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華為的人力資源管理分析
華為第一任人力資源總監(jiān)解密華為的人力資源管理
華為今天的成就是靠任正非帶領(lǐng)華為人一步一個腳印走出的，其發(fā)展思想與歷史一脈相承。日前任正非就當(dāng)前的人力資源管理給出自己的見解，下文是華為第一任人力資源總監(jiān)的解密。風(fēng)起于青萍之末，在華為刮起國際化風(fēng)暴之前，華為的“青萍之末”是怎樣被“呵護(hù)”?
【正文】我1990年來到華為，當(dāng)時公司有20多人，我先是做技術(shù)做了一年，后來又去管生產(chǎn)，就是(把)從香港進(jìn)來的散件進(jìn)行組裝。一年后，任老板號召上“前線”，派我到福建，說我就是“省長”，這個省的市場都是我負(fù)責(zé)，但是“省長”下面有誰呢?就我自己。
我在福建做了三年銷售，三年后，(公司)把我調(diào)回來，做市場部考評辦公室主任，這也是華為人力資源管理的起點(diǎn)。華為的人力資源管理工作其實(shí)就是從市場部考評辦公室開始的，第一件事情就是分獎金，當(dāng)時沒經(jīng)驗(yàn)，獎金就按業(yè)績來計算。那一年獎金制度出來以后，年底出現(xiàn)一個很大的問題：有兩個銷售人員，一個在上海，華為當(dāng)時還沒有真正打入上海市場，但那是一個戰(zhàn)略市場;另外一個銷售人員被派到烏魯木齊，業(yè)績很好，獎金算出來以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是 20多萬，上海這個人的獎金算下來不到1萬塊錢。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬來塊錢獎金，給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來萬，他是最高的，但是沒那么多。
一、人力資源管理體系三大模塊這樣打造
這件事情出來以后，我們就覺得獎金發(fā)放不是容易的事情。后來通過其它的關(guān)系聯(lián)系到彭(劍鋒)老師，請他過來給華為做管理咨詢。當(dāng)時華為的第一個咨詢項(xiàng)目就是彭老師他們做的，內(nèi)容是市場部人員的考核制度，當(dāng)時彭老師是組長，吳春波、包政具體寫�？己酥贫壤锩娣至�5個等級，最高是S，然后A、B、C、D，每個月考核一次。我們之后又把5個等級改為4個等級，考核周期從一個月變成一個季度考核一次，這樣慢慢的轉(zhuǎn)變了，管理人員也覺得這個東西是可以用的。
當(dāng)時公司也面臨一些問題，1996年公司已有1000多人，每個月每個部門都在申報要給員工調(diào)薪，到底發(fā)還是不發(fā)?當(dāng)時公司就搞了一個工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，搞了一次工資調(diào)整。后來我當(dāng)了公司人力資源部總監(jiān)，任正非說，你不要每次都抱一大堆資料說這個人很好，要給加薪，你能不能有一套評價方法。
于是我到香港考察了10個公司，找來合益、CRG幫我們做，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做，這才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系， (知道了)工資體系是怎么設(shè)計的，開始建立了華為的薪酬管理體系，現(xiàn)在這個框架體系仍然存在。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況：一個，某些人工資拿高了，另外一個就是某些人工資拿低了。工資低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。華為這個體系現(xiàn)在還在運(yùn)行，證明這套體系確實(shí)是有效的。
薪酬體系建立起來以后，我們又設(shè)計了一套秘書任職資格體系。華為的秘書不屬于某個領(lǐng)導(dǎo)，是屬于部門的，十幾個人以上的部門都配一個秘書，負(fù)責(zé)部門之間的業(yè)務(wù)溝通、信息管理，當(dāng)時華為的秘書大概有五六十人了。我們的任職資格體系是從秘書開始做起的，當(dāng)時給華為的秘書分了5個級別，你如果到4級、5級，就可以到其它部門做管理人員。這樣做了半年多以后，覺得秘書的能力提高了很多，這套辦法非常管用。從那以后，才做了銷售人員的任職資格體系、研發(fā)人員的任職資格體系。
二、任正非，“第三類”企業(yè)家
下面講講華為的成長背景。中國通信行業(yè)的“巨大中華”這四家公司是非常典型的，“巨”是巨龍集團(tuán)，他們在中國最早開發(fā)出程控交換機(jī)，當(dāng)時的老板是軍職，非常藐視華為。但是他的管理理念完全是一套學(xué)校的理念，另外售后服務(wù)跟不上，所以巨龍是第一個倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京設(shè)了4個公司，集團(tuán)公司是國有企業(yè)機(jī)制，下面的4個公司是市場化運(yùn)作的，內(nèi)部體系不能很好的從上至下貫徹下來，所以第二個倒下的是大唐。“中”是中興，它的運(yùn)作是比較市場化的，但是這幾年中興和華為拉開距離了，尤其是在海外市場。為什么?我覺得主要是兩個原因，一個是他們的內(nèi)部機(jī)制相對來說比較固化，他們是上市公司，不像華為這樣可以不斷給一些優(yōu)秀的人才配發(fā)高的期權(quán)，所以他們內(nèi)部的活力在降低;還有一個是對戰(zhàn)略市場的前期鋪墊做得比較少。從這些企業(yè)的變化過程 (看)，關(guān)鍵的還是股權(quán)激勵機(jī)制，這是最根本的。
很多人都認(rèn)為華為技術(shù)很厲害，但是在這個行業(yè)里，華為的競爭對手都是貝爾實(shí)驗(yàn)室、阿爾卡特這樣的企業(yè)，跟國外公司還是有差距的。
華為的銷售是不是很厲害?確實(shí)是很厲害的，在1995年左右，甚至機(jī)器還沒有完全調(diào)試完，我已經(jīng)把它賣出去了，機(jī)器的調(diào)試是在電信局那里去調(diào)試的，有問題再改進(jìn)，客戶憑什么用你的設(shè)備?你的設(shè)備都沒調(diào)試好，我憑什么用你的?因?yàn)殇N售是很厲害的，把我們的產(chǎn)品講清楚了。這些人為什么厲害?當(dāng)時任老板在內(nèi)部經(jīng)常會講循環(huán)：華為能發(fā)展，首先是這個行業(yè)了我們機(jī)會，我們抓住了這個機(jī)會以后，又引進(jìn)了很多的人才，我們把這些人才用好，把他激勵起來以后，又獲得了產(chǎn)品的開發(fā)，生產(chǎn)出產(chǎn)品，最后獲得更大的機(jī)會，是這么一個循環(huán)的過程�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司的成長是爆發(fā)式的，它是剖腹產(chǎn)的，一刀就把小孩取出來了，華為的成長是一個自然的分娩過程，它必須經(jīng)歷這個痛苦的過程才行。
我把企業(yè)家分成三類，一類是技術(shù)型的，公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命;第二類是銷售型的，公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶資源;第三類企業(yè)家是既沒有技術(shù)，也沒有特殊的客戶關(guān)系，但是他會把人用好。任正非既不懂技術(shù)，也沒有客戶關(guān)系，但是他在用人方面確實(shí)是非常獨(dú)到的。他有一個理念，就是敢于分錢，比如說內(nèi)部期權(quán)，很早就在運(yùn)作了，這是一般人做不到的。
三、“考”出來的管理
華為在支部建造連隊這方面是非常有特色的，華為有一個人力資源委員會，它是通過這個體系來貫徹的，它一共有5級委員會，一級委員會在公司總部，有任老板和各大系統(tǒng)的頭頭，大概是20來人組成。然后是研發(fā)體系，這是二級委員會，再下面是項(xiàng)目部，或者是分產(chǎn)品，這是三級委員會，在銷售領(lǐng)域有市場部是二級委員會，然后辦事處是三級、四級委員會，通過這些來落實(shí)。很多公司很難落實(shí)，主要是沒有組織體系，華為的組織體系是人力資源委員會，它是這樣一級一級下去的，比如說銷售部門的市場部委員會，人力資源部是二級委員會，它由主要這個模塊的幾個部門負(fù)責(zé)人組成，大概有七八個人，他們干什么呢?首先是分配權(quán)，獎金制度分配、股權(quán)分配、工資的評定，由這個委員會來討論決定，不是某個領(lǐng)導(dǎo)說了算，這樣形成很好的氛圍，員工要拍哪個領(lǐng)導(dǎo)的馬屁是沒用的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)一個人說了不算。這這是一種文化。制度是有限的，文化是無限的。當(dāng)然這個文化的形成是個痛苦的過程，是經(jīng)過多少人前赴后繼、流血犧牲以后得出來的經(jīng)驗(yàn)。
選擇職業(yè)經(jīng)理人，第一點(diǎn)是價值觀要一致，這比能力、經(jīng)驗(yàn)更重要，當(dāng)價值觀不一致的時候，他的破壞力會比一般的員工大得多。第二，根據(jù)不同的行業(yè)，情況有所不同，是不是需要行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。另外還有很重要的一點(diǎn)就是要有創(chuàng)業(yè)精神，有激情。除非是你這個公司已經(jīng)比較平穩(wěn)了，他只用規(guī)范一下就可以了，如果你還想創(chuàng)業(yè)，他有激情是非常重要的。所以為什么很多國外的大的公司中高層的管理人員到了我們的企業(yè)去都不行呢，因?yàn)樗趪獯蟮墓纠锩妫臎Q策范圍是非常窄的，另外他們講得很清楚，干的不一定清楚，怎么干還是總部規(guī)定下來的，自己創(chuàng)意的點(diǎn)比較少。所以讓他們創(chuàng)造一個新的東西是非常困難的一件事。
下面我講講績效考核是怎么做的。華為最早做績效考核就從市場部人員的獎金分配開始做起的，后來覺得光是算獎金還是不夠的，還得有一個KPI指標(biāo)的考 核。后來華為的獎金不是完全根據(jù)銷售額的比例去計算，華為分了一個獎金包，比如說各個省的辦事處根據(jù)業(yè)績獲得一個獎金包，個人的獎金在獎金包里面去分，然后根據(jù)你的工分去分配，工分是根據(jù)你日常的KPI考核指標(biāo)算出來的。
華為的考核是分層分類的，高層主要考核四個方面，第一是組織文化建設(shè)，第二是培養(yǎng)干部，第三是怎么制定有效的方針策略，第四是工作態(tài)度。
管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什么?因?yàn)閳?zhí)行力不夠。執(zhí)行力并不是靠培訓(xùn)能夠做出來的，請個老師給公司員工專門講執(zhí)行力這個課，前幾年很流行講這個課，但是講完以后還是沒有執(zhí)行力�？己司褪亲詈玫膱�(zhí)行力，就是持續(xù)不斷地考，每個月或者每個季度考核一次，把目標(biāo)定下來，看你有沒有改進(jìn)，如果沒有改就繼續(xù)改，這樣的執(zhí)行力一定能提升。
這三點(diǎn)，構(gòu)成華為核心價值觀!
最后我想給大家講講華為的核心價值觀。我覺得以下幾點(diǎn)對我們所有的企業(yè)都是適用的：
第一是以客戶為中心。
如果你以競爭對手為中心，你就永遠(yuǎn)跟在別人后面，只能模仿別人，很難超越別人，而且你也解決不了根本問題。以客戶為中心，你知道客戶的需求是什么。華為這一點(diǎn)做得非常好，比如說最早的時候，一個郵電局的小科長到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實(shí)旁邊就有大排擋，請他吃飯也花不了多少錢，但是自己炒菜的感覺是不一樣的，這就是注重客戶的感受。
華為只有一輛車的時候，如果任正非要出去，同時來了一個客人，那毫無疑問要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的，他們做到了別人做不到的，包括他們內(nèi)部員工培訓(xùn)，一些企業(yè)文化的東西都很感人。在汶川地震的時候，華為第一時間響應(yīng)，移動、聯(lián)通以后有這種應(yīng)急響應(yīng)的時候，他們會第一時間想到華為。這是以客戶為中心。
第二個是以奮斗者為本。
在我們的考核體系、評價體系、分配體系里邊，怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢，而且他想象的還多。他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很滿意嗎。華為的壓力這么大，為什么大家還愿意受呢?在一定程度上來說，華為給他的錢比別人給的多得多，所以他愿意承受，這也是有關(guān)系的。
第三個是長期堅持艱苦奮斗，敢自我批判。
這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了錢以后，他不愿意艱苦奮斗了，怎么樣讓他艱苦奮斗，干部能上能下機(jī)制有沒有?華為有一個市場部集體大辭職，這不是說所有人都走了，是華為從游擊隊變成正規(guī)軍的過程中，有相當(dāng)一部分干部，包括市場部的總裁已經(jīng)不適應(yīng)這種模式了，但是他是以前的功臣，怎么能讓這些主任下來，就搞了一個市場部大辭職的儀式。當(dāng)時有個主題叫燒不死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面的人的道路，也是很光榮，很悲壯的。
然后堅持不斷的自我批判，但是不死搬硬套。當(dāng)年任正非帶領(lǐng)的是一批一無所有的人，受了很多的社會主義教育，學(xué)雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒有很好的生活環(huán)境，都愿意吃苦。我當(dāng)時只要是有口飯吃，我都愿意跟他干，根本沒什么理想，只是在跟著干的過程中慢慢有了理想，不是一開始就有的。但是現(xiàn)在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對他們溝通的方式、方法也不一樣了。當(dāng)時的時代，華為能做的，在我們今天這個時代的企業(yè)里邊不一定是完全能做，但是核心的東西一定是有價值的，我們的方式方法可能要發(fā)生改變才能有效。
四、企業(yè)文化如何煉成
任正非特別注重這個問題，在公司只有20多人的時候，他經(jīng)常是從外面回來以后，把我們叫在一起，上班時間給我們講故事。講朝鮮戰(zhàn)爭是怎么打的，38軍怎么勇敢等等。他講完以后，我們都熱血沸騰，就想干活。這就是一種文化。
然后他給我們講人生，比如說他最崇拜的就是兩個人，一個是韓信，能忍受胯下之辱，最后成了大將軍;另外一個是阿慶嫂，我們做生意的人，來的都是客，八面玲瓏，就是這種方式。對一個老板來說，你非常重要的是怎么能夠帶出隊伍，這個隊伍能夠跟你同心同德，愿意跟著你干，光是發(fā)錢沒用，這是非常實(shí)際的。企業(yè)文化并不是說公司大了才有的，在公司一成立的時候企業(yè)文化就已經(jīng)開始了。
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