華為hr管理經(jīng)驗(yàn)
華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司,于1987年正式注冊(cè)成立,總部位于中國(guó)深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商,專(zhuān)注于ICT領(lǐng)域,堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、持續(xù)創(chuàng)新、開(kāi)放合作,在電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì),為運(yùn)營(yíng)商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù),并致力于使能未來(lái)信息社會(huì)、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。2013年,華為首超全球第一大電信設(shè)備商愛(ài)立信,排名《財(cái)富》世界500強(qiáng)第315位。下面我們來(lái)看看華為的hr管理經(jīng)驗(yàn):
張建國(guó),原華為副總裁,華為第一任人力資源總監(jiān),曾全程主導(dǎo)華為人力資源管理體系建立,下面這篇文章為您解密華為人力資源管理—-被譽(yù)為華為最厲害的地方。
我1990年來(lái)到華為,當(dāng)時(shí)公司20多人,我先是做技術(shù)做了一年,后來(lái)又去管生產(chǎn),就是把從香港進(jìn)來(lái)的散件進(jìn)行組裝。一年后,任老板號(hào)召上“前線”,派我到福建,這個(gè)省的市場(chǎng)都是我負(fù)責(zé),但是“省長(zhǎng)”下面有誰(shuí)呢?就我自己。
我在福建做了三年銷(xiāo)售,三年后,公司把我調(diào)回來(lái),做市場(chǎng)部考評(píng)辦公室主任,這也是華為人力資源管理的起點(diǎn)。華為的人力資源管理工作其實(shí)就是從市場(chǎng)部考評(píng)辦公室開(kāi)始的,第一件事情就是分獎(jiǎng)金,當(dāng)時(shí)沒(méi)經(jīng)驗(yàn),獎(jiǎng)金就按業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)算。那一年獎(jiǎng)金制度出來(lái)以后,年底出現(xiàn)一個(gè)很大的問(wèn)題:有兩個(gè)銷(xiāo)售人員,一個(gè)在上海,華為當(dāng)時(shí)還沒(méi)有真正打入上海市場(chǎng),但那是一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng);另外一個(gè)銷(xiāo)售人員被派到烏魯木齊,業(yè)績(jī)很好,獎(jiǎng)金算出來(lái)以后,在烏魯木齊辦事處的人的獎(jiǎng)金是20多萬(wàn),上海這個(gè)人的獎(jiǎng)金算下來(lái)不到1萬(wàn)塊錢(qián)。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬(wàn)來(lái)塊錢(qián)獎(jiǎng)金,給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來(lái)萬(wàn)。
人力資源管理體系是這樣打造的
這件事情出來(lái)以后,我們就覺(jué)得獎(jiǎng)金發(fā)放不是容易的事情。后來(lái)通過(guò)其它的關(guān)系聯(lián)系到彭劍鋒老師,請(qǐng)他過(guò)來(lái)給華為做管理咨詢(xún),內(nèi)容是市場(chǎng)部人員的考核制度,當(dāng)時(shí)彭老師是組長(zhǎng),吳春波、包政具體寫(xiě)?己酥贫壤锩娣至5個(gè)等級(jí),最高是S,然后A、B、C、D,
每個(gè)月考核一次。我們之后又把5個(gè)等級(jí)改為4個(gè)等級(jí),考核周期從一個(gè)月變成一個(gè)季度考核一次,這樣慢慢管理人員也覺(jué)得這個(gè)東西是可以用的。1996年公司已有1000多人,每個(gè)月每個(gè)部門(mén)都在申報(bào)要給員工調(diào)薪,到底發(fā)還是不發(fā)?當(dāng)時(shí)公司就搞了一個(gè)工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組,搞了一次工資調(diào)整。后來(lái)我當(dāng)了公司人力資源部總監(jiān),任正非說(shuō),你不要每次都抱一大堆資料說(shuō)這個(gè)人很好,要給加薪,你能不能有一套評(píng)價(jià)方法。
于是我到香港考察了10個(gè)公司,找來(lái)合益、CRG幫我們做,合益在華為總部做,CRG在華為旗下的莫貝克公司做,這才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系,知道了工資體系是怎么設(shè)計(jì)的,開(kāi)始建立了華為的薪酬管理體系,現(xiàn)在這個(gè)框架體系仍然存在。薪酬體系如果有問(wèn)題的話,無(wú)外乎兩種情況:一是某些人工資拿高了,二是某些人工資拿低了。工資低了可以往上提,把工資拿高的人往下降就很難。華為這個(gè)體系現(xiàn)在還在運(yùn)行,證明這套體系確實(shí)是有效的。
任正非:“第三類(lèi)”企業(yè)家
下面講講華為的成長(zhǎng)背景。中國(guó)通信行業(yè)的“巨大中華”這四家公司是非常典型的,“巨”是巨龍集團(tuán),他們?cè)谥袊?guó)最早開(kāi)發(fā)出程控交換機(jī),當(dāng)時(shí)的老板是軍職,非常藐視華為。但是他的管理理念完全是一套學(xué)校的理念,另外售后服務(wù)跟不上,所以巨龍是第一個(gè)倒下的。“大”是大唐,集團(tuán)公司是國(guó)有企業(yè)機(jī)制,下面的4個(gè)公司是市場(chǎng)化運(yùn)作的,內(nèi)部體系不能很好地從上至下貫徹下來(lái),所以第二個(gè)倒下的是大唐。“中”是中興,它的運(yùn)作比較市場(chǎng)化,但是這幾年中興和華為拉開(kāi)距離了,尤其是在海外市場(chǎng)。為什么?我覺(jué)得主要是兩個(gè)原因,一個(gè)是他們的內(nèi)部機(jī)制相對(duì)來(lái)說(shuō)比較固化,他們是上市公司,不像華為這樣可以不斷給一些優(yōu)秀的人才配發(fā)高的期權(quán),所以他們內(nèi)部的活力在降低;還有一個(gè)是對(duì)戰(zhàn)略市場(chǎng)的前期鋪墊做得比較少。從這些企業(yè)的變化過(guò)程看,關(guān)鍵還是股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,這是最根本的。
很多人都認(rèn)為華為技術(shù)很厲害,但是在這個(gè)行業(yè)里,華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是貝爾實(shí)驗(yàn)室、阿爾卡特這樣的企業(yè),跟國(guó)外公司還是有差距的。華為的銷(xiāo)售是不是很厲害?確實(shí)是很厲害的,在1995年左右,甚至機(jī)器還沒(méi)有完全調(diào)試完,我已經(jīng)把它賣(mài)出去了,機(jī)器的調(diào)試是在電信局那里去調(diào)試的,有問(wèn)題再改進(jìn),客戶憑什么用你的設(shè)備?你的設(shè)備都沒(méi)調(diào)試好,我憑什么用你的?這說(shuō)明華為的銷(xiāo)售也很厲害。
當(dāng)時(shí)任老板在內(nèi)部經(jīng)常會(huì)講循環(huán):華為能發(fā)展,是因?yàn)槲覀冏プ×诉@個(gè)機(jī)會(huì)以后,又引進(jìn)了很多人才,我們把這些人才用好,把他激勵(lì)起來(lái)以后,又生產(chǎn)出產(chǎn)品,最后獲得更大的機(jī)會(huì),是這么一個(gè)循環(huán)的過(guò)程;ヂ(lián)網(wǎng)公司的成長(zhǎng)是爆發(fā)式的,它是剖腹產(chǎn)的,一刀就把小孩取出來(lái)了;華為的成長(zhǎng)是一個(gè)自然分娩過(guò)程,它必須經(jīng)歷這個(gè)痛苦的過(guò)程才行。
我把企業(yè)家分成三類(lèi),第一類(lèi)是技術(shù)型的,公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命;第二類(lèi)是銷(xiāo)售型的,公司能做多大,取決于老板能掌握多少客戶資源;第三類(lèi)是既沒(méi)有技術(shù),也沒(méi)有特殊的客戶關(guān)系,但是他會(huì)把人用好。任正非既不懂技術(shù),也沒(méi)有客戶關(guān)系,但是他在用人方面確實(shí)是非常獨(dú)到的。他有一個(gè)理念,就是敢于分錢(qián),比如說(shuō)內(nèi)部期權(quán),很早就在運(yùn)作了,這是一般人做不到的'。
“考”出來(lái)的管理
華為在支部建造連隊(duì)這方面非常有特色,華為有一個(gè)人力資源委員會(huì),它是通過(guò)這個(gè)體系來(lái)貫徹的,它一共有5級(jí)委員會(huì),一級(jí)委員會(huì)在公司總部,有任老板和各大系統(tǒng)的頭頭,大概是20來(lái)人組成。然后是研發(fā)體系,這是二級(jí)委員會(huì),再下面是項(xiàng)目部或者是分產(chǎn)品,這是三級(jí)委員會(huì),然后辦事處是四級(jí)委員會(huì),通過(guò)這些來(lái)落實(shí)。華為的組織體系是人力資源委員會(huì),它是這樣一級(jí)一級(jí)下去的,比如說(shuō)銷(xiāo)售部門(mén)的市場(chǎng)部委員會(huì),大概有七八個(gè)人,他們首先是分配權(quán),獎(jiǎng)金制度分配、股權(quán)分配、工資評(píng)定,由這個(gè)委員會(huì)來(lái)討論決定,不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算,這樣形成很好的氛圍,員工要拍哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的馬屁是沒(méi)用的,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說(shuō)了不算。這是一種文化。制度是有限的,文化是無(wú)限的。當(dāng)然這個(gè)文化的形成是個(gè)痛苦的過(guò)程,是經(jīng)過(guò)多少人前赴后繼、流血犧牲以后得出來(lái)的。
選擇職業(yè)經(jīng)理人,第一點(diǎn)是價(jià)值觀要一致,這比能力、經(jīng)驗(yàn)更重要,當(dāng)價(jià)值觀不一致的時(shí)候,他的破壞力會(huì)比一般的員工大得多。第二,根據(jù)不同的行業(yè),情況有所不同,需要行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。第三,就是要有創(chuàng)業(yè)精神,有激情。除非是你這個(gè)公司已經(jīng)比較平穩(wěn)了,他只用規(guī)范一下就可以了,如果你還想創(chuàng)業(yè),他有激情是非常重要的。所以為什么很多國(guó)外大公司中高層的管理人員到了我們的企業(yè)去都不行呢,因?yàn)樗趪?guó)外大的公司里面,決策范圍非常窄,自己創(chuàng)意的點(diǎn)比較少。所以讓他們創(chuàng)造一個(gè)新的東西是非常困難的一件事。
下面我講講績(jī)效考核是怎么做的。華為最早做績(jī)效考核就從市場(chǎng)部人員的獎(jiǎng)金分配開(kāi)始做起的,后來(lái)覺(jué)得光是算獎(jiǎng)金還是不夠的,還得有一個(gè)KPI指標(biāo)的考 核。后來(lái)華為的獎(jiǎng)金不是完全根據(jù)銷(xiāo)售額的比例去計(jì)算,華為分了一個(gè)獎(jiǎng)金包,比如說(shuō)各個(gè)省的辦事處根據(jù)業(yè)績(jī)獲得一個(gè)獎(jiǎng)金包,個(gè)人的獎(jiǎng)金在獎(jiǎng)金包里面去分,然后根據(jù)你的工分去分配,工分是根據(jù)你日常的KPI考核指標(biāo)算出來(lái)的。華為的考核是分層分類(lèi)的,高層主要考核四個(gè)方面,第一是組織文化建設(shè),第二是培養(yǎng)干部,第三是怎么制定有效的方針策略,第四是工作態(tài)度。
管理是考出來(lái)的,很多公司的管理體系、管理思想都在講,但是做的時(shí)候總是做不出效果來(lái),或者說(shuō)半途而廢,為什么?因?yàn)閳?zhí)行力不夠。執(zhí)行力并不是靠培訓(xùn)能夠做出來(lái)的。考核就是最好的執(zhí)行力,考核就是看你有沒(méi)有改進(jìn),如果沒(méi)有改就繼續(xù)改,這樣執(zhí)行力就提升了。
華為的核心價(jià)值觀
第一是以客戶為中心。
以客戶為中心,你知道客戶的需求是什么。華為這一點(diǎn)做得非常好,比如說(shuō)最早的時(shí)候,一個(gè)郵電局的小科長(zhǎng)到深圳考察,任正非親自炒菜給他吃。其實(shí)旁邊就有大排擋,請(qǐng)他吃飯也花不了多少錢(qián),但是自己炒菜的感覺(jué)是不一樣的,這就是注重客戶的感受。
華為只有一輛車(chē)的時(shí)候,如果任正非要出去,同時(shí)來(lái)了一個(gè)客人,那毫無(wú)疑問(wèn)要去接客戶的。這是非常重要的,也是華為非常根本的。在汶川地震的時(shí)候,華為第一時(shí)間響應(yīng)。這是以客戶為中心。
第二是以?shī)^斗者為本。
在我們的考核體系、評(píng)價(jià)體系、分配體系里邊,怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢(qián),比他想象的還多?他要一萬(wàn)塊,我給他兩萬(wàn)塊,他不就很滿意嗎。華為的壓力這么大,為什么大家還愿意受呢?在一定程度上說(shuō),華為給他的錢(qián)比別人給的多得多,所以他愿意承受,這也是有關(guān)系的。
第三是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗,敢自我批判。
這是一件很難的事情,尤其是中高層管理人員,怎樣讓他艱苦奮斗,干部能上能下機(jī)制有沒(méi)有?華為有一個(gè)市場(chǎng)部集體大辭職,這不是說(shuō)所有人都走了,是華為從游擊隊(duì)變成正規(guī)軍的過(guò)程中,有相當(dāng)一部分干部,包括市場(chǎng)部的總裁已經(jīng)不適應(yīng)這種模式了。當(dāng)時(shí)有個(gè)主題叫燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰,雖然我被燒了,但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面人的道路,也是很光榮,很悲壯的。
堅(jiān)持不斷自我批判,但是不死搬硬套。當(dāng)年任正非帶領(lǐng)的是一批一無(wú)所有的人,受了很多的社會(huì)主義教育,學(xué)雷鋒、焦裕祿,所以特別能承受,而且從小也沒(méi)有很好的生活環(huán)境,都愿意吃苦。我當(dāng)時(shí)只要是有口飯吃,我都愿意跟他干,根本沒(méi)什么理想,只是在跟著干的過(guò)程中慢慢有了理想,不是一開(kāi)始就有的。但是現(xiàn)在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們,這是很難做到的,包括對(duì)他們溝通的方式也不一樣了。當(dāng)時(shí)的華為能做的,在我們今天這個(gè)時(shí)代的企業(yè)里邊不一定完全能做,但是核心的東西一定是有價(jià)值的,我們的方式方法可能要發(fā)生改變才能繼續(xù)有效。
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