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HR管理:對癥下藥 預(yù)防員工離職傳染病
某公司的人力資源負(fù)責(zé)人近來發(fā)現(xiàn),公司離職率呈上升趨勢,離職人員包括高層、中層乃至普通員工,并且很多離職者此前并無任何離職征兆。公司雖然采取了相關(guān)挽留措施,比如給予職位提升或增加薪水等,但離職率仍居高不下,甚至某些員工在離職后還會(huì)出現(xiàn)一些不利于公司的行為和言論,使公司在工作中產(chǎn)生了一定程度的被動(dòng)。
問診員工“離職潮”
讓我們將事物一分為二地分析,人力資源在不同企業(yè)間流動(dòng)是一種正,F(xiàn)象,合理的人力資源配置有利于促進(jìn)企業(yè)間的技術(shù)交流和發(fā)展,也有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。但是,當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)離職高峰,出現(xiàn)不良情緒離職苗頭時(shí),企業(yè)就要引起足夠警惕,并采取相關(guān)干預(yù)措施,否則這種情緒就如同傳染病一樣,加速爆發(fā)大規(guī)模“離職潮”,其破壞力不言而喻。
病理學(xué)意義上的傳染病在人群中流行,必須同時(shí)具備三個(gè)基本環(huán)節(jié):傳染源、傳播途徑、易感人群。同理,在職場中,當(dāng)離職率上升乃至達(dá)到峰值時(shí),我們也能探尋到相同的演變軌跡。
當(dāng)公司有員工離職時(shí),會(huì)對其他員工造成內(nèi)心波動(dòng)。比如當(dāng)員工A得知同樣職位的員工B離職后,員工A自然會(huì)考慮自己是否也應(yīng)該另謀高就,尤其是在受到職業(yè)發(fā)展瓶頸等綜合因素影響時(shí),更容易產(chǎn)生離職動(dòng)機(jī)甚至離職行為。
從心理學(xué)角度分析,當(dāng)一名員工離職后,由于其離職行為產(chǎn)生的“蝴蝶效應(yīng)”往往會(huì)帶動(dòng)其他在職員工的情緒波動(dòng),如果員工是帶有不良情緒的離職,其“污染程度”會(huì)更為嚴(yán)重,釋放的負(fù)能量也會(huì)渙散其他員工的工作積極性,從而增加公司的人力資源成本,尤其是當(dāng)公司面臨重要發(fā)展機(jī)遇時(shí),如果出現(xiàn)了中高層的頻繁更換或者缺失斷層的現(xiàn)象,不僅不利于“軍心”穩(wěn)定,也很容易延誤“戰(zhàn)機(jī)”。
控制離職“傳染源”
借鑒醫(yī)學(xué)中預(yù)防傳染病的基本方法,在人力資源管理中,采取相關(guān)預(yù)防和干預(yù)措施,能夠有效降低員工由于不良情緒而離職的發(fā)生概率。
員工提交離職信后,公司要在第一時(shí)間作出回應(yīng),做到“早診斷、早治療、早隔離”,立即跟員工進(jìn)行誠心的離職面談,這是防止不良離職情緒蔓延的第一步。
一個(gè)供參考的可行做法是——控制離職信息傳播范圍,如將離職信息傳播范圍控制在離職員工、人力資源負(fù)責(zé)人和主要領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)。因?yàn),部分離職者在經(jīng)過離職面談后是可以被留下的,如果讓更多人了解該員工的離職事宜,有可能造成讓該員工進(jìn)退兩難的尷尬局面。比如,在經(jīng)過離職面談后,打算辭職的員工決定繼續(xù)在公司留任,如果其他同事在事先已經(jīng)知道該員工的離職消息,無論出于什么原因,可能都會(huì)關(guān)心地問一下,“什么時(shí)候給你餞行啊?”“你什么時(shí)候辦理離職啊?”“你不是遞交完辭職信了嗎,怎么還
在這里”等類似語言。上述情況一旦發(fā)生,在自尊心的驅(qū)使下,該員工很可能又會(huì)動(dòng)搖,選擇離職。
當(dāng)員工離開公司時(shí),必然會(huì)有不良情緒,或者沒有達(dá)到“歸屬或愛的需要”,或者沒有達(dá)到“自我實(shí)現(xiàn)的需要”,公司若處理不當(dāng),可能會(huì)滋生傳染不良情緒的“職場細(xì)菌”,因此,消滅傳播不良情緒的媒介是切斷不良情緒傳播途徑的有效方法。公司首先要提供“離職負(fù)面情緒”釋放空間,然后進(jìn)行“情緒消毒”,則可在一定程度上使“病原體”喪失感染其他人的機(jī)會(huì),從而有效緩沖離職負(fù)面情緒的殺傷力。
在這個(gè)環(huán)節(jié)中,真誠的離職面談是非常有必要的,這里強(qiáng)調(diào)的真誠是指真正充滿人情味的離職面談,而不僅僅是流于形式的例行公事。離職面談無外乎兩個(gè)目的:挽留員工和了解員工離職動(dòng)機(jī)。以心換心,如果人力資源工作者能開誠布公,形成一種愉悅無障礙的溝通氛圍,讓員工明白公司是需要他、重視他的,員工同樣也會(huì)愿意傾訴自己內(nèi)心的感受,甚至對公司覺得不滿意的地方也會(huì)說出來,畢竟這是公司內(nèi)的“家事”,采用大禹治水的疏導(dǎo)方式,公司管理層也能夠從中得到有益的信息反饋,有則改之無則加勉,不但切斷了不良情緒的傳播途徑,公司管理方式也能得到改善。
對于不能成功挽留的員工,尤其是關(guān)鍵性崗位人才,也要抱著“聚散皆是緣”、“再見亦是朋友”的心態(tài),而不是給其貼上公司“背叛者”的標(biāo)簽。如果條件允許,拋開傳統(tǒng)辦公室或者會(huì)議室離職面談的方式,換個(gè)地點(diǎn)、換個(gè)思維方式,或許效果會(huì)更好。
在辦理離職手續(xù)時(shí),人力資源工作者不以各種理由克扣員工績效工資、競業(yè)限制保密費(fèi)等,或許會(huì)有意想不到的收獲。如果離職者覺得自己受到了尊重,他們非但不會(huì)傳播不利于公司的言論,反而會(huì)從內(nèi)心感謝公司的人文關(guān)懷,提供豐富公司人力資源庫建設(shè)的新方法。三國時(shí)期,徐庶離開劉備之時(shí),為其舉薦了諸葛亮,這就是一個(gè)生動(dòng)案例。當(dāng)然,這樣的離職處理方式,需要公司高層具有寬廣的胸懷、氣魄和智慧。
保護(hù)在職“易感者”
關(guān)注離職者,更要注意保護(hù)在職者,做一個(gè)“防護(hù)罩”保護(hù)“易感者”。企業(yè)應(yīng)該倍加珍惜現(xiàn)有的人力資源,積極采取有效措施,穩(wěn)定“軍心”。這需要企業(yè)和在職者都付出相應(yīng)的努力,即使是離職者也有一定的責(zé)任。
1.做好員工心理層面的“預(yù)防接種”。針對不同群體,注射不同“疫苗”,提高“易感人群”的抵抗力?刹捎脝T工信箱形式,設(shè)立專人定期梳理數(shù)據(jù)資料,歸納經(jīng)常出現(xiàn)的問題,呈送公司領(lǐng)導(dǎo),然后對癥下藥。比如,某項(xiàng)目組近來工作進(jìn)展緩慢,兩名小組成員提出離職。公司領(lǐng)導(dǎo)覺察到此變化,以公司信箱為工具,由人力資源部牽頭,以“當(dāng)前公司組織建設(shè)中出現(xiàn)的問題”為主題組織問卷調(diào)研活動(dòng)。經(jīng)后期數(shù)據(jù)反饋,考核小組了解到,該項(xiàng)目小組大部分成員對于公司績效考核體系公平性持有意見,考核小組迅速做出反應(yīng),適時(shí)調(diào)整了相關(guān)考核比例,加大了獎(jiǎng)懲力度,維護(hù)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的和諧,團(tuán)隊(duì)重新得到了整合。這一劑“績效考核疫苗”,快速、有效地切斷了離職情緒傳染,保護(hù)了在職員工,提高了員工的“免疫力”。
2.人才流失預(yù)警機(jī)制的建立。通過員工離職率數(shù)據(jù)分析,從低到高,分成藍(lán)色、黃色、紅色級別,一旦出現(xiàn)不同信號,除了采取積極措施挽留離職者,更要重視易受感染者,對有離職傾向的人員,建立易受感染員工心理檔案并進(jìn)行追蹤,在這期間,管理層更要主動(dòng)關(guān)注員工情緒變化的規(guī)律,定期進(jìn)行人文關(guān)懷類型的聊天、“拓展訓(xùn)練”等團(tuán)隊(duì)活動(dòng),運(yùn)用積極方式傳遞正能量,適時(shí)給員工情緒解壓,做到防患于未然。
3.對于在職者而言,學(xué)會(huì)自我選擇適當(dāng)?shù)男睦碚{(diào)適方式,避免不良辭職行為的“精神污染”,不要“意氣辭職”和“潮流辭職”。當(dāng)別人辭職時(shí),或許自己可能也有辭職的沖動(dòng),此時(shí),不妨找出本子和筆,粗略地用SWOT(態(tài)勢分析)審視自我:優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅,這樣會(huì)對自己有一個(gè)更加理性的認(rèn)識,權(quán)衡一下,到底哪個(gè)方式更適合自己。
4.對離職者而言,離職品行也是檢驗(yàn)個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)的試驗(yàn)劑。有些離職者把自認(rèn)為的委屈、不滿在公司內(nèi)外大肆傳播,甚至詆毀公司聲譽(yù),試圖引起他人“共鳴”,此類離職者已道德失范,不繼續(xù)留用也罷。所謂“雁過留聲,人過留名”,即使不在公司工作了,難保不會(huì)在這個(gè)圈子里繼續(xù)“混”,為他人、為自己都要本著“青山常在,綠水長流”的原則,好聚好散。
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