠，要具有團隊精神；他們要對G公司的未來始終充滿信心和希望；擁有較高的`學識，相關的專業(yè)技能和能力，包括表達能力、觀察能力、協(xié)調(diào)能力以及綜合分析能力等；要善于運用人事管理技術。
4.2完善人力資源規(guī)劃，有效提升人力資源管理
人力資源規(guī)劃是人力資源管理的重要基礎之一，人力資源管理實踐的成功執(zhí)行力度很大程度上依賴于細致、科學的人力資源規(guī)劃。G公司應在明確發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，建立短期與長期的（3年或3年以上）的計劃，以確保公司在有需要的時候，能夠有合適的技能和特長的人才派上用場。
4.3完善管理措施
（1）健全優(yōu)化招聘機制。G公司要根據(jù)人力資源規(guī)劃制定人員招聘計劃，人員的招聘計劃可以按年來制定，制定的依據(jù)為：公司發(fā)展規(guī)劃對人力的需求、內(nèi)部員工的穩(wěn)定情況、可能出現(xiàn)的人員流失、人員優(yōu)化調(diào)整出現(xiàn)的空缺等。G公司還要確定崗位用人標準，按照求職者自身的學業(yè)背景、工作背景等要求將人才分為普通人才、專業(yè)人才、潛在人才和行業(yè)轉(zhuǎn)換四大類。然后采用筆試、面試、情景模擬考核或者案例考核等多種考試相結(jié)合的方式[5-7]。
�。�2）加大培訓開發(fā)力度。G公司不僅新員工需要培訓，老員工甚至是管理者都需要培訓。還要做好詳細科學的培訓計劃，建立培訓制度、提供經(jīng)費保障，沒有制度和經(jīng)費的保障就不可能做好培訓工作。G公司還要著重加強崗位培訓、轉(zhuǎn)崗培訓特別是高管培訓。最后非常重要的一項就是要加強培訓后的效果評估跟進，進行考核和評估。
�。�3）提高績效管理水平。G公司必須制定績效目標和考評標準，加大對考核考評人的行為約束力。績效的考核不能單純作為確定員工薪酬、獎懲、崗位升降的標準，它的根本目的應該是不斷的提升員工能力，我們可以運用績效改進來實現(xiàn)這一目的。
4.4建立和完善人才激勵機制留住人才
G公司要想讓“賢臣”不另投他主，就要建立和完善人才激勵機制[8]。科學合理的薪酬管理制度對調(diào)動員工的積極性有重要的意義[9]。首先，必須保證正常薪水和獎金的按時發(fā)放，同時采取績效薪酬和福利的延期分配。其次，應進行薪酬調(diào)查，確定合理的定薪策略和薪酬模式，完善薪酬結(jié)構(gòu)，最終確定各個崗位的薪酬標準形成具體的薪酬制度并予以執(zhí)行。
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