HR如何進(jìn)階管理層
HR如何進(jìn)階管理層？很多人為此而困惑，下文為大家解答，下面就一起來了解看看吧！
從專員到主管
本科畢業(yè)后的我，通過校招很順利的進(jìn)入了一家臺資企業(yè)，從人事專員做起，做的工作很雜，各項人事事務(wù)，如考勤、工資、績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、新員工培訓(xùn)等，但最重要的工作是招聘， 工作兩年多因為招聘工作出色晉升為主管，但人事主管只做半年便跳槽。
從副經(jīng)理到經(jīng)理
09年我進(jìn)入一家大型物流企業(yè)做人事副經(jīng)理、初期還是負(fù)責(zé)熟悉的招聘以及一些新員工培訓(xùn)、員工關(guān)系等工作。該公司在廣州每年兩屆廣交會中很重要的一個項目承接商，需要大量的臨時工與學(xué)生。 我的工作主要是與各院校合作招聘學(xué)生，在任期間與廣州幾個專科學(xué)校進(jìn)行了多次成功合作。 并成立了校企合作實踐基地。 在幾所高校里設(shè)立了以公司名稱冠名的獎學(xué)金、學(xué)習(xí)班等。
很快我升職為人事經(jīng)理，負(fù)責(zé)全盤人力資源管理，成為當(dāng)時公司最年輕的經(jīng)理。在負(fù)責(zé)全盤的人資管理時，才發(fā)現(xiàn)自己多方面的不足，特別是在績效與薪酬這兩個模塊，實操經(jīng)驗缺乏，僵化的套用一些績效工具如KPI、目標(biāo)管理、360等，搞得一塌湖涂。 所以就暗暗下定決心，狠補(bǔ)績效、薪酬等短板，才漸漸摸索了自己的經(jīng)驗與套路出來。
期間我還報讀了EMBA，學(xué)習(xí)了很多人力資源以外的東西，如戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、市場營銷、財務(wù)、項目管理……等課程。
從經(jīng)理到總監(jiān)
2011年因同在EMBA學(xué)習(xí)所認(rèn)識的一家美業(yè)連鎖企業(yè)的老板力邀之下，我加入了這家公司做人事經(jīng)理、人事總監(jiān)，再到兼任總經(jīng)理助理等崗位。這是一家勞動力密集性的服務(wù)行業(yè)，具有人數(shù)多、規(guī)模大、員工流失率高、從業(yè)人員素質(zhì)普遍較低的特點，在這家公司真正第一次全面操盤完整的人力資源管理。
由于前任人力總監(jiān)離職后，團(tuán)隊成員相繼離開，所以，后來的'人資行政部這個團(tuán)隊是我一手建立起來，最高峰的時候僅算人力資源（不包含行政人員）就有10多人， 一半人做招聘，三大渠道全開，常規(guī)的網(wǎng)絡(luò)渠道、院校渠道、現(xiàn)場渠道，（其它渠道如內(nèi)部推薦就不必講了）， 為了能夠快速滿足新店開張，周六日加班去各大城中村門口擺攤、將公司商務(wù)車貼上滿車身招聘廣告，在各人流集中處宣傳等各種常規(guī)與不常規(guī)的手段都用過。那是一段很拼的日子！
在培訓(xùn)方面建立六大培訓(xùn)體系：新員工培訓(xùn)、技師培訓(xùn)班、發(fā)型師培訓(xùn)班、店長培訓(xùn)班、運營管理培訓(xùn)班， 高級儲備干部培訓(xùn)班等。 全年12個月每個月都有培訓(xùn)班在開， 除技術(shù)人員培訓(xùn)自己不親力參與外，所有的培訓(xùn)班，從建立講師團(tuán)隊、審核課件、講師薪酬標(biāo)準(zhǔn)， 培訓(xùn)效果評估等，以及整個培訓(xùn)系統(tǒng)的再優(yōu)化與完善都是自己主導(dǎo)操作。
在績效與薪酬方面，前任的人力總監(jiān)做了很多，但都是半途而廢，也正因為如此他才被迫走人。我則化繁為簡， 剔除層層考核的傳統(tǒng)做法：
1、 對各級管理人員以落實店、小區(qū)、大區(qū)三級目標(biāo)為主的考核方式；
2、對門店客服人員落實以客戶滿意度為基準(zhǔn)的考核方式，簡化考核程序；
3、對一線操作人員廢除考核，以獎金提成最為直觀的方式來取代所謂績效考核。
這些措施，在這樣一家管理水平不高、內(nèi)部工作機(jī)制不成熟、人員素質(zhì)普遍較低的公司倒是簡單有效，實施一年后的效果發(fā)現(xiàn)很不錯。
因為工作推進(jìn)有效，后期我又參與了整個公司運營管理工作， 包括公司股權(quán)改革、直營連鎖店員工持股計劃、連鎖店標(biāo)準(zhǔn)化運營體系的建設(shè)工作等。 在這家公司也算是付出了很多努力與心血， 但不幸的是 2013年公司被國內(nèi)一家知名企業(yè)收購，我退出了該公司。
雖然離開了這家公司， 但是這段經(jīng)歷對我的幫助特別大，讓我從過往EMBA中學(xué)到的知識，在實際運用中有了發(fā)揮的平臺，奠定了我之后向綜合管理之路邁進(jìn)的基礎(chǔ)。
從總監(jiān)到常務(wù)副總
2013年下半年，在獵頭的介紹下進(jìn)入一家農(nóng)資連鎖企業(yè)， 該企業(yè)號稱是長江以南最大的農(nóng)資連鎖企業(yè)，全年銷售額過10億的集團(tuán)化公司。 在這家公司做人力資源總監(jiān)壓力蠻大的， 老板一直有意無意的強(qiáng)調(diào)之前高薪聘請了美的的某大區(qū)人資總監(jiān)、 香港某珠寶企業(yè)大區(qū)人資總監(jiān)， 但都空降不力，混不到半年走人。
我認(rèn)真分析了原因，發(fā)現(xiàn)這兩任前輩是不折不扣的專家型HR，理論與方法都很好，但并不適合這個匪性很強(qiáng)的銷售型公司， 這家公司之前的發(fā)展完全是野蠻生長起來的， 草根意濃厚， 銷售方法靠拉進(jìn)客戶關(guān)系，有好的供貨資源，能夠取得政府資質(zhì)與補(bǔ)貼政策�；谶@些條件，公司的銷售人員特點是關(guān)系型銷售人員普遍。 隨著近些年，國家對農(nóng)業(yè)發(fā)展越來越重視，對相關(guān)經(jīng)營條件與法律法規(guī)逐步規(guī)范起來， 一些產(chǎn)品資質(zhì)與質(zhì)量抽查越來越嚴(yán)格了，產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品本身就越來越重要。 那么整個人力資源結(jié)構(gòu)跟之前要求完全不一樣。
我仔細(xì)與老板分析了一下當(dāng)前公司整體人力資源結(jié)構(gòu)， 公司以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)員為主，年齡大、專業(yè)素質(zhì)低。 這樣的局面請更多的高端人才都無法解決問題。 老板說我也知道，你就說怎么干吧，如果你能干得好，無非就是砍掉一些老人嘛，這些事我來！
有了他的決心后，我開始大刀闊斧的進(jìn)行管理變革。 建立與全國最頂尖的5所農(nóng)業(yè)高校校企合作、成立內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)院、成立公司考核委員會、最高經(jīng)營決策委員會、薪酬與分配委員會、安全經(jīng)營委員會等多個跨部門合作組織，將公司之前權(quán)限分散，各分公司諸侯的相關(guān)人事權(quán)限通過這些組織全部收回。 建立了績效導(dǎo)向的考核機(jī)制。
一年多的時間， 招聘近千名新人， 淘汰老人三分之一， 弄得天翻天覆。一年后晉升為公司常務(wù)副總， 分管人力資源、財務(wù)、運營、客服，兼任公司培訓(xùn)學(xué)院院長、公司考核委員會執(zhí)行長、最高經(jīng)營決策委員會成員、安全經(jīng)營委員會督察長等多個跨部門組織負(fù)責(zé)人。 后期還負(fù)責(zé)一個“千人創(chuàng)業(yè)計劃”項目。在任期間有幾件大措施：
1、對分公司按銷售額進(jìn)行A、B、C三級管理。
2、清理倉庫與庫存。
3、刪減產(chǎn)品線。
4、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式。
也正因以上的這些措施， 那年全公司銷售額雖沒有明顯增加， 但利潤率從上一財年的15%提升到這個財年21%，全年增加凈利潤500多萬元。 年底老板親自給我發(fā)了80萬獎金。
歷經(jīng)這么大的變革，從頭到尾都是備受質(zhì)疑的。一方面我不是銷售出身的，擔(dān)任公司常務(wù)副總有這個能力嗎？ 另一方面，我的所有措施都是在削分公司經(jīng)理的肉，剝小股東的皮， 這樣激烈的措施能持續(xù)多久呢？ 一年多的時間，得到老板的肯定，一直忐忑不安的心才漸漸安定下來。
結(jié)語
人力資源管理這條路走起來是很辛苦，在民營企業(yè)做HR有時候更是舉步維艱。企業(yè)重不重視你，不是靠我們的理論或概念，不是靠背景和光環(huán)，而是你能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值。也是因為民企的這種不完善，才是我們創(chuàng)造價值和快速發(fā)展的機(jī)會。
8年的成長和歷練，走到今天說實話有幸運的成分，但最重要的是讓我具備了應(yīng)對變化的信心。我相信不管未來多艱難，不管在什么類型的企業(yè)，只要你努力，終究可以走出一條自己的路。
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