企業(yè)用人之道-用或換

　　一個(gè)正常的人事調(diào)動(dòng)，卻使楊帆總監(jiān)陷入了泥潭。是當(dāng)初的決策完全錯(cuò)誤?還是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部阻力太大了?再給他一次機(jī)會(huì)么?還是快刀斬亂麻，撤掉?請(qǐng)看：《企業(yè)用人之道——用或換?》

　　總監(jiān)楊帆是一個(gè)IT公司的渠道部門(mén)總監(jiān)，負(fù)責(zé)東南西北4大區(qū)域，共有3個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售經(jīng)理A、B、C帶領(lǐng)30人的團(tuán)隊(duì)向其匯報(bào)。

　　去年初其中一個(gè)區(qū)域的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理C跳槽離開(kāi)，有了一個(gè)空缺�？偙O(jiān)楊帆隨即開(kāi)始在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部選拔適合的人才，各區(qū)域經(jīng)理都積極推薦了一個(gè)自己團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀員工作為備選人員A推薦了A₁小王、A₂小李，B推薦了B₁小張，C推薦了C₁小徐。

　　職位要求：

　　1.5-6年的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，有良好的銷(xiāo)售記錄和渠道業(yè)績(jī)，內(nèi)部前30%排名

　　2.有全局觀，有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的潛力，對(duì)于區(qū)域渠道規(guī)劃架構(gòu)有一定的想法

　　3.有過(guò)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，能帶領(lǐng)虛擬團(tuán)隊(duì)達(dá)成整體目標(biāo)

　　4.在團(tuán)隊(duì)中有帶新人的經(jīng)驗(yàn)并體現(xiàn)了良好的提升記錄

　　5.團(tuán)隊(duì)合作能力

　　通過(guò)HR，區(qū)域經(jīng)理和總監(jiān)的層層面試，得出了排名A₁王〉B₁張〉A(chǔ)₂李〉C₁徐，由于考慮到A₁王和B₁張更適合以后做A和B所負(fù)責(zé)區(qū)域的接班人，為了未來(lái)的全局部署，于是就決定任用第三名A₂小李來(lái)做C的接班人。

　　新的一個(gè)季度開(kāi)始，楊帆正式任命了小李并帶領(lǐng)他一起召開(kāi)了團(tuán)隊(duì)溝通大會(huì)。同時(shí)找個(gè)別“不聽(tīng)話”的員工做了溝通，希望其在團(tuán)隊(duì)變化過(guò)程中好好表現(xiàn)。小李自己也著手與員工做1對(duì)1對(duì)話，與區(qū)域總監(jiān)開(kāi)始溝通協(xié)作。

　　第一季度A₂帶的團(tuán)隊(duì)在良好的大氣候下，業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，但是過(guò)程中陸續(xù)有3位主力干將辭職，剩余員工偏向于做好本職工作。中間楊帆也聽(tīng)到一些聲音，小李還未贏得人心(如有人敢跟李拍桌子叫板，連新人也不怕李)，從而要求他花時(shí)間提高員工信任度。

　　第二季度區(qū)域有一個(gè)外部銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)，小李即提出想嘗試一下，HR也建議支持其轉(zhuǎn)換。區(qū)域開(kāi)始雖然認(rèn)為他還欠火候，但考慮他一直是勤奮踏實(shí)肯干的類(lèi)型，也愿意給他一個(gè)機(jī)會(huì);不巧的是區(qū)域在招聘過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的外部應(yīng)聘對(duì)手，所以最終未錄用小李。楊帆與小李做了跟蹤談話，希望他不要?dú)怵H，保持狀態(tài)，繼續(xù)努力。

　　第三季度，小李私自聯(lián)系去面試市場(chǎng)專(zhuān)員的位置，楊帆意識(shí)到小李工作狀態(tài)是有問(wèn)題的。他指出了小李職業(yè)規(guī)劃的問(wèn)題，小李看到十字路口就急著換。這對(duì)其帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)指揮官邊喊著沖鋒，邊盤(pán)算著自己的撤退。小李認(rèn)識(shí)了錯(cuò)誤，沒(méi)有繼續(xù)市場(chǎng)專(zhuān)員職位的申請(qǐng)。

　　第四季度，公司做了員工滿意度調(diào)查，小李的團(tuán)隊(duì)打出了最低分。不久公司監(jiān)控系統(tǒng)又發(fā)現(xiàn)了小李的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)有虛報(bào)渠道激活數(shù)字問(wèn)題。

　　根據(jù)公司的制度，根據(jù)情節(jié)輕重，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理有可能是要接受警告甚至撤職的處分。小李主動(dòng)地承認(rèn)了自己的相關(guān)錯(cuò)誤，深刻地檢討了自己的管理不足，多次找楊帆誠(chéng)懇地表態(tài)，希望公司能繼續(xù)給他一個(gè)機(jī)會(huì)，他希望自己在哪里跌倒，在哪里爬起來(lái)。

　　總監(jiān)楊帆回顧過(guò)去，陷入了思考：

　　1.如果當(dāng)年讓綜合實(shí)力第一的小王來(lái)做，是否今天就不一樣了?是否不比要考慮未來(lái)的全盤(pán)布局?

　　2.是否小李在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的阻力太大了，而這才是他原來(lái)兩次想換角色的真實(shí)原因?

　　3.小李一向積極完成上司/區(qū)域給的工作任務(wù)，變現(xiàn)不錯(cuò)，主要是下面人不服，團(tuán)隊(duì)凝聚力和執(zhí)行力稍弱，這樣的經(jīng)理要不要再支持1次，給他1次機(jī)會(huì)?

　　4.還是要快刀斬亂麻，撤掉小李，換新的經(jīng)理?

　　雷達(dá)點(diǎn)評(píng)

　　這是個(gè)很正常的職位調(diào)動(dòng)，到目前為止，有一些情況是已經(jīng)被證實(shí)了的，可以根據(jù)這些已被證實(shí)的情況做一些后續(xù)的修正。

　　1、3位主力干將辭職。職位變動(dòng)過(guò)程中有部分人離職是很正常的事情。但小李已經(jīng)上任4個(gè)季度，有沒(méi)有培養(yǎng)出新的骨干?如果有新的骨干培養(yǎng)出來(lái)，那小李的工作還稱(chēng)職，他的領(lǐng)導(dǎo)地位也會(huì)因?yàn)闀r(shí)間而慢慢得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。如果沒(méi)有，老的員工又在流失，那小李的管理能力需要重新審視。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)向來(lái)都是鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，不計(jì)較一時(shí)得失，現(xiàn)在已經(jīng)有中期表現(xiàn)可以參考。

　　2、剩余員工偏向于做好本職工作。這樣的人事變動(dòng)，有部分人不滿也是很正常的事情。剩余員工偏向于做好本職工作這種情況是短暫的還是后來(lái)一直都是這樣?剛開(kāi)始大家有點(diǎn)情緒是很正常的事情，如果這種情況一直延續(xù)沒(méi)得到改變，那就證明小李的領(lǐng)導(dǎo)能力很有挑戰(zhàn)。

　　3、第一季度業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，后續(xù)的三個(gè)季度業(yè)績(jī)?cè)趺礃?從文章中推測(cè)應(yīng)該后三季度的成績(jī)不是很理想，但也不是很壞。若是這兩種情況之一你都不會(huì)有今天的疑問(wèn)。需要和小李深入溝通，看有沒(méi)有改變現(xiàn)狀的辦法?有可行性辦法就留用，沒(méi)有的話就視情況決定。

　　4、從文章中看到小李有兩次職位變動(dòng)的主動(dòng)行動(dòng)，這是個(gè)很重要的信號(hào)，可以幫助你做決定，依據(jù)是小李這兩次主動(dòng)變動(dòng)的動(dòng)機(jī)。

　　縱觀整個(gè)事情發(fā)展，剛開(kāi)始就不是一個(gè)很好的方案，主因是這個(gè)方案缺少?gòu)椥浴?/p>

　　分享我們公司一個(gè)類(lèi)似的案例，希望有參考價(jià)值。

　　團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：銷(xiāo)售總監(jiān)Z——>下面三個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)A經(jīng)理、B經(jīng)理、C經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)共30人。某日，C被調(diào)走，推薦C1做經(jīng)理，Z并沒(méi)有直接任命C1做經(jīng)理，自己主持C部工作，同時(shí)任命C1做助理，這個(gè)過(guò)程是個(gè)考察C1的過(guò)程，也是幫助C1的過(guò)渡過(guò)程，事情無(wú)論出現(xiàn)什么狀況都很有彈性，后來(lái)一切就順理成章了。

　　銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人變動(dòng)的時(shí)候，本團(tuán)隊(duì)有骨干建議盡量提拔本團(tuán)隊(duì)骨干，對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響會(huì)稍稍少點(diǎn)。像A2這種跨團(tuán)隊(duì)升職調(diào)動(dòng)，忽略了兩個(gè)很重要的因素，1、A2在C部沒(méi)有群眾基礎(chǔ);2、A2沒(méi)有職位權(quán)威性。

　　很容易導(dǎo)致離職、怠工等矛盾沖突。試想一下，A2本來(lái)和我平職，現(xiàn)在調(diào)來(lái)做我領(lǐng)導(dǎo)，我在團(tuán)隊(duì)打拼這么久，有功勞，有苦勞，你A2憑神馬?

　　做一回事后諸葛，如果當(dāng)時(shí)調(diào)A來(lái)做C部經(jīng)理，提拔A1做A部經(jīng)理，A到C部屬于平職調(diào)動(dòng)，哪怕沒(méi)有群眾基礎(chǔ)也還有職位權(quán)威，工作進(jìn)展起來(lái)就容易很多了。

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