公司的hr是什么
人力資源在很多公司就是做做薪酬福利的計(jì)算，檔案的管理，更本決定不了處罰、升職、解聘等重要的事宜。那么，在公司，hr到底是做什么的呢?
人力資源部主要是通過建設(shè)人力資源平臺(結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系)，來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報(bào)酬獎勵、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)。
人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。
人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務(wù)，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，是宏觀與微觀的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過它，企業(yè)形成了人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。
一、不同的企業(yè)發(fā)展階段人力資源的角色和作用是不同的：
1、初期：人力資源往往就是處理基礎(chǔ)事務(wù)，基本上是上面朋友說的那些工作，可以說是作為配角出現(xiàn)的，工作自然就是一些基礎(chǔ)性的輔助工作;
2、成長期：這個階段就不同了，角色蛻變?yōu)楹献髡�，工作自然大多從基礎(chǔ)變?yōu)橹С中怨ぷ�，大量的�?guī)劃性工作開始出現(xiàn);
3、成熟期：人力往往就是伙伴關(guān)系，更多的是雙方之間的協(xié)同，人力的工作開始模塊化，提供專業(yè)化的人力建議與措施;
二、不同的企業(yè)類型，人力資源的角色和作用也就不同：
1、民企：更多是基礎(chǔ)工作，基本上是配角，這里說的是一般規(guī)模的民企;
2、國企：基本以勞資維護(hù)為基礎(chǔ)，基本算是后端部門;
3、外企：比較全面的人力工作，更偏重人力的預(yù)防性措施與伙伴關(guān)系的建立。
人力資源管理的使命有二，一是提高組織績效、二是提高員工滿意度。
這也是人力資源部的使命，但人力資源部不是組織中唯一肩負(fù)上述使命的機(jī)構(gòu)。
雖然人力資源部的工作與組織績效之間的關(guān)系是個黑盒子，但是人力資源部通過機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)、人才供給(招聘與培訓(xùn))與人才激勵(薪酬與績效管理)等工作，確保組織將資源配置在合適的地方、具備足夠的組織能力以及促使這些能力充分發(fā)揮出來。機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)、人才供給與人才激勵等工作都有不同的層面，如戰(zhàn)略決策、組織執(zhí)行、技術(shù)支持等，人力資源部未必在每一個層面都起核心作用。簡言之，人力資源管理的職能有不同的層面，可以先全盤了解這些職能，再指出人力資源部具體承載哪些。
很多人會說人力資源部門沒法拍板，因而否認(rèn)其作用。請問哪個部門又可以自行拍板?不過是有的部門專業(yè)性更強(qiáng)(如財(cái)務(wù)法務(wù))，說話更硬氣而已�？梢酝ㄟ^與其他部門的比較來理解人力資源部的作用。
“證明人力資源部的價值”這件事，請假設(shè)沒有專業(yè)的人力資源部會發(fā)生什么情況，就能有感性的理解。各部門自行招聘、培訓(xùn)、定薪調(diào)薪、提拔辭退，財(cái)務(wù)部發(fā)工資?不同部門間人員調(diào)整自己商量著辦?組織的考勤與勞動關(guān)系管理各整一套?……我想，人力資源部能在整合與規(guī)范上扮演重要的角色，也能分擔(dān)很多對業(yè)務(wù)部門來說屬于輔助性的工作。有一系列事情，它做更方便、做得更好，它就有價值。
“證明人力資源部的價值”如果指的是人力資源部的工作與組織績效之間的相關(guān)性，那么這個價值沒有一個通用的證明途徑，所以有黑盒子之說。
最后，人力資源部應(yīng)該起什么作用和實(shí)際起什么作用是不同的問題。比較務(wù)實(shí)的做法是從自己所在組織的情況談起，也就是從實(shí)際談起。就個人效力過的某航來說，人力資源部的作用很大(雖然無法任免總裁副總裁)，在貫徹組織發(fā)展方向、提供充足的能力(人才)以及落實(shí)激勵機(jī)制等方面都無法以其他部門來替代，但在戰(zhàn)略決策層面的作用，仍然不明顯。
現(xiàn)代人力資源的內(nèi)容十分豐富， 涉及到人力資源的諸多方面， 其主要內(nèi)容有: 人力資源規(guī)劃和選拔、培訓(xùn)和發(fā)展、激勵、績效考評、薪酬管理、安全與福利等方面。
通過有效地人力資源管理可以實(shí)現(xiàn)如下目的：
1、充分調(diào)動員工的積極性
據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)， 在自然狀態(tài)下， 員工只能發(fā)揮20% ～30%的能力， 如果充分調(diào)動員工的積極性， 其潛力可發(fā)揮到80%～90%。所以， 為了充分、全面、有效地開發(fā)人力資源， 調(diào)動
2、 擴(kuò)展企業(yè)的人力資本
企業(yè)擁有三大資源， 即人力資源、物質(zhì)資源和財(cái)力資源。其中， 物質(zhì)資源和財(cái)力資源的利用歸根結(jié)底是通過與人力資源的結(jié)合實(shí)現(xiàn)的， 實(shí)現(xiàn)的程度受企業(yè)人力資源中人力資本的數(shù)量、利用程度以及人力資源管理的優(yōu)劣的影響。擴(kuò)展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量， 成為人力資源管理的一大目標(biāo)。
3、實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化
在企業(yè)的日常管理中， 只有使人力資源的使用效率最大化才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化�？杀硎鰹�:人的最大使用價值=最大限度地發(fā)揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率
4、管理創(chuàng)新，加快實(shí)現(xiàn)勞動人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變
面對洶涌而來的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮， 如何有效提升大中型國有企業(yè)的競爭力， 是我們加入WTO 后在新世紀(jì)里亟待解決的大問題。美國人力資源管理學(xué)者科運(yùn)斯·麥吉阿指出， 企業(yè)慎重地使用人力資源， 可以幫助企業(yè)獲取和維持其競爭優(yōu)勢， 它是經(jīng)營上所采用的一個計(jì)劃和方法， 并通過員工的有效活動來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。毫無疑問， 科學(xué)的人力資源開發(fā)和管理是保持國有企業(yè)旺盛生命力的關(guān)鍵之一。
1、人力資源管理工作實(shí)踐對績效驅(qū)動力的激活因素
為了建立人力資源管理工作實(shí)踐對公司績效的影響，首先需要尋找出公司的績效驅(qū)動力是什么，之后再去分析人力資源管理工作實(shí)踐中激活驅(qū)動力的因素。在一個自主開發(fā)產(chǎn)品的'機(jī)械制造企業(yè)中，縮短研發(fā)的周期是促進(jìn)公司銷售增長的一個因素，所以縮短研發(fā)周期被列成一項(xiàng)績效驅(qū)動因素，通過對影響研發(fā)周期的流程及因素分析，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的穩(wěn)定性對縮短研發(fā)周期產(chǎn)生著重要的影響力，為了進(jìn)一步測量人員穩(wěn)定性與縮短研發(fā)周期之間的關(guān)系，需要在兩者之間建立一個成本-效益模型。
2、人力資源管理工作實(shí)踐的成本-效益模型
測量人員的穩(wěn)定性，一個重要的指標(biāo)就是人員的流失率，為知道這種人員流失率對公司績效的影響，先來估計(jì)一下員工的流失成本。/考試大/收集/經(jīng)過調(diào)查，對員工的流失類型、流失人員的業(yè)績水平及流失原因進(jìn)行了分析，現(xiàn)在針對高于平均績效水平的員工流失做一個成本和效益估算。
在進(jìn)行員工替換時，需要考慮到招聘、篩選、培訓(xùn)、文化適應(yīng)等成本，經(jīng)過估算得出替換一名工程師的總成本是24000元;為了留住一名工程師，就需要在未來三年內(nèi)增加其薪酬、提供升遷機(jī)會、培訓(xùn)機(jī)會等，而提供這些的成本是48800元;經(jīng)計(jì)算未來三年保留一個工程師的收益是112240元，用收益減去成本得出63440，保留一個高績效水平的工程師是非常值得的。
3、人力資源管理工作實(shí)踐的測量指標(biāo)
在確定人員穩(wěn)定性對公司績效的戰(zhàn)略影響后，我們將人員流失率選定為人力資源效果評估的其中一個測量指標(biāo)，并根據(jù)推算的數(shù)學(xué)模型建立起1個流失率點(diǎn)對公司績效的影響程度，這樣就建立起一個人力資源管理與公司績效間的關(guān)聯(lián)因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對人力資源成果的有效測量。
通過繪制公司的價值流程，針對公司每一個績效驅(qū)動力來分析人力資源激活因素，建立評估指標(biāo)，/考試大/收集/并確立它們在公司戰(zhàn)略上的一致性，便逐步建立起了一個公司的人力資源績效評估體系。
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