2016年高級(jí)會(huì)計(jì)師考試考前全真模擬題（含答案）
下面是CN人才網(wǎng)小編為大家整理的測(cè)試題，歡迎前來參考。
1、DV集團(tuán)是一家大型生產(chǎn)性企業(yè)，對(duì)于預(yù)算工作非常重視，于2013年12月份召開了預(yù)算工作會(huì)議，主要討論的是預(yù)算分析、預(yù)算控制和預(yù)算考核問題。會(huì)議記錄顯示：
張某認(rèn)為，預(yù)算分析就是將企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，找出差異，分析差異形成的原因，并根據(jù)差異的大小和性質(zhì)，提出相應(yīng)的改進(jìn)性措施的過程。預(yù)算分析是預(yù)算控制的重要前提或基礎(chǔ)。預(yù)算分析的具體作用包括：預(yù)防作用、控制作用、評(píng)價(jià)作用、預(yù)測(cè)作用。
李某說到，預(yù)算分析的方法主要包括八種，即差異分析、對(duì)比分析、對(duì)標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢(shì)分析、因素分析、排名分析、多維分析。企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：(1)統(tǒng)一分析數(shù)據(jù);(2)與戰(zhàn)略分析、行業(yè)分析和相關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)分析相結(jié)合;(3)改進(jìn)預(yù)算分析方法;(4)完善預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo);(5)提出改進(jìn)性建議。
王某說到，按事件發(fā)生的時(shí)間來看，預(yù)算控制分為事前控制、事中控制和事后控制。預(yù)算編制就是事前控制。預(yù)算事中控制指對(duì)費(fèi)用、采購和資本性支出等涉及現(xiàn)金支出的預(yù)算，由預(yù)算執(zhí)行審批相關(guān)人員按照企業(yè)內(nèi)部控制流程而進(jìn)行的逐級(jí)審批控制的過程。例如，企業(yè)在購買固定資產(chǎn)時(shí)，可以對(duì)多家供應(yīng)商的品牌、質(zhì)量、報(bào)價(jià)、性價(jià)比進(jìn)行比較分析后，再確定供應(yīng)商。對(duì)驗(yàn)收入庫的固定資產(chǎn)做好維護(hù)保養(yǎng)，提高使用的效率與效果等措施則屬于預(yù)算的事后控制內(nèi)容。另外，補(bǔ)充說到，預(yù)算的事前、事中和事后控制是絕對(duì)的。
孫某說到，預(yù)算控制應(yīng)該遵循以下原則：(1)加強(qiáng)過程控制;(2)突出管理重點(diǎn);(3)剛性控制與柔性控制相結(jié)合;(4)業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合。
趙某說到，預(yù)算考核是整個(gè)企業(yè)預(yù)算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用。具體來說，預(yù)算考核具有以下作用：(1)明確戰(zhàn)略導(dǎo)向;(2)強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制;(3)改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià);(4)提升管理水平。
吳某說到，在進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，應(yīng)該遵循目標(biāo)性原則、可控性原則、動(dòng)態(tài)性原則、例外性原則、公平公開原則、總體優(yōu)化原則。
錢某說到，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：(1)考核指標(biāo)體系應(yīng)該兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo);(2)考核指標(biāo)必須突出戰(zhàn)略管理重點(diǎn);(3)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，控制KPI的數(shù)量;(4)體現(xiàn)出各責(zé)任中心的主要職責(zé)。
要求：
(1)回答上述觀點(diǎn)有無不當(dāng)之處，并說明理由;
(2)回答剛性控制和柔性控制的含義;
(3)回答如何做到剛性控制與柔性控制相結(jié)合;
(4)簡(jiǎn)要說明一下預(yù)算考核的例外性原則;
(5)簡(jiǎn)述企業(yè)按照“平衡計(jì)分卡”的思路應(yīng)從哪四個(gè)維度來設(shè)計(jì)企業(yè)的年度經(jīng)營指標(biāo)體系
2、甲公司是一家生產(chǎn)、開發(fā)型企業(yè)。為了使各下屬二級(jí)經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著公司的總體目標(biāo)而運(yùn)行，實(shí)行了全面預(yù)算管理制度。公司開展的全面預(yù)算管理工作情況如下：
(1)設(shè)立了由總經(jīng)理牽頭、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為主任的預(yù)算管理委員會(huì)，并吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的`最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作。
(2)2013年，預(yù)算管理委員會(huì)直接以各職能部門編制和上報(bào)的年度綜合計(jì)劃為基礎(chǔ)，編制形成公司的年度預(yù)算，并及時(shí)分發(fā)給各部門執(zhí)行。
(3)2013年末，由預(yù)算管理委員會(huì)直接根據(jù)各職能部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行了考核和獎(jiǎng)懲。
要求：指出甲公司預(yù)算管理中存在的不當(dāng)之處，并簡(jiǎn)要說明原因。
3、某企業(yè)為了發(fā)現(xiàn)機(jī)器運(yùn)行時(shí)間與制造成本之間的關(guān)系，收集了2013年7～12月機(jī)器運(yùn)行時(shí)間與制造成本的數(shù)據(jù)，具體關(guān)系如下：
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7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
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運(yùn)行時(shí)間（千小時(shí)） |
40 |
42 |
45 |
43 |
46 |
50 |
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制造成本（千元） |
8800 |
9100 |
9600 |
9300 |
9800 |
10500 |
如果2014年1月的機(jī)器運(yùn)行了48000小時(shí)，假設(shè)本月制造成本占總營業(yè)成本費(fèi)用的80%，企業(yè)核定的成本費(fèi)用利潤率為8%。
要求：
1.采用回歸直線法預(yù)測(cè)趨勢(shì)線。
2.計(jì)算2014年1月份的制造成本。
3.按照比例預(yù)算法計(jì)算2014年1月的目標(biāo)利潤。
4.具體說明一下比例預(yù)算法的幾種財(cái)務(wù)指標(biāo)測(cè)定企業(yè)目標(biāo)利潤的計(jì)算公式。
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月份 |
運(yùn)行時(shí)間x |
制造成本y |
xy |
x2 |
|
7 |
40 |
8800 |
352000 |
1600 |
|
8 |
42 |
9100 |
382200 |
1764 |
|
9 |
45 |
9600 |
432000 |
2025 |
|
10 |
43 |
9300 |
399900 |
1849 |
|
11 |
46 |
9800 |
450800 |
2116 |
|
12 |
50 |
10500 |
525000 |
2500 |
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n＝6 |
∑x＝266 |
∑y＝57100 |
∑xy＝2541900 |
∑x2＝11854 |
1、
【正確答案】(1)王某的觀點(diǎn)存在不當(dāng)之處，“預(yù)算的事前、事中和事后控制是絕對(duì)的”這個(gè)說法不正確。
理由：預(yù)算的事前、事中和事后控制是相對(duì)的。較高層次或上一環(huán)節(jié)某些事項(xiàng)的事后控制，往往是下一層次、下一環(huán)節(jié)某些事項(xiàng)的事前或事中控制。并且，事后控制也有利于積累經(jīng)驗(yàn)，為今后的事前控制提供有價(jià)值的信息。
(2)剛性控制以預(yù)算值為約束指標(biāo)，任何超出預(yù)算值的支出都需要通過特定的審批流程審批后才能使用。柔性控制指超出預(yù)算的執(zhí)行申請(qǐng)可以在企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)中提交，各級(jí)審批者根據(jù)授權(quán)，進(jìn)行成本和收益權(quán)衡后決策是否可以批準(zhǔn)執(zhí)行。
(3)通過剛性控制保障某些項(xiàng)目(如投資項(xiàng)目等重要的資本預(yù)算項(xiàng)目)不超預(yù)算;而一些與日常經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)，如管理費(fèi)用中的招待費(fèi)、辦公費(fèi)等，可以質(zhì)疑、警示等柔性控制方式來提醒相關(guān)人員，促使相關(guān)人員查找預(yù)算差異的原因，提高資源使用的效率與效果，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的目標(biāo)。
(4)在企業(yè)的預(yù)算管理中，可能會(huì)出現(xiàn)一些不可控的例外事件，如市場(chǎng)的變化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、相關(guān)政策的改變、重大自然災(zāi)害和意外損失等，考核時(shí)應(yīng)對(duì)這些特殊情況作特殊處理。企業(yè)受到這些因素的影響后，應(yīng)及時(shí)按程序調(diào)整預(yù)算，考核也應(yīng)該按調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行。
(5)按照“平衡計(jì)分卡”思路，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡;領(lǐng)先與滯后的平衡;短期與長(zhǎng)期的平衡;內(nèi)部與外部的平衡，從以下四個(gè)維度來設(shè)計(jì)企業(yè)的年度經(jīng)營指標(biāo)體系：①財(cái)務(wù)類指標(biāo);②客戶類指標(biāo);③內(nèi)部流程類指標(biāo);④學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類指標(biāo)。
2、
【正確答案】(1)不當(dāng)之處：甲公司設(shè)立由總經(jīng)理牽頭、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為主任的預(yù)算管理委員會(huì)。
理由：預(yù)算管理委員會(huì)的權(quán)威不夠，會(huì)直接影響預(yù)算管理的有效實(shí)施。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，其成員包括企業(yè)的總經(jīng)理及其他高管，由董事會(huì)任命。
(2)不當(dāng)之處：預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作。
理由：預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會(huì)的日常工作機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告工作。預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)：預(yù)算的編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。
(3)不當(dāng)之處：預(yù)算管理委員會(huì)直接以各職能部門編制和上報(bào)的年度綜合計(jì)劃為基礎(chǔ)，編制形成公司的年度預(yù)算，并及時(shí)分發(fā)給各部門執(zhí)行。
理由：企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，一般采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的“混合式”方式進(jìn)行，具體包括確定目標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議批準(zhǔn)等步驟。
(4)不當(dāng)之處：年末一次性考核。
理由：考核周期過長(zhǎng)，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定期考核與不定期考核相結(jié)合的方式。
(5)不當(dāng)之處：由預(yù)算管理委員會(huì)直接根據(jù)各職能部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。
理由：直接根據(jù)各職能部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，而不分析客觀因素變化對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的影響，容易導(dǎo)致考核結(jié)果不公正、不客觀，傷害預(yù)算執(zhí)行單位的積極性。
3、
【正確答案】 1.列表計(jì)算∑x、∑y、∑x∑y、∑x2，其結(jié)果如下表所示：
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月份 |
運(yùn)行時(shí)間x |
制造成本y |
xy |
x2 |
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7 |
40 |
8800 |
352000 |
1600 |
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8 |
42 |
9100 |
382200 |
1764 |
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9 |
45 |
9600 |
432000 |
2025 |
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10 |
43 |
9300 |
399900 |
1849 |
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11 |
46 |
9800 |
450800 |
2116 |
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12 |
50 |
10500 |
525000 |
2500 |
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n＝6 |
∑x＝266 |
∑y＝57100 |
∑xy＝2541900 |
∑x2＝11854 |
將上表中的有關(guān)數(shù)據(jù)代入公式計(jì)算a、b:
b=(nΣxy-ΣxΣy)/nΣx2-(Σx)2=[(6×2541900)-266×57100]/(6×11854-266×266)=170.65(元/時(shí))
a=Σy/n-bΣx/n=57100/6-170.65×266/6=1951.18(千元)
則成本性態(tài)模型為:
y=1951180+170.65x
2.2014年1月份的制造成本總額為：1951180+170.65×48000=10142380(元)
3.目標(biāo)利潤=10142380/80%×8%=1014238(元)
4.①銷售利潤率：目標(biāo)利潤=預(yù)計(jì)銷售收入×測(cè)算的銷售利潤率
②成本利潤率：目標(biāo)利潤=預(yù)計(jì)營業(yè)成本費(fèi)用×核定的成本費(fèi)用利潤率
�、弁顿Y報(bào)酬率：目標(biāo)利潤=預(yù)計(jì)投資資本平均總額×核定的投資資本回報(bào)率
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