KPI績效考核指標(biāo)
KPI績效考核，又稱“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”考核法，是企業(yè)績效考核的方法之一。這種方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。下面為大家?guī)砹薑PI績效考核指標(biāo)，歡迎大家參考閱讀！
KPI績效考核指標(biāo)
1、公司級KPI指標(biāo)提煉
走過幾家公司，每年在與老板制定來年的各項指標(biāo)和目標(biāo)時，最重要的就是純利潤這個指標(biāo)，這是最主要的“綱”。老板召集副總以上人員、法律顧問、老板幾個最要好的朋友一起，利用周末或平時下班后的晚上，到咖啡廳、飯店、茶樓等，邊吃邊喝邊聊，共同回顧過去幾年取得的成績和應(yīng)當(dāng)總結(jié)的教訓(xùn)，分析國內(nèi)外政策、行業(yè)發(fā)展、企業(yè)機(jī)遇、人才發(fā)展等，最終都會落到由純利潤引開去：到底要做到哪些主要的事情才能保證此純利潤的實現(xiàn)？
大家于輕松和諧的氣氛中，你一言我一語，說出來了不少心中真實的想法，道出了許多自己的管理心得，從產(chǎn)品創(chuàng)新、成本控制、生產(chǎn)效率、物流控制、價格策略、促銷手段、資金管理、人才管理、安全管理、社會責(zé)任等各方面進(jìn)行了多次探討，由于這些方面在他們的腦海中有清晰的數(shù)據(jù)和鮮活的事例，所以討論都是層層深入、抽絲剝繭，每次都有一個結(jié)果。
經(jīng)過以上專家們的多次民主協(xié)商后，由老板的秘書整理匯總后，呈老板修改，據(jù)了解，老板一般需要花上幾天幾夜才會有一個結(jié)果，據(jù)他介紹，那幾天幾夜是他最冷靜也最痛苦的，指標(biāo)定少了怕不能保證利潤的實現(xiàn)，定多了怕大家有情緒，當(dāng)然最磨人還是定各指標(biāo)的目標(biāo)了（不在今天討論之列，以后再敘）。
老板有了初稿后，再召集各部門負(fù)責(zé)人、副總等一起開會討論，基本修改的比較少，也是開會宣貫，定稿后讓辦公室和HR部門共同發(fā)布，并公布公司各顯眼位置。這些指標(biāo)有：經(jīng)營收入、毛利潤、采購成本降低率、安全事故起數(shù)、生產(chǎn)效率提升率、重要產(chǎn)品市場占有率、市場化的新產(chǎn)品個數(shù)、人力成本、管理體系評審情況、社會捐贈額等。
以上既是公司的KPI績效指標(biāo)，也是總經(jīng)理的KPI績效指標(biāo)。
2、副總的KPI指標(biāo)提煉
有了公司或總經(jīng)理的KPI績效指標(biāo)，各副總按照各自承擔(dān)的職責(zé)就容易提煉績效指標(biāo)了。一般是HR部門根據(jù)總經(jīng)理的指標(biāo)，將其分解到各副總頭上，另外再增加一些分管部門的職責(zé)指標(biāo)，然后找各副總協(xié)商，呈總經(jīng)理審批，若修改則按修改的公布。比如，經(jīng)提煉后，負(fù)責(zé)銷售的副總指標(biāo)有：銷售收入、銷售成本、毛利潤、重要產(chǎn)品市場占有率、新產(chǎn)品市場拓展情況、產(chǎn)品宣傳推廣、人員流失、員工培訓(xùn)情況等。
3、各部門KPI指標(biāo)提煉
HR部門依據(jù)總經(jīng)理、副總指標(biāo)，逐一分解到各部門，并與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商，必要時會“爭吵”，有爭議的地方讓上級裁定，形成初稿后呈分管副總審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)，若需修改時，按總經(jīng)理意見執(zhí)行。比如，HR部門最終的KPI指標(biāo)有：人力成本控制情況、招聘達(dá)成率、員工離職率、員工滿意率、安全事故、社會捐贈工作、員工培訓(xùn)情況等。
4、員工的KPI指標(biāo)提煉
當(dāng)然，各部門員工的個人指標(biāo)是根據(jù)各部門領(lǐng)到的指標(biāo)進(jìn)行分解，并增加崗位特色的指標(biāo)。一般而言，是由各部門負(fù)責(zé)人提出初稿，HR部門審核，副總批準(zhǔn)即可實施，當(dāng)然，在這過程中，HR部門是需要給予各部門及時專業(yè)性的指導(dǎo)和接受咨詢的，比如，如果量化指標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置多少個合適等，同樣，HR部門需要提醒部門負(fù)責(zé)人提煉指標(biāo)時需要與各員工交流和溝通，以免引起太大的爭議。舉例來講，保安人員的指標(biāo)有：人車物進(jìn)出廠門登記率、安全事故處置情況、違紀(jì)情況、見義勇為情況等；計件制一線員工指標(biāo)有：產(chǎn)量達(dá)成率、質(zhì)量合格率、出勤率、違章違紀(jì)情況、合理化建議次數(shù)等。
5、特殊崗位的指標(biāo)提煉
一切都有例外，公司也有特殊崗位人員，比如：長期住外、法律顧問、臨時人員、實習(xí)人員等。當(dāng)然，未轉(zhuǎn)正人員不列入績效考核范圍。特殊人員是HR部門根據(jù)其工作特點，與所有部門領(lǐng)導(dǎo)一起討論如何設(shè)置指標(biāo)，并告知被考核者本人，如有其他意見，協(xié)商后修改或說服。比如，法律顧問的指標(biāo)有：顧問協(xié)議執(zhí)行情況、公司文書修改咨詢次數(shù)、出庭時間準(zhǔn)確性、案件勝訴情況、法律專業(yè)水平等。
我認(rèn)為，KPI指標(biāo)對于考核而言固然重要，但為全面體現(xiàn)公司、各部門、各員工的業(yè)績情況，也應(yīng)適當(dāng)提煉非KPI指標(biāo)，比如：公司企業(yè)文化、服從性、協(xié)調(diào)性、配合性等指標(biāo)。通過上級評價給予考核，只不過所占分?jǐn)?shù)不宜太大，以不超過20分為好。
7、指標(biāo)提煉的特別提醒
以上是用專家意見法提煉出的各KPI指標(biāo)，因為他們是最清楚公司的各項大小工作，是外部咨詢機(jī)構(gòu)、政府專家難以達(dá)到的。他們除了對本公司十分了解外，也時常參加外部行業(yè)交流、高校進(jìn)修等，加之多半都有大學(xué)文憑，也正當(dāng)中年、壯年，思想成熟、沖勁十足，所以，他們這群“企業(yè)真正實用的專家們”是企業(yè)的主心骨，是任何時間都值得信賴的企業(yè)忠誠。
但是，術(shù)業(yè)有專功，哪怕是天才也有知識或技能的盲點。在KPI指標(biāo)提煉上，我們?nèi)匀恍枰⒁庖韵乱恍┘?xì)節(jié)問題。
�。�1）上級不是下屬指標(biāo)簡單相加。
我們曾經(jīng)出現(xiàn)過：普通員工KPI指標(biāo)3個左右，部門負(fù)責(zé)人7個左右，副總10左右，到了總經(jīng)理指標(biāo)就達(dá)到了20個甚至以上。總經(jīng)理最后要求重新檢討指標(biāo)，上級不是所有下級指標(biāo)的'相加，應(yīng)當(dāng)由下級全權(quán)承擔(dān)的指標(biāo)，上級就不一定要體現(xiàn)在指標(biāo)上。最后，部門負(fù)責(zé)人指標(biāo)降為5個、副總7個、總經(jīng)理10個左右。
�。�2）各崗位KPI考核指標(biāo)不宜多。
有的部門負(fù)責(zé)人甚至老板，認(rèn)為如果考核指標(biāo)少了，怕員工工作不積極或不能更加全面促使員工努力工作，就來個“面面俱到”設(shè)計指標(biāo)，有的指標(biāo)甚至接近重復(fù)只是表達(dá)方式不一樣。這完成沒有必要，如果是剛引入考核制度時，更不能這樣，貪多求全的結(jié)果是“顧此失彼”、“撿了芝麻丟了西瓜”。只道是“20/80”原則考核更適用，領(lǐng)導(dǎo)們：不怕員工偷懶，抓住主要業(yè)績考核就好了，其他方面的情況以后再說啊。
（3）規(guī)定每季度可以協(xié)商和修改。
KPI考核不是定了就不能改的，在績效考核辦法中可以規(guī)定“指標(biāo)或考核方案可每季度調(diào)整或協(xié)商處理”。特別在崗位職責(zé)變動、調(diào)整崗位、部門職責(zé)增減等情況出現(xiàn)時，KPI指標(biāo)是必須要修正的。
�。�4）各KPI考核指標(biāo)要量化清晰。
提煉指標(biāo)一般是伴隨著目標(biāo)確定的，在目標(biāo)設(shè)置上，需要盡量量化，只能少數(shù)無法量化的才給予各層次評價。只要開動腦筋，我認(rèn)為任何指標(biāo)都可以量化，只是你愿不愿意，當(dāng)然，有的指標(biāo)并不一定量化考核就好。比如：“服從性”如用“不服從工作安排次數(shù)”來考核恐怕會增加數(shù)據(jù)收集者負(fù)擔(dān)，也可能成為某些領(lǐng)導(dǎo)平時排擠下屬的工具，相反如果用360度的評價就會客觀一些。
�。�5）與各被考核者進(jìn)行充分交流。
各崗位的工作要怎樣做才會更出彩、更容易取得成績，最有發(fā)言權(quán)的是在該崗位的員工本人，并不是他的上級或下屬或其他同級員工，因為他天天接觸這些工作，不管這些需要什么資源、支持、協(xié)作關(guān)系、難易程度等，只有他最清楚，而且工作中許多技巧性東西也無法用語言完全表達(dá)出來。所以，在設(shè)置考核指標(biāo)時，上級一定要與被考核者進(jìn)行交流，如何設(shè)指標(biāo)更能體現(xiàn)他的成績，同時又能體現(xiàn)出他的職責(zé)來。這并一意味著就全聽被考核者的，相反，指標(biāo)提煉是HR部門或上級領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)的工作。
�。�6）自下而上提煉極可能被否決。
有的公司采取員工先提煉出指標(biāo)，然后各部門提煉，最后形成公司的KPI指標(biāo)，這種自下而上的提煉法在實際工作中是沒有成功的先例的。即使要采取這種提煉法，公司領(lǐng)導(dǎo)也只是參考一下大家的意見，表面上“民主”一下，從群眾智慧中汲取“創(chuàng)作的靈感”，最終，還是會以老板或領(lǐng)導(dǎo)的集中意見為主，這至少是屢見不鮮的情況。
（7）績效專員盡量熟悉業(yè)務(wù)流程。
不管是提煉公司的KPI指標(biāo)，還是提煉部門、各員工的指標(biāo)，HR部門的績效專員始終貫穿其中，從頭至尾在干著協(xié)調(diào)、解釋、咨詢、匯總的工作。在這些過程中，如果對公司其他部門的業(yè)務(wù)流程不熟悉、工作結(jié)果要求不知曉，可能只有默默記錄只能充當(dāng)書記員的份兒，而無法提出自己HR績效考核的專業(yè)意見來。所以，績效專員甚至包括HR部門全體同事都應(yīng)利用各種時間，多熟悉公司各部門、各崗位的工作內(nèi)容、流程、要求等，只有這樣，才能將專業(yè)HR知識用好、用活，在公司里才有發(fā)言權(quán)。
�。�8）HR部門需要提供專業(yè)的建議。
績效管理畢竟一項涉及面廣，且?guī)в袑I(yè)性較強的工作，KPI指標(biāo)提煉也是一樣，HR部門需要在指標(biāo)提煉前，對公司各級管理人員進(jìn)行指標(biāo)提煉的專業(yè)培訓(xùn)，包括樣表使用、指標(biāo)個數(shù)、名稱規(guī)范、目標(biāo)設(shè)置、交流溝通、實例講解等方面，切不可任由各部門自由提煉，到頭來還是由HR部門來重新進(jìn)行整理和規(guī)范，如此重復(fù)工作本可以避免的，我們?yōu)槭裁床惶崆邦A(yù)防呀？
KPI指標(biāo)提煉只是績效管理這個萬里長征的第一步，后面還有目標(biāo)設(shè)置、方案設(shè)計、考核實施、數(shù)據(jù)收據(jù)、績效面談、結(jié)果運用等，關(guān)于KPI指標(biāo)提煉的心得和經(jīng)驗相信大家也不少，曬出來共同學(xué)習(xí)吧。
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