2014精選知名公司企業(yè)文化案例剖析
以價值觀為核心的企業(yè)文化就像空氣一樣存在于組織之中，它的存在遠勝于有形的規(guī)范，企業(yè)的行為不可能全部用文字規(guī)范下來，只有依靠文化的力量才能實現(xiàn)。
宜家：平等和容忍
瑞典宜家(IKEA)是二十世紀中少數(shù)幾個令人眩目的商業(yè)奇跡之一，1943年初創(chuàng)建，從一點“可憐”的文具郵購業(yè)務開始，不到60年的時間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，雇傭了7萬多名員工的企業(yè)航母，成為全球最大的家居用品零售商。
無疑，宜家繁榮的強大支撐力正是其多年來堅定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
平等主義的用人理念
宜家的企業(yè)文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關注成本、幽默和腳踏實地，其文化的核心之一就是平等主義�？财绽珜降�、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織。宜家定期舉行反官僚作風周(Antibureaucracy Weeks)，在此期間，總監(jiān)們在店堂后面的寄存間工作。
宜家每年要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價值觀傳輸給他們、貫徹到每一個地方，是一個巨大的挑戰(zhàn)�！耙⒅仄髽I(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當?shù)卦u價�！� 宜家CEO達爾維格說。此外，宜家還將不同種類的培訓計劃作為工作流程隨時進行，并設有許多評價方法。
由于過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業(yè)生涯設計，試圖在公司內(nèi)部盡可能地讓員工擔任不同的工作，例如，從零售到采購，并且范圍在不斷地擴大。
雖然宜家曾認為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導對不同國家雇員的平等對待�！岸鄻踊軌虍a(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強了我們的雇員基礎�！边_爾維格說。
鼓勵員工從顧客的角度看問題
在把平等理念灌輸?shù)焦芾眢w系中的同時，宜家也在向員工灌輸關注顧客服務的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創(chuàng)始人坎普拉對他個人的管理風格有著深刻的影響：“他訓練我們從顧客的角度看待每件事情。”這種文化體現(xiàn)在宜家從設計人員到服務人員的所有工作環(huán)節(jié)中。
例如，在團隊層面有一種叫做市場第一(market capital)的方法，這是一個由超過100個不同的問題組成的對各個商店的顧客和到訪者的調(diào)查，每三年做一次，每次的問題都相同。宜家用一種標準化的方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。
為了形成一種以顧客為導向的文化，宜家在雇用員工時就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動力、更合作、更好溝通。即使這一職務不需要與客戶有接觸，一個與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務理念。
不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背后的設計人員及管理支持部門也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設計出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮(zhèn)阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設計師和80位自由設計師與室內(nèi)產(chǎn)品團隊一起肩并肩地工作，并且，公司給他們的試錯期可以是3年�，F(xiàn)在，宜家在設計中會根據(jù)不同國家消費者的風俗和習慣對產(chǎn)品和展廳進行改變、還特別重視細節(jié)。
創(chuàng)始人的魅力
其實，不論是平等主義、還是關注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個人特征的完美體現(xiàn)�！伴L久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者�！惫鹕虒W院教授Christopher Bartlett說，“當他講話時，不論對象是消費者還是員工，聽者無一不被感染。”
擁有超凡魅力、腳踏實地、過分吝嗇——從曾經(jīng)朗讀困難的鄉(xiāng)村男孩成為零售業(yè)天才的坎普拉有著令人驚異的故事。
坎普拉6歲就開始踏足零售業(yè)，從賣火柴到賣魚、圣誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創(chuàng)辦了宜家，宜家(IKEA)這一名字就是創(chuàng)始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農(nóng)場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等。
1951年，宜家發(fā)表第一個目錄冊(直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目)�！盀楸娙藙�(chuàng)造更好的生活”、“浪費資源是致命的罪過”、“發(fā)展是我們的責任”這些標語都曾先后出現(xiàn)在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會發(fā)到全體員工手中。在《一個家具經(jīng)銷商的遺囑》中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無意義的活動上犧牲盡可能少的時間。
坎普拉風格中的突出特征就是平等主義和容忍錯誤。哈佛商學院的一個案例這樣描述他，經(jīng)理要做頭等艙去參加會議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，即使是宜家最高層的經(jīng)理們都做經(jīng)濟艙。
而坎普拉卻用一條妙計化解了這場潛在的公關危機，他向當時的25000名員工發(fā)布了一篇名為“我一生中的偉大錯誤”的道歉信：你們都經(jīng)歷過年輕時代，并且很久之后，你可能發(fā)現(xiàn)你曾經(jīng)做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯(lián)名寫信支持老板：“無論什么時候你需要我們，我們都在這里、在宜家的大家庭里。”
“這種對坎普拉的忠誠是非常強大的，”一位前宜家高級執(zhí)行官SteenKanter說，“他擁有一個核心團隊，他們是宜家品牌和文化的忠實信徒�！�
沃爾瑪：尊重每一個人
“山姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的�！泵绹鳮mart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手——山姆·沃爾頓。
顧客就是上帝
在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經(jīng)營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨;美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮(zhèn)的平房中;沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財萬貫，但理發(fā)只去廉價理發(fā)店;現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。這些做法傳達給消費者的信息是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢。
為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。
尊重個人
沃爾瑪不只強調(diào)尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調(diào)尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。
在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長曾經(jīng)說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現(xiàn)杰出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇”。
在沃爾瑪公司里，員工是最大的財富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事，一線員工可以直接與主管以至總裁對話，而不必擔心報復。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，充分體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)莫毺貭I銷內(nèi)涵。
沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建議，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份熱。
公仆領導
沃爾瑪內(nèi)部很少有等級森嚴的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓非常樂意和員工在一起，談論一些問題或發(fā)表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認為是“公仆領導”。
沃爾瑪公司的“公仆領導”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋�員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創(chuàng)造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時處理有關問題，實行“走動式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。
激勵員工
沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或處罰，如果員工把事情做好了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進行褒揚：“你做得很好!”如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好!”
沃爾瑪公司規(guī)定對下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”。沃爾瑪制定了與員工分享經(jīng)營成果、分擔經(jīng)營責任的政策，使員工產(chǎn)生責任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎勵等計劃來調(diào)動員工積極性。
山姆·沃爾頓持續(xù)不斷地巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設法記住眾人的名字——甚至當商店太多，他不可能一一前去時，也是如此。他還撰寫一些友好的個人書信，登在公司的時事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個人的友好往來以及他對員工們的尊重。后來，他開始通過衛(wèi)星系統(tǒng)出現(xiàn)在熒屏上對著員工們談話。
星期六晨會
星期六的周會成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀�。每到這個時候，大家會在山姆的.帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時干脆喊喊口號，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。
山姆認為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調(diào)冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個關于業(yè)務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。
因此，有時候沃爾瑪會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過沃爾瑪?shù)木蹠６砜死神R的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙辖o各位與會者帶去過動聽的歌聲。管理人員有時候干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。這樣，許多嚴肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作。
希爾頓的賓至如歸
美國希爾頓飯店創(chuàng)立于1919年，在不到90年的時間里，從一家飯店擴展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成為全球最大規(guī)模的飯店之一。80多年來，希爾頓飯店增長如此之快，其成功的秘訣在于其的創(chuàng)造“賓至如歸”的文化理念，并把這個理念貫徹到每一個員工的思想和行為之中。
希爾頓總公司的董事長，89歲高齡的唐納·希爾頓所寫的《賓至如歸》，已成了每個希爾頓旅館工作人員的“圣經(jīng)”。
你今天對客人微笑了沒有?
希爾頓十分重視企業(yè)禮儀和通過禮儀塑造企業(yè)形象，唐納·希爾頓為此制定和強化能最終體現(xiàn)希爾頓禮儀的措施，即 “微笑服務”。注重員工的文明禮儀教育，倡導員工的微笑服務。唐納·希爾頓每天至少到一家希爾頓飯店與飯店的服務人員接觸，向各級人員(從總經(jīng)理到服務員)詢問：“你今天對客人微笑了沒有?”
1930年是美國經(jīng)濟蕭條最嚴重的一年，全美國的旅館倒閉了80%，希爾頓的旅館也一家接一家地虧損，一度負債高達50萬美元，希爾頓召集旅館員工并向他們特別交待：“目前正值旅館虧空靠借債度日時期，我決定強渡難關。一旦美國經(jīng)濟恐慌時期過去，我們希爾頓旅館很快就能進入云開月出的局面。因此，我請各位記住，希爾頓的禮儀萬萬不能忘。無論旅館本身遭遇的困難如何，希爾頓旅館服務員臉上的微笑永遠是屬于顧客的�！�
由于唐納·希爾頓對企業(yè)禮儀的重視，下屬員工執(zhí)行得很出色，并形成了自己的傳統(tǒng)和習慣。事實上，在那只剩下20%的旅館中，只有希爾頓旅館服務員的微笑是美好的。經(jīng)濟蕭條剛過，希爾頓旅館就領先進入了新的繁榮期，跨入了黃金時代。
進入黃金時代的希爾頓旅館緊接著充實了一批現(xiàn)代化設備。此時，希爾頓到每一家旅館召集全體員工開會時都要問：“現(xiàn)在我們的旅館己新添了第一流設備，你覺得還必須配合一些什么第一流的東西使客人更喜歡呢?員工回答之后，希爾頓會笑著搖頭說：“請你們想一想，如果旅館里只有第一流的設備而沒有第一流服務員的微笑，那些旅客會認為我們供應了他們?nèi)孔钕矚g的東西嗎?如果缺少服務員的美好微笑，正好比花園里失去了春天的太陽和春風。假如我是旅客，我寧愿住進雖然只有殘舊地毯，卻處處見到微笑的旅館，也不愿走進只有一流設備而不見微笑的地方……”當希爾頓坐專機來到某一國境內(nèi)的希爾頓旅館視察時，服務人員就會立即想到一件事，那就是他們的老板可能隨時會來到自己面前再問那句名言：“你今天對客人微笑了沒有?”
站在時代前沿
希爾頓成功的秘訣，是從開頭便把飯店(旅館)業(yè)當作一種“企業(yè)”來經(jīng)營，自然他努力要求做到賓至如歸，但他更把它視做一種不動產(chǎn)，只要有機會，便以最低的價錢收買那些行將倒閉的飯店，再把建筑物整修一番，經(jīng)營上也重新布置，使業(yè)務向上，然后另找機會把它以買價的數(shù)倍賣出去，以擴展資本。為此，他時時背負許多債務，借以收買超過自己實力的大飯店，他時常向銀行或個人設法周轉資金，結果他不得不辛勞地周旋于債主之間。
希爾頓飯店公司位于紐約的巴克培尼街，設在高達43層華爾道夫大飯店里。在收買這家號稱世界最高的大飯店時，希爾頓的熱情，使旁聽者也會興奮不已。這家大飯店在世界上是最著名的，在這兒住過的有國王、女王、國家元首、王子、主教等等世界各國的重要人物，難怪希爾頓提起這件往事，便會說：“收買華爾道夫，是我生命史上的一個轉折點!“自從他決定收買，一直到成功為止，前后經(jīng)過了18年之久。
收買華爾道夫，既是他個人的欲望，也是他的企業(yè)戰(zhàn)術。希爾頓是典型的明朗的美國人，他常說：“我已80多歲了，但迄今仍然具有充沛的活力。因為我始終站在時代的最前沿!”
這種態(tài)度果然是他成功的基礎。不過，從他的歷史加以檢討：他31歲時踏進飯店業(yè)，但并不以飯店老板自居，而是從一開始便把它當作一種企業(yè)。因此，希爾頓的飯店不僅靠招徠旅客賺錢，并且只要有機會，便做不動產(chǎn)的交易，借以隨時擴充資本。由于這個轉變而獲得成功的希爾頓，不僅對自己的企業(yè)有信心，同時知道了飯店經(jīng)營要與時代并進的道理，產(chǎn)生了新的經(jīng)營哲學。
為了滿足其資本運作的需要，希爾頓大力開發(fā)海外飯店和市場。他能夠預見一切未來的發(fā)展，他看到中產(chǎn)階級逐漸富起來，他們熱衷于國外的游覽旅行、。希爾頓針對他們的需求，在國外的主要城市，建設美國式豪華飯店，讓他們享受一下上層階級才能享受的氣氛。他們只要住進希爾頓飯店，內(nèi)心所希求的目的便不難達到，也可以告慰自己，所謂上層階層的享受不過如此已。希爾頓的商業(yè)天才在于能夠敏銳地把握著這般人的心理變化，于是他早在1948年，便著手布置海外飯店網(wǎng)。為著配合這個戰(zhàn)略，他又訂下了從飯店之間，便利旅客來往的航空路線確保戰(zhàn)術。使得在國內(nèi)已無發(fā)展余地的飯店業(yè)，找到更廣大的出路，在國外求得發(fā)展。東京希爾頓大飯店事件的發(fā)生原因，就是希爾頓和WA航空公司，互相連結的新戰(zhàn)術所產(chǎn)生的結果。東京希爾頓大飯店開幕那天，希爾頓親自到日本參加盛典，當時他曾對記者這么說：“我要為建立飯店王國，盡我所有的能力。至于國際信善和世界和平，那是自然而然的事�！闭f罷，他露出所向無敵的微笑。當時，有人問他把握經(jīng)營尖端的訣竅是什么時，希爾頓意味深長他說：站在時代的前沿，這就是我的訣竅。
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