1、急于證明自己

　　正如所謂的新官上任三把火，任何一個到了新崗位上的人都急于證明自己，證明自己本身沒有問題，問題在于，在該心態(tài)支配下急于求成的冒進(jìn)情緒和激進(jìn)措施導(dǎo)致的結(jié)果往往是事與愿違。

　　由于是在企業(yè)內(nèi)晉升到新崗位上的，所以從老板到各級管理人員、一般員工對其了解應(yīng)當(dāng)較為充分，因而急于證明自己反而有些多余。大多數(shù)情況下，企業(yè)內(nèi)人員不是要重新認(rèn)識新晉HR經(jīng)理的能力，而是其行為的傾向，以回答如下疑問：老板交給他什么任務(wù)，他確實是來監(jiān)視我們的嗎，他會怎樣對待我們，他會在哪些方面采取行動?所以，不要存在急于證明自己能力的心態(tài)，因為企業(yè)里所有人并不在乎你的能力。

　　最容易采取如此行動的是來自人力資源部的一般人員，因為他認(rèn)為其對企業(yè)及人力資源管理有較為全面的把握，而且急于證明其勝任經(jīng)理崗位，急于證明其與前任的不同。相比之下，另外兩類人員則會更從容一些。

　　證明自己是必須的，但不要著急，要和老板給你的時間配合起來。很多人力資源經(jīng)理都擁有一種氣質(zhì)，就是一個“穩(wěn)”字。

　　2、采取報復(fù)行動

　　對于新晉的人力資源經(jīng)理，在面對眾多問題一籌莫展的時候，心底里會產(chǎn)生出一種感覺，怎么所有人都和我作對呢?的確，這種情況可能現(xiàn)實存在著，尤其是對于從企業(yè)高層助理人員來說，大多數(shù)人都會認(rèn)為是其與老板的關(guān)系、而不是能力是晉升的主要原因，這種情緒必然會體現(xiàn)出來。

　　這時，有些新晉經(jīng)理就會產(chǎn)生一種報復(fù)的心態(tài)，比如抓住其他部門的一些小問題大做文章，或者將人力資源部門手中的控制權(quán)變?yōu)樾箲嵉幕I碼，例如，對其合理的招聘需求嚴(yán)加審查、橫加阻攔，等等之類。

　　報復(fù)行動的直接后果是將存在罅隙的關(guān)系弄到僵化，間接的后果是正常的業(yè)務(wù)活動變得低效甚至停滯，因而報復(fù)行動是不明智的。但很多新晉的HR經(jīng)理難免有 “要出一口惡氣”的感覺，這樣的心態(tài)絕非良性的。千萬不要憑借老板對你的信任而去報復(fù)其他人，這樣的結(jié)果往往是失掉信任。

　　3、想當(dāng)老好人而無所作為

　　一種情況是，無論公司的其他人，還是自己，可能都很容易將這一調(diào)任看作“棄用”的標(biāo)志，因而懈怠，這當(dāng)然與目前企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識相關(guān)。這種狀況較多的發(fā)生在由業(yè)務(wù)部門調(diào)任HR部門的中層身上。另外一種情況是，新晉HR經(jīng)理陷于公司人際關(guān)系的泥潭，認(rèn)為要把工作做好首先要在人際關(guān)系上多下功夫，其結(jié)果是做了老好人，而無所作為。這種情況發(fā)生在由公司高層助理人員升任HR經(jīng)理的情況較多。

　　四、開局有道

　　要做好新晉人力資源經(jīng)理，必要要有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，但絕對也要把眼前的事情做好;要關(guān)注人際關(guān)系，更要知道做好工作才是立足之本。

　　1、不要急于放火

　　新官上任三把火，火是要放的，但不是亂放，而是要有的放矢。而從我本人的經(jīng)驗來看，人力資源部門不是適宜防火的地方，除非你已經(jīng)對企業(yè)人力資源問題和改進(jìn)有較為深入的認(rèn)識和思考;這還不夠，還需要高層的支持，還需要各部門的配合。這三個條件，新晉HR經(jīng)理很難全部具備。

　　而人力資源工作區(qū)別于其他工作的特點是，影響范圍更廣泛和長遠(yuǎn)，任何一項政策都涉及公司全體人員，而一旦采取行動往往是覆水難收，對員工心理造成的影響無法清除。比如，有HR經(jīng)理到任伊始即要改革薪酬制度，立即將自己置于一個焦點位置，一舉一動都會引發(fā)全公司的各種猜測，改革推進(jìn)難度顯然加大。

　　2、把服務(wù)做起來

　　服務(wù)是人力資源部門工作的第一層次，其后依次是控制、策劃咨詢、戰(zhàn)略伙伴。也就是說，把服務(wù)做起來是其他各個層次的基礎(chǔ)。在日常事務(wù)性工作問題上，人力資源部有兩種不正確的傾向，一種是將其看作人力資源管理的全部，一種則將這些日常事務(wù)性工作看作負(fù)擔(dān)。

　　我很欣賞我接觸的一位人力資源經(jīng)理的說法，叫做“服務(wù)寓于管理之中，管理寓于服務(wù)之中”，他強調(diào)人力資源部的工作要從服務(wù)做起，然后再去談管理(控制、咨詢和戰(zhàn)略伙伴層次)。把服務(wù)做起來，說起來容易，做起來難，因而人力資源部門要建立起內(nèi)部客戶的概念，將解答員工對薪酬事務(wù)的詢問理解為客戶對你提供服務(wù)產(chǎn)品的售后服務(wù)，而不是“你這人怎么這么斤斤計較”。做好服務(wù)，尤其是針對前任服務(wù)工作中的欠缺方面，是最簡單、最穩(wěn)妥的工作切入點，也能夠在短期內(nèi)取得成效，這樣也有利于取得各部門的支持，從而站穩(wěn)腳跟。做好服務(wù)的另外一個好處，就是能讓新晉的HR經(jīng)理獲得對人力資源工作的全面認(rèn)識。

　　3、先要趟趟這水有多深

　　接下來，你要做的是開始深入了解企業(yè)人力資源管理存在的問題。也只有在做好基礎(chǔ)工作的過程中，才能對人力資源管理深層次的問題有更深入的了解。當(dāng)然，由于在企業(yè)里已經(jīng)有相當(dāng)長的工作時間，HR經(jīng)理可能認(rèn)為已經(jīng)有了較為深刻的認(rèn)識，但正所謂屁股決定腦袋，不在其位，不謀其政，彼時的立場決定了你看問題的角度，在新的位置上一定會有改變和新的發(fā)現(xiàn)，比如你開始理解人力資源經(jīng)理的諸多難處。所以，耐下心來，趟趟HR這水有多深還是非常必要的，至少，從庸俗的角度看，如果你連公司里哪些人不能動都不清楚，自己的位置可能都要不保。

　　4、轉(zhuǎn)變角色

　　在開始新崗位工作的時候，有一個開放的心態(tài)是非常重要的，即因應(yīng)環(huán)境、目標(biāo)的改變而改變的主動意愿。大多數(shù)時候，我們不能改變，不是我們認(rèn)識不到差異，而是不愿意改變。當(dāng)我們不得不改變的時候，實際上為時已晚，因而不要等到“到了最危險的時候”再去談改變，要始終保持開放的心態(tài)，新晉的HR經(jīng)理尤須如此。

　　但是，在深入了解人力資源管理之前談轉(zhuǎn)變角色只能是空對空的豪言壯語，所以轉(zhuǎn)變角色必然是在深入了解人力資源管理以及企業(yè)人力資源管理實際問題之后�；蛟S“戰(zhàn)略伙伴”的角色距離現(xiàn)實有些遠(yuǎn)，感到無從下手，那么就從如果幫助企業(yè)業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)更加有效率，如何配合企業(yè)戰(zhàn)略實施的角度去想問題，這兩個層次的問題解決好了，那么你的人力資源資源經(jīng)理生涯一定是成功的。

　　5、溝通溝通再溝通

　　溝通技巧是非常重要的，因此有人提出人力資源經(jīng)理需要營銷能力，也就是說如果將人力資源各項措施看作人力資源部門的產(chǎn)品的話，那么如何讓各部門接受和支持是非常重要的。對于新晉人力資源經(jīng)理來說，做好溝通是十分必要的。

　　溝通不是空洞的“請多關(guān)照”，那樣的溝通只能算作簡單的拉關(guān)系，真正的溝通必然是建立在新晉HR經(jīng)理對企業(yè)人力資源狀況和問題有深入了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有針對性的和各部門經(jīng)理就其部門存在的問題進(jìn)行溝通。當(dāng)然，開始的溝通可以避開那些最困難的問題，而從那些易于取得效果的方面入手，先易后難。

　　比如，可以從新員工入職培訓(xùn)開始，各部門人員需要哪些方面的培訓(xùn)，過去的培訓(xùn)是否滿足了這些需求，是否存在改進(jìn)的方面;如果部門人員流動較頻繁的話，和部門經(jīng)理共同分析原因，尋求解決的辦法。等等。新晉人力資源經(jīng)理完全可以將先易后難的原則開誠布公的去和部門經(jīng)理們談，這也是可以理解和接受的。但一定要有諾必踐、有始有終，在開始取得效果是非常重要的。

　　6、有所作為

　　如果前面的工作做得比較到位的話，那么新晉HR經(jīng)理完全可以選擇最容易取得效果的一兩項工作有所動作。在一開始，取得成功是非常重要的，不僅是新晉 HR經(jīng)理本身，也是給老板信心，給所有人以信心，而且后邊的工作也會更加容易。類似薪酬或者績效管理這樣的大問題最好不要去碰，栽在這上面的可能性很大。

　　但不要期待得到一場激動人心的大勝，小勝也是完全可以接受的，關(guān)鍵是一定要成功，而不是失敗。有些許的反對或質(zhì)疑的聲音也不要太在意，只要大多數(shù)人支持、而且對于那些反對者也有較為合理的解釋就可以了。少部分人不滿意是人力資源管理中經(jīng)常地事情，即使年終獎也會發(fā)出問題來。

　　7、步步為營、長遠(yuǎn)規(guī)劃

　　如果有了對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題的了解，還有一場小勝作為開局，那么就可以逐步開始考慮長遠(yuǎn)的規(guī)劃問題了。沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃的人力資源管理只能停留在事務(wù)層面。規(guī)劃不要過去宏大，兩年左右的規(guī)劃是較為適宜的，因為規(guī)劃要與你的任期結(jié)合起來，而且要給自己留有余地。

　　在做規(guī)劃之前，一定要與主管上級進(jìn)行溝通，在工作開始之前讓上級了解工作計劃是非常必要的，因為任何工作都需要公司高層的支持、以及爭取公司資源。

　　好的開始是成功的一半，審慎的追求良好的開局是任何一位新晉HR經(jīng)理都應(yīng)當(dāng)具有的心態(tài)。

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