HR能量場是關(guān)鍵 有多大能量辦多大事
人力資源管理是一個(gè)把企業(yè)當(dāng)中的人當(dāng)作有限資源(其中優(yōu)秀管理人才當(dāng)作稀缺資源)進(jìn)行優(yōu)化配置的HR管理思想。談到人，就不能不談勞動(dòng)價(jià)值論。在馬克思看來，價(jià)值的創(chuàng)造來源指由人的勞動(dòng)可以帶來高于其本身報(bào)酬的利潤構(gòu)成，當(dāng)然，這里的勞動(dòng)被解釋為“工人階層人員的勞動(dòng)”;而擔(dān)當(dāng)管理者或企業(yè)家角色的“經(jīng)營階層人員的勞動(dòng)”我們認(rèn)為更應(yīng)該被認(rèn)可，因?yàn)樗麄儞?dān)當(dāng)企業(yè)經(jīng)營成敗的大部分責(zé)任，故對(duì)他們的甄選、考核、任命和選拔對(duì)企業(yè)是非常重要的，決不能因?yàn)榭赡芘c資本所有者的角色發(fā)生重疊而被忽視。
用此理論來看花旗銀行人才庫盤點(diǎn)的人力資源管理理念，可以講就是充分理解作為企業(yè)管理人才資源的有限稀缺性而進(jìn)行的系統(tǒng)管理手段是值得企業(yè)借鑒的。
首先，結(jié)合所在崗位的工作職責(zé)進(jìn)行績效考核管理，評(píng)價(jià)和認(rèn)可各崗位管理者的現(xiàn)實(shí)工作表現(xiàn)，根據(jù)對(duì)整體結(jié)果的貢獻(xiàn)、對(duì)客戶的效率、個(gè)人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟悉程度、執(zhí)行程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系、全球效力和社會(huì)責(zé)任等九項(xiàng)進(jìn)行綜合績效評(píng)估得出三個(gè)不同級(jí)別“完成任務(wù)的可持續(xù)性程度、與下屬關(guān)系的建設(shè)性程度”的評(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)運(yùn)用員工職業(yè)發(fā)展的“十字路口”模式幫助企業(yè)實(shí)施將各級(jí)管理者作為稀缺資源來進(jìn)行優(yōu)化配置管理，可以講是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了狀態(tài)管理，但企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的`過程，就像“彼得效應(yīng)”所講“企業(yè)有一種晉升管理慣性，就是通過將一個(gè)人提拔到不適合的、但高于原來工作崗位的方法來晉升人員，對(duì)企業(yè)形成巨大的人力資源浪費(fèi)和晉升管理的無效果性。”為此，企業(yè)在人員的優(yōu)化配置過程中如何克服“彼得效應(yīng)”而實(shí)現(xiàn)晉升的有效性就成為績效管理不能解決的問題。
說到這，我想講一個(gè)《水煮三國》中的故事：故事講的是一個(gè)人去打獵，到了打獵區(qū)向管理員申請(qǐng)要一條獵狗，管理員將一條名叫“鐘點(diǎn)工”的獵狗交給他，在打獵中獵狗非常敏捷地將他打的獵物叼回來交給他，為此，他非常滿意;第二年，他又來打獵，當(dāng)他向管理員提出還要去年那條獵狗時(shí)，管理員卻希望他要另一條獵狗，當(dāng)他詢問原因時(shí)，管理員指著旁邊一條懶洋洋的獵狗對(duì)他講：去年那條獵狗在一次狩獵中表現(xiàn)很好，雇傭它的人就一定要花錢給他改一個(gè)名字叫“總裁”，可從此以后那條獵狗就表現(xiàn)出懶洋洋，不在敏捷了。從這個(gè)故事中可以悟到一個(gè)道理：作為經(jīng)營階層的人才素質(zhì)要求是不同于其他階層的，也就是說，在操作層面的崗位上干得很好的人不一定適合管理層面的崗位，而一個(gè)在管理層崗位干得不很優(yōu)秀的人不一定不適合經(jīng)營層的崗位。
現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，大量的優(yōu)秀企業(yè)家在他們的打工階段表現(xiàn)得并不是最優(yōu)秀的打工者的事實(shí)和許多的優(yōu)秀副職的管理者被提拔到“CEO”的崗位上時(shí)，表現(xiàn)的平庸都說明這個(gè)問題。
故此，對(duì)人員潛能的認(rèn)定和管理成為人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的核心工作中的核心領(lǐng)域�；ㄆ煦y行采用的九方格定義管理方法的有效性就在于很好地解決了這個(gè)問題，為企業(yè)提供了潛能評(píng)估的機(jī)制，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要。
首先，花旗銀行每年有數(shù)萬個(gè)崗位需要有人擔(dān)當(dāng)，采用績效考評(píng)和潛能考評(píng)結(jié)合的方法，可以使企業(yè)在對(duì)各崗位的效率和狀態(tài)進(jìn)行管理的同時(shí)解決提升人員到新崗位上的晉升有效性，它的本質(zhì)意義就在于不把晉升僅僅作為對(duì)現(xiàn)有績效表現(xiàn)好的人員的單純激勵(lì)手段，而是在此基礎(chǔ)上結(jié)合其潛能評(píng)估進(jìn)行晉升動(dòng)態(tài)管理。
但這里要提醒的是潛能評(píng)估的技術(shù)難度很大，現(xiàn)在的技術(shù)評(píng)估手段都很片面，要想客觀、全面地對(duì)潛能進(jìn)行評(píng)估，一定要多角度、多層面的，特別是要連續(xù)的研究才行。
一般企業(yè)沒有能力和精力對(duì)自己幾千人、幾百人的員工進(jìn)行長達(dá)幾年的動(dòng)態(tài)潛能評(píng)估和管理，故此，對(duì)于中小型企業(yè)發(fā)展來講，在企業(yè)發(fā)展中邀請(qǐng)專業(yè)人力資源管理方面的專家團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃顧問，長期為企業(yè)的員工提供潛能研究，幫助企業(yè)克服在管理上的“彼得效應(yīng)”也是方法之一。
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