HR如何成為賦能者

　　這個(gè)時(shí)代，技術(shù)日新月異，環(huán)境迷霧繚繞，商業(yè)翻轉(zhuǎn)騰挪，時(shí)時(shí)發(fā)生的變化牽動(dòng)著每一個(gè)人的神經(jīng)。身處變化中心的各大企業(yè)，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和人力資本的崛起，一如既往地有著“春江水暖鴨先知”的直覺(jué)。2016年，介紹谷歌公司運(yùn)營(yíng)和人力資源管理的書(shū)籍《重新定義公司》和《重新定義團(tuán)隊(duì)》廣為流傳，一時(shí)間洛陽(yáng)紙貴，更是引發(fā)了“激活”和“賦能”的組織變革浪潮。

　　“賦能”的含義

　　“賦能”應(yīng)該是近段時(shí)間來(lái)出鏡率最高的商業(yè)詞匯之一。根據(jù)百度百科的條目，“賦能”的起源可以追溯到20世紀(jì)20年代現(xiàn)代管理學(xué)理論預(yù)言家瑪麗·帕克·弗萊特的研究成果，哈佛商學(xué)院教授的坎特更是明確提出“通過(guò)賦予權(quán)力給其他人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不是降低了自己的權(quán)力，相反他們的權(quán)力有可能還會(huì)得到提升—在整個(gè)企業(yè)的效益獲得最高時(shí)更是如此”。雖然百度百科中，將賦能和授權(quán)等同起來(lái)，意即要賦予員工更多更大的額外權(quán)力。

　　我看來(lái)，賦能不完全等同于授權(quán)。從字面上理解，授權(quán)意味著上級(jí)將原屬于自身的權(quán)力授予下屬，其背后隱含的意味還有著上下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，權(quán)力仍然是一個(gè)自上而下的工具。但賦能，應(yīng)該是重塑領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系，通過(guò)激發(fā)員工的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力，讓員工如市場(chǎng)配置般向用戶最需要滿足的“痛點(diǎn)和癢點(diǎn)”方向沖鋒。此時(shí)，權(quán)力已經(jīng)消解在兩者的互動(dòng)之中，雙方更像“看得見(jiàn)的手”和“看不見(jiàn)的手”，是一種合作共贏的關(guān)系，最終達(dá)到的目的是不斷提升效率，滿足用戶需求，創(chuàng)造更大價(jià)值。

　　因此，賦能應(yīng)該有三個(gè)重要特點(diǎn)：

　　首先，員工工作充滿內(nèi)驅(qū)力。即具備勝任工作的能力，又充滿努力工作的熱情，還有出色完成工作的資源，可以說(shuō)一名員工就如一家創(chuàng)業(yè)公司;

　　其次，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力的重新定義。領(lǐng)導(dǎo)不再成為制定計(jì)劃、安排工作、配置資源的角色，轉(zhuǎn)而成為維持秩序、文化布道，甚至是精神支柱的符號(hào);

　　第三，跨界和“失控”成為常態(tài)。組織不再是固定崗位的集成，反而成為由各類任務(wù)構(gòu)成的大網(wǎng)，網(wǎng)中所有人都在“失控”的狀態(tài)下跨界發(fā)展。

　　HR如何成為“賦能者”

　　正因?yàn)槟壳吧虡I(yè)環(huán)境的變化，給了HR們崛起的契機(jī)，因?yàn)镠R們正好可以在企業(yè)發(fā)展最重要的兩個(gè)要素——組織和人的引領(lǐng)中大展拳腳。因此，HR們一定要將思維方式從Business Control轉(zhuǎn)變?yōu)锽usiness Partner，甚至更進(jìn)一步成為Business Leader。

　　HR如何才能成為組織的“賦能者”?我認(rèn)為需要從三個(gè)方面加以考慮：

　　第一

　　組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)者

　　我一直認(rèn)為，賦能需要組織和員工都具備相應(yīng)的能力，在組織能力上最為基礎(chǔ)的就是組織架構(gòu)能夠匹配賦能的需要。

　　我們目前仍然沉迷于工業(yè)時(shí)代科層制架構(gòu)帶來(lái)的掌控感，不愿輕易放棄眼前誘人的權(quán)力，導(dǎo)致對(duì)很多變化聽(tīng)之任之，視而不見(jiàn)。但趨勢(shì)已經(jīng)倒逼著我們要么選擇上天堂，要么選擇下地獄，因此，“組織的架構(gòu)師”將成為HR們未來(lái)“賦能者”的第一職責(zé)。

　　關(guān)于組織理論未來(lái)的論述汗牛充棟，其基本觀點(diǎn)是要將傳統(tǒng)流程式的科層組織轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿惺降姆植冀M織。通過(guò)打破組織邊界，暢通企業(yè)與用戶之間的鏈接，強(qiáng)化員工與目標(biāo)之間的鏈接，最終激發(fā)組織活力。當(dāng)然，組織的架構(gòu)師一職最終一定是公司的最高決策者，很多時(shí)候，HR們也會(huì)將最高決策者未有改變的意愿作為開(kāi)脫自己責(zé)任的借口。但我想說(shuō)的是，無(wú)論現(xiàn)在最高決策者是不是改變，可以預(yù)見(jiàn)的是總有一天他不得不變，但到了那個(gè)時(shí)候，HR們有這個(gè)能力隨著一起變嗎?

　　在組織架構(gòu)進(jìn)行天翻地覆變化之前，我個(gè)人認(rèn)為HR可以在某些方面進(jìn)行嘗試性變革，一來(lái)便于在組織內(nèi)部培育習(xí)慣;二來(lái)可以快速迭代，滿足未來(lái)需要。

　　在組織架構(gòu)上，我們可以嘗試將原先標(biāo)準(zhǔn)化的工作，或者說(shuō)將原先賦予崗位的責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢杂刹煌瑢用鎲T工廣為參與的項(xiàng)目，如果能同時(shí)輔以資源支持和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，那更能起到鏈接的作用。舉個(gè)例子，原先高級(jí)人才的吸引與配置一直是人力資源部門招聘崗位的職責(zé)，很多時(shí)候單靠招聘崗位一個(gè)人很難滿足組織發(fā)展的迫切需求。如果將此項(xiàng)工作脫離于崗位，變成公司層面的人才吸引項(xiàng)目，可以讓組織內(nèi)有興趣的人都來(lái)參與，甚至可以引入一些外部的獵頭資源，同時(shí)給予相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和評(píng)估機(jī)制，是否會(huì)取得令人意想不到的結(jié)果呢?再進(jìn)一步，如果此種方式可以在組織內(nèi)廣為推行，是不是可以成為對(duì)科層制架構(gòu)的有力補(bǔ)充，項(xiàng)目的工作結(jié)果會(huì)不會(huì)更令人滿意呢?

　　第二

　　資源的輸出平臺(tái)

　　激發(fā)組織活力的基礎(chǔ)，或者說(shuō)賦能員工的前提條件是員工應(yīng)該具備勝任工作的能力。在傳統(tǒng)組織中，HR為了讓員工具備勝任力可以說(shuō)殫精竭慮，勝任力模型、學(xué)習(xí)地圖、績(jī)效評(píng)估等工具成為HR手中的尚方寶劍。現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)是殘酷的，即便HR對(duì)這些工具十分熟練，但也總不得要領(lǐng)。單就培訓(xùn)一項(xiàng)職能而言，就可以說(shuō)意義大于結(jié)果，因此HR只能在培訓(xùn)人數(shù)、授課時(shí)數(shù)、或者滿意度等方面無(wú)病呻吟。環(huán)顧自周，HR們發(fā)現(xiàn)此種情景隨處可見(jiàn)，越是在專業(yè)上建立“厚重”的壁壘，越遠(yuǎn)離組織和員工的需要。

　　在我看來(lái)，HR不應(yīng)該就某一職能設(shè)計(jì)一套“專業(yè)套裝”，這會(huì)使HR成為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的調(diào)控者，即使計(jì)劃再科學(xué)也永遠(yuǎn)無(wú)法滿足市場(chǎng)變幻莫測(cè)的需要。因此，HR應(yīng)該變成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則的制定者，成為滿足市場(chǎng)各類需求的資源服務(wù)輸出平臺(tái)。此時(shí)，HR平臺(tái)中的資源越多，HR的工作價(jià)值將會(huì)越大。

　　當(dāng)然，前提是HR們要秉持“人是有自我實(shí)現(xiàn)和自我提升需要的”的人性價(jià)值觀。除此之外，我個(gè)人認(rèn)為不需要對(duì)員工的個(gè)人成長(zhǎng)做過(guò)多的干涉，完全可以利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)運(yùn)營(yíng)方法，在學(xué)習(xí)平臺(tái)上提供大量可供選擇的資源，管理的、文化的、生活的、哲學(xué)的、經(jīng)濟(jì)的等等，都可以成為員工選擇的對(duì)象，如果在日常還能舉辦類似“TED”般的活動(dòng)，我相信更能從根本上引爆員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的熱情。加之上述組織架構(gòu)的略微調(diào)整，我相信“看不見(jiàn)得手”總能合理的引導(dǎo)人力資源朝著最需要的項(xiàng)目上配置。激勵(lì)機(jī)制也是如此，與其費(fèi)時(shí)費(fèi)力的去思考如何給予員工更有效的激勵(lì)方式，還不如打造一個(gè)多變的，豐富的激勵(lì)平臺(tái)，甚至完全可以導(dǎo)入一些外部的激勵(lì)資源，如銀行引導(dǎo)信用卡積分換禮一般，讓員工源源不斷的輸出公司需要的績(jī)效和行為，從而兌換相應(yīng)的禮品。

　　第三

　　文化的布道者與衛(wèi)道士

　　雖然市場(chǎng)是資源配置最有效率的方法，但市場(chǎng)偶爾也會(huì)“失靈”，此時(shí)不僅需要“看得見(jiàn)的手”的調(diào)控智慧，更需要價(jià)值觀和文化的引領(lǐng)。因此，在一個(gè)賦能的企業(yè)中，當(dāng)偶爾出現(xiàn)“失靈或冒進(jìn)”時(shí)，一個(gè)上下共識(shí)的文化和價(jià)值觀將成為絕佳的粘合劑，幫助企業(yè)迅速調(diào)整到正常軌道。

　　因此，HR一定要成為企業(yè)中堅(jiān)定的文化布道者和衛(wèi)道士，不僅率先垂范，做文化的先行者，更需要通過(guò)自身的熱忱和行為去傳達(dá)文化的深刻內(nèi)涵。HR們千萬(wàn)不要簡(jiǎn)單將文化與活動(dòng)畫(huà)上等號(hào)，也絕不要將文化與“福利”等同起來(lái)。在我看來(lái)，如果文化中沒(méi)有給員工壓力，沒(méi)有讓市場(chǎng)充滿淘汰的競(jìng)爭(zhēng)，也許對(duì)員工來(lái)說(shuō)反而是一件壞事。因此，作為一家為員工負(fù)責(zé)的企業(yè)，績(jī)效應(yīng)該成為無(wú)上的目標(biāo)，只有源源不斷的讓員工提升能力，輸出績(jī)效，承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)盡量免除員工的后顧之憂才是上上之道。

　　我認(rèn)為，在一個(gè)充滿彈性的組織中，一個(gè)偉大目標(biāo)導(dǎo)向下的良好文化應(yīng)該具有以下特征：

　　每個(gè)人都有承擔(dān)績(jī)效的能力、責(zé)任和資源，每個(gè)人都要如一家公司一般充滿著創(chuàng)業(yè)的激情;

　　不要將信息作為稀缺品認(rèn)真地保存起來(lái)，無(wú)論好壞，都需要和所有員工共享，不過(guò)可以將共享的范圍限于內(nèi)部;

　　領(lǐng)導(dǎo)者成為引導(dǎo)者和激勵(lì)者，通過(guò)做好資源輸出和后勤保障，能夠讓員工更加勇敢的向客戶需要發(fā)起沖鋒;

　　無(wú)處不在的協(xié)作、信任和鏈接將無(wú)限縮小英雄的.重要作用，通過(guò)組織的放大器將使團(tuán)隊(duì)的每位成員都放心的把后背交給隊(duì)友，專心于發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。

　　這需要HR們的工作更加細(xì)心細(xì)致，更加注重效率，更加強(qiáng)調(diào)方法。HR們可以通過(guò)討論、會(huì)議、訪談、調(diào)查、活動(dòng)、制度等方式，不斷校準(zhǔn)內(nèi)部氛圍，找到一個(gè)組織與個(gè)人的最佳平衡點(diǎn)，通過(guò)平臺(tái)各方的共贏，從而提升平臺(tái)的價(jià)值。

　　HR如何為自己“賦能”

　　HR可以為組織賦能巧施妙手，也同樣可以為自己“賦能”深加思考。個(gè)人認(rèn)為，在這點(diǎn)上HR們更需要從“哲學(xué)和心理學(xué)”層面去探尋問(wèn)題的答案。

　　一是尋找工作的終極價(jià)值。這是一個(gè)老生常談，也是一個(gè)見(jiàn)仁見(jiàn)智的話題，在之前的文章中我已經(jīng)詳細(xì)論述過(guò)我心中HR工作的價(jià)值所在。在這我還想再次強(qiáng)調(diào)的是，我一直將HR的工作類比為家庭的養(yǎng)育，其成就感和價(jià)值感在于看著孩子日益進(jìn)步、茁壯成長(zhǎng)。在家中，即使孩子的一點(diǎn)改變和些許成績(jī)就會(huì)讓身為家長(zhǎng)的我們激動(dòng)不已，此時(shí)工作的疲憊和委屈在孩子們燦爛的笑臉面前都會(huì)消失得煙消云散，HR工作的終極價(jià)值也在于此。如果你能將幫助組織和他人成長(zhǎng)看成自己工作的意義，那你將會(huì)收獲更加強(qiáng)大的工作內(nèi)驅(qū)力，此時(shí)微薄的薪水也許會(huì)撥弄你的心弦，但絕對(duì)不會(huì)讓你失去工作的熱情和動(dòng)力。

　　二是具備持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。HR是一個(gè)知識(shí)折舊速度過(guò)快的職業(yè)，尤其是外部技術(shù)環(huán)境的劇烈變動(dòng)，將很大程度上影響HR工作內(nèi)容的開(kāi)展。因此，HR如果不對(duì)外部世界保持足夠的好奇心和探索熱情，將很快看不懂這個(gè)世界。因此，HR一定要有擁抱未來(lái)的想法和持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。這種學(xué)習(xí)不僅在于掌握知識(shí)，更重要的是提升對(duì)環(huán)境的洞察力，開(kāi)闊自己的視野和格局。因此，我們可以從書(shū)本上學(xué)、從專家身上學(xué)，從員工身上學(xué)，只要有助于我們改變，有助于我們成長(zhǎng)，有助于我們認(rèn)識(shí)世界的都應(yīng)該學(xué)習(xí)。只有不斷突破極限，才能讓自我具備“賦能”的基礎(chǔ)，才能適應(yīng)未來(lái)“賦能”的世界。

　　三是隨時(shí)更新自己的思維方式。思維方式即包含哲學(xué)意味又與心理學(xué)密切相關(guān)，所謂思維方式正是你看待世界和思考問(wèn)題的角度、方法和體系。有趣的是，不同的文化背景、不同的學(xué)科體系，甚至不同的成長(zhǎng)環(huán)境都會(huì)不自覺(jué)的塑造我們的思維方式。很多時(shí)候HR在開(kāi)展工作時(shí)受困的恰恰是自己的思維方式，大師戴維尤里奇最近提出的“由外而內(nèi)”，本質(zhì)上還是指導(dǎo)HR們更新自己的思維方式。因此，我們不僅要讓組織更具備“賦能”的靈活性，同時(shí)也需要如打系統(tǒng)補(bǔ)丁一般時(shí)時(shí)迭代和更新自己的思維方式，這要求我們?cè)诠ぷ髦幸允紴榻K、海納百川、時(shí)時(shí)反省、融會(huì)貫通，看似簡(jiǎn)單，卻需要我們花費(fèi)職業(yè)生涯的一生去不斷精進(jìn)。

　　我一直堅(jiān)信，在變幻莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境中，人力資源管理將在組織中無(wú)處不在。因此，前方的路已經(jīng)顯現(xiàn)，我們唯一需要做的是緊抓機(jī)遇，改變自身，用敏銳的洞察力、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和持續(xù)的學(xué)習(xí)力，建立信任感，推動(dòng)變革，為組織賦能、為自身賦能，各位HR們，加油吧!

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