hr人力資源管理發(fā)展史

　　人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。下面是小編為大家收集的hr人力資源管理發(fā)展史，希望能夠幫助到大家。

　　一、人事管理階段

　　人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業(yè)心理學階段、人際關(guān)系管理階段。

　　(一)科學管理階段

　　20世紀初，以弗里得里克·泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發(fā)表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎(chǔ)，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。

　　(二)工業(yè)心理學階段

　　以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結(jié)果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業(yè)效率》標志著工業(yè)心理學的誕生。

　　(三)人際關(guān)系管理階段

　　1929年美國哈佛大學教授梅奧率領(lǐng)一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。

　　二、人力資源管理階段

　　人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個階段。

　　“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。

　　人力資源管理的發(fā)展趨勢

　　“人”是組織最重要的資產(chǎn)，也是競爭力的關(guān)鍵因素。因此，不管是機構(gòu)、公務機關(guān)或是法人機構(gòu)越來越重視人才的培育，甚至不惜投入大筆資金辦理教育訓練。培育人才的目的在于組織整體能力的開發(fā)、提升或是經(jīng)驗的傳承及核心能力的維系。由此可見，組織的發(fā)展與人才的養(yǎng)成有著直接而密切的關(guān)系，甚至可以斷言，一個不重視人才養(yǎng)成及維系的組織，將喪失其競爭力，面臨無情的淘汰�！坝柧毎l(fā)展”是培育人才的主要方式，也是涵蓋面最廣，影響最深遠的組織功能。在開發(fā)人員能力，進而激發(fā)其潛力的方面，教育訓練確實有著重要的貢獻。然而，每位員工的資質(zhì)能力不同，自然無法采用一套四海皆準的訓練方法，因此，如何分門別類，依“人才”及組織發(fā)展需求進行規(guī)劃，并從“知識”、“態(tài)度”、“技巧”等方面考量課程的設(shè)計，遴選適任的講師，便是每一位訓練專業(yè)人員最重要的課題。在即將邁向二十一世紀的今天，經(jīng)濟環(huán)境的變遷、社會價值觀的改變、資訊的爆炸以及科技的日新月異，在在都挑戰(zhàn)著訓練工作者的專業(yè)能力，唯有不斷充實與學習，方能保持領(lǐng)先，也才能對組織提供更大的貢獻，發(fā)揮培育人才的關(guān)鍵力量，推動組織邁向更具希望的明天。

　　美國訓練及發(fā)展協(xié)會(ASTD,American Society for Training and Development)所出版的“Position Yourself for the Future”小冊中，由Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰寫的“The Top Ten Trends in HRD”提到了人力資源發(fā)展(HRD)的未來發(fā)展趨勢，經(jīng)摘錄如下：

　　(一)為因應科技的快速變革，將持續(xù)提升對專業(yè)技術(shù)的需求近半個世紀以來，由于科技不斷的革新，造成整個世界難以評估的影響，廣及政治型態(tài)、經(jīng)濟、文化…許多的層面，同時它也帶動著人力運用的型態(tài)的改變。因為這樣的變革，我們開始使用并享受許多高科技產(chǎn)品的方便，但熟悉這些產(chǎn)品的專業(yè)人員與這些高科技產(chǎn)品，必須同樣分門別類的精細，因此對人員的專業(yè)要求將成為對人力需求的重點。

　　(二)員工將接受更多的訓練以美國為例，女性及少數(shù)的族群如臨時工、part-time人員、較年長的員工……等受訓機會及時數(shù)遠少于主要的白人男性工作者，而這樣的差距會造成在工作場所中，因教育程度的落差而產(chǎn)生沖突。未來訓練的層面將更為廣泛，也將朝訓練多能工方向發(fā)展。

　　(三)機構(gòu)變革將影響訓練經(jīng)費的規(guī)模機構(gòu)的變革，將持續(xù)促使經(jīng)濟環(huán)境與型態(tài)有新的轉(zhuǎn)變，而這改變所造成的壓力也相對影響著教育訓練的頻率及規(guī)模。傳統(tǒng)上來說，美國500大企業(yè)每年固定提撥一筆經(jīng)費運用在訓練活動，其規(guī)模是隨著組織的大小成正比，換言之，若組織因環(huán)境而縮減，其訓練規(guī)模將亦隨之縮水，現(xiàn)在即是如此的景況。在過去當機構(gòu)蓬勃發(fā)展的同時，員工對機構(gòu)的遠景有相當?shù)恼J同感，提供較多的訓練活動是普遍的，一但機構(gòu)的規(guī)模從大型轉(zhuǎn)換成中型的時候，訓練亦將隨之縮水。

　　(四)訓練部門在規(guī)模及角色上將有戲劇化的轉(zhuǎn)變第一是訓練外包的情形將會逐漸的增加，以成本及專業(yè)性來考量，機構(gòu)內(nèi)負擔訓練部門的成本，不如與多家機構(gòu)共同分享一家專業(yè)訓練中心來得經(jīng)濟，外部資源如今是唾手可得的，而這樣的改變絕對牽涉到訓練部門的角色及定位。因此，第二是訓練部門將由傳統(tǒng)訓練部門的型態(tài)轉(zhuǎn)而跳脫成為顧問者(consultants)的角度，也就是說訓練部門必須負起推動組織未來發(fā)展的責任，并以顧問的角色結(jié)合機構(gòu)家的眼光，走在組織發(fā)展的前端。

　　(五)科技的發(fā)展將造成訓練方式革命性的改變目前傳統(tǒng)的課堂訓練方式仍為主流，但以高科技產(chǎn)品為基礎(chǔ)的方式將會發(fā)展極為迅速。硬體設(shè)備的進步、電腦網(wǎng)路的蓬勃發(fā)展、多媒體教學、視訊會議等，這些高科技將以驚人的潛力帶來更快速的訓練，并且使教育訓練能更接近員工的工作現(xiàn)場(如：遠距教學)，帶來更直接而快速的功效。

　　(六)訓練部門將轉(zhuǎn)換新的方式來提供服務在美國，訓練及人力資源發(fā)展部門，幾乎不能免疫于整個組織變革下所造成的改變，如縮小規(guī)模、重組、人事精簡等，而同時被迫要更接近員工的工作地點以降低訓練費用，換言之，更能有效利用現(xiàn)有環(huán)境的資源來作訓練是必需的改變。因此未來的趨勢將不再把員工從部門中調(diào)派出來，作長時間的訓練，反而是會以鄰近員工的工作地點為考量，由此更印證了OJT制度的重要性。

　　(七)訓練專業(yè)人員將深入著眼于績效的提升訓練將有更集中的焦點，更貼近組織的目標，也就是績效的達成及提升。在全球激烈的競爭下，機構(gòu)莫不聚精會神地關(guān)注于局勢的變化，并嚴格地檢視每一個工作及流程，對公司策略及機構(gòu)的目標是否帶來積極的效果，其中顯然也包括訓練部門，因此專業(yè)人員的注意焦點將由課程的時數(shù)，轉(zhuǎn)變成個人、組織的績效提升。

　　(八)整合的高績效工作系統(tǒng)將大量產(chǎn)生重新整合的組織希望能發(fā)揮更多功能，因此同時間我們將訓練部門視為一般的業(yè)務單位，并重新檢視其角色，并衡量其創(chuàng)造的績效;此外如何協(xié)助重組的專案團隊及部門，彼此做最佳的合作，將是未來訓練工作的重點。

　　(九)機構(gòu)將轉(zhuǎn)變成學習型組織建立學習型的組織的概念將會成為趨勢，未來愈來愈多公司將會朝此發(fā)展。許多組織將以知識為基礎(chǔ)，因此“學習”將會被推廣至不同的層級，如個人、專案團隊、部門等。

　　(十)人是機構(gòu)最大的資產(chǎn)將會有更多具體的行動來驗證“人是機構(gòu)內(nèi)最重要的資產(chǎn)”的觀念，因此人力資源的管理與績效管理的極大化，將在未來對組織有極大的意義。

　　拓展閱讀：人力資源管理訣竅

　　第一，尊重員工。

　　尊重每一位員工是人力資源管理的立足之本。IBM、惠普等大公司對員工的尊重是聞名于世的，如果員工在公司得不到尊重，就談不上能夠認同公司的文化和管理理念，也不能夠很好的發(fā)揮出自己的能力。

　　人事經(jīng)理應該最大限度地與員工進行平等的溝通，認識、了解員工，而不是對員工的言行不聞不問。能夠讓員工在人事經(jīng)理面前自由盡情地表達自己的思想和意見，這一點在管理上是非常重要的。

　　尊重員工還表現(xiàn)在尊重員工的人生觀和價值觀，企業(yè)的員工來自不同的地方，有著各自的環(huán)境、背景及經(jīng)歷，所以每個人的人生觀、價值觀也會不盡相同。只有在觀念上讓員工感受到被尊重，他們才有可能真正融入企業(yè)的文化，認同公司的管理理念和管理方式。

　　第二，信任員工。

　　尊重是信任的基礎(chǔ)，了解是信任的開始。人事經(jīng)理必須對員工有所了解，“知人善任”必須對員工信任才能委以重任。人事經(jīng)理能夠公平、公正的對待每一位員工，而不能以自己的好惡或者關(guān)系來親近或疏遠員工。心理學告訴我們，每個人都有被他人重視的需要，人事經(jīng)理就要能夠讓員工感覺到自己在公司里受到信任，并且有一定的重要性與地位，這樣才能更好地推進企業(yè)人力資源管理工作的開展。

　　第三，不要隨意評價員工。

　　由于工作需要，人事經(jīng)理會對公司的每位員工進行不同程度的了解，相對于其他的人人事經(jīng)理掌握的員工信息更多也更全面，所以會有意無意地對員工進行一些比較和評價。

　　這種比較和評價在很多時候并非完全是為了工作的需要，而且在這種不經(jīng)意的評價中，往往會因為缺乏嚴密的調(diào)查和思考，甚至在有的時候會帶有個人的感情色彩，而造成該評價結(jié)果的失真。

　　這種無意識、不正確的評價如果被當事人知道，他會產(chǎn)生抱怨的心理，并對公司及人事經(jīng)理產(chǎn)生不信任，從而影響他的工作積極性和工作效果，也會給自己的工作開展帶來不便。

　　如果人事經(jīng)理對幾位員工作了不正確的評價，可能還會引起員工之間的矛盾和沖突，導致公司整體上的資源耗費。所以，作為人事經(jīng)理在平時最好不要輕易地評價員工，因為工作必須要對員工進行評價時也要確保該評價的公平性，能夠公正地對待公司的每一位員工。

　　第四，不要輕易地給員工許諾。

　　目前企業(yè)在招牌人員時是比較困難，很多人事經(jīng)理們?yōu)榱吮M快招到人滿足用工需要，往往會對應聘人員依據(jù)各種資源開出不同的條件，甚至會超出自己的權(quán)利范圍；也有些人事經(jīng)理會在“留人”時作出這樣的許諾。人事經(jīng)理們是在為企業(yè)盡心盡力，也一直在與員工周旋著，可是當你的承諾沒有辦法兌現(xiàn)時，你就沒有再面對員工的理由了，那時你會感到無地自容。

　　更重要的是員工會怎么樣看企業(yè)及人事經(jīng)理呢？對于員工，人事經(jīng)理是代表著企業(yè)的，當他覺得企業(yè)是在“欺騙”他時，他的行為往往會激化，由此給公司造成的隱性危害和負面影響是相當巨大的，不管在什么樣的情況下，在企業(yè)人事經(jīng)理的面前只有一條路：用你的誠信開展每一天的工作，不輕易地給任何員工許諾！

　　第五，以期望員工對待你的方式對待他們。

　　人是一面鏡子，你怎樣對待他，他也會怎樣對待你，決不會與你有不同。作為企業(yè)的人事經(jīng)理，與員工相處、溝通是比較多的，而且由于人事經(jīng)理的身份比較特殊，往往不只是代表你個人，在與員工相處時就更加要注意自己的態(tài)度了。

　　員工們私下里對每位管理者都會有自己的評價，而這種評價取決于你對員工的態(tài)度及能力。要想在員工心目中樹立起較高的形象，你必須用你想要員工對待你的方式去對待他們，只有這樣，人事經(jīng)理才能更好地在企業(yè)開展工作，達成人力資源管理的目標。

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