你屬于哪類人力資源管理者
關(guān)于HR的類型分別為四種:伙計(jì)型、顧問型、左膀右臂型、技術(shù)專家型。而你知道你自己是哪一種類型的嗎?
A、伙計(jì)型人力資源管理者:
伙計(jì)型的HR管理者的日常工作多為人事行政類工作,比如統(tǒng)計(jì)工資、考勤、獎(jiǎng)金、統(tǒng)計(jì)績效辦理社保什么的。這類人力資源管理者從不主動找老板談工作,即便是找老板也是訴苦和反映問題,從不主動提出解決方案。因?yàn)槔习遄尭墒裁此透墒裁,跟跑堂的伙?jì)幾乎沒有分別,所以顧名思義稱其為伙計(jì)型人力資源管理者。
如果企業(yè)里有這種類型的人力資源管理者,那么通常只能說明兩個(gè)問題:老板不重視人力資源管理,因?yàn)樵诶习蹇磥,人力資源就是管管人事統(tǒng)計(jì)、辦理社保檔案、統(tǒng)計(jì)考勤和工資的,替代性很強(qiáng)的一個(gè)職位;還有一種就是確實(shí)找不到合適的人來替代。
存在即是合理。我們不能夸大HR管理的重要性,而事實(shí)上HR管理的重要性也因企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的不同而存在極大差異。你不能指望一個(gè)勞動力密集型行業(yè)的HR管理者具備像華為、蒙牛或者寶潔公司的人力資源管理者那樣的水平,這既不現(xiàn)實(shí)也不必要——業(yè)務(wù)簡單、規(guī)模不大的企業(yè),有任何人力資源問題,老板基本上都可以親自解決,何必再去高薪聘請一個(gè)人力資源管理者呢?
不過,如果你恰恰在勞動力密集、技術(shù)含量低且規(guī)模很小的企業(yè)擔(dān)任HR管理者,恐怕你很難發(fā)揮你的才智,也不容易獲得發(fā)展的空間。但是這并不表示你可以固步自封,如果你能夠不斷提高業(yè)務(wù)水平,你的價(jià)值總會有發(fā)揮的空間和機(jī)會,否則你只能永遠(yuǎn)成為替代性強(qiáng)的、一個(gè)掛著HR經(jīng)理/總監(jiān)頭銜的'HR助理。
B、顧問型人力資源管理者:
有人曾經(jīng)跟我調(diào)侃,說我們做咨詢顧問的永遠(yuǎn)都是顧得上就問、顧不上就不問,從來不替企業(yè)做決策。其實(shí)他是不了解咨詢行業(yè),因?yàn)槲覀冊诮o企業(yè)做管理咨詢的時(shí)候,往往是從第三方視角提出觀點(diǎn)和建議,我們不能也不可能替代企業(yè)最終做決定,這是身份和立場決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源管理者,就絕對不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。
一個(gè)優(yōu)秀的HR管理者,不僅要具備扎實(shí)的專業(yè)知識,還需要深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)營管理過程中,以專業(yè)視角來審視企業(yè)的業(yè)務(wù)問題和管理問題,并通過人力資源方面的方案來解決。這就要求HR管理者必須深入到業(yè)務(wù)一線以了解運(yùn)營,并定期與老板溝通,及時(shí)把握公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。
老板可以顧不上就不問,但HR管理者不能,因?yàn)槔习迤刚埬銚?dān)任HR管理者不是讓你來做顧問的,而是為了解決問題。
C、左膀右臂型人力資源管理者:
細(xì)心的讀者留意觀察就會發(fā)現(xiàn),很多跨國公司在90年代初期進(jìn)入中國的時(shí)候,一般都是以XX公司(中國)代表處的方式來開展前期工作,這個(gè)時(shí)候首席代表(一般都是未來的CEO)通常都會帶上兩個(gè)人來華,一個(gè)是財(cái)務(wù)管理人員,也就是未來的CFO;一個(gè)是HR管理人員,也就是未來的CHO。這說明什么問題?這些跨國公司到中國開辟新市場,除了“大拿”CEO之外,最重要的兩個(gè)職位,一個(gè)是CFO另一個(gè)就是CHO——CFO管投融資、財(cái)務(wù)和稅務(wù)環(huán)境分析,CHO管人才獲取和培養(yǎng)。由此可見,可見這些跨國公司對人和財(cái)?shù)闹匾暢潭龋策M(jìn)一步印證了跨國公司每進(jìn)入一個(gè)新興市場,都會高度重視人才的獲取和培養(yǎng),所以說CHO是老板的左膀右臂,一點(diǎn)不為過。
左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個(gè)大管家,向業(yè)務(wù)一線源源不斷的供應(yīng)優(yōu)秀人才并且確保人才的獲取和使用成本保持在一個(gè)合理的范圍內(nèi);左膀右臂型的HR管理者又像是一個(gè)魔術(shù)師,把普通員工批量培養(yǎng)成業(yè)務(wù)高手,實(shí)現(xiàn)了人力資本的持續(xù)增值,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績的持續(xù)提升。
能否成為老板的左膀右臂,不僅取決于人力資源管理者的知識、技能和經(jīng)驗(yàn),還取決于自身的角色定位。對任何一個(gè)企業(yè)而言,實(shí)物資產(chǎn)、客戶資源、行業(yè)地位、盈利水平,歸根到底都是源自人力資源這一源動力。如果成為老板的左膀右臂,你覺得老板會不給你高薪嗎?老板能離得開你嗎?
D、技術(shù)專家型人力資源管理者:
人力資源管理是一門技術(shù)性很強(qiáng)的管理學(xué)科,而為了便于學(xué)習(xí)和理解,學(xué)術(shù)界也把人力資源管理劃分成六大模塊(人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績效管理、員工關(guān)系管理、培訓(xùn)與開發(fā))。這么做的好處是可以強(qiáng)化各個(gè)模塊的專業(yè)性,對于那些規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的企業(yè),這是很有效的一種方式。但問題在于,過分強(qiáng)調(diào)模塊化會導(dǎo)致各模塊之間的關(guān)聯(lián)性不足,容易顧此失彼——這六個(gè)模塊在現(xiàn)實(shí)中相互影響,不可能完全割裂。
技術(shù)專家型人力資源管理者通常都精通各個(gè)模塊的方法模型,可以用很專業(yè)的方法來完成各項(xiàng)人力資源工作,但這類管理者最容易犯的一個(gè)毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管運(yùn)營,只會埋頭做人力資源。
企業(yè)永遠(yuǎn)都是經(jīng)營第一、管理第二,而人力資源管理的意義和價(jià)值在于為了確保企業(yè)能夠保持長期穩(wěn)定的發(fā)展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高質(zhì)量的人力資源。從這個(gè)意義上講,人力資源管理是方法而非目的,人力資源管理專家應(yīng)該是為了業(yè)務(wù)而服務(wù),而非為了人力資源管理而服務(wù)。
如果你恰好是技術(shù)專家型人力資源管理者,那你就真的需要把注意力從人力資源轉(zhuǎn)移到組織和業(yè)務(wù)上,因?yàn)槔习宀皇钦娴男枰獙<,而是需要解決問題甚至是控制問題不發(fā)生的管理者。
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