人才培養(yǎng)的三國(guó)智慧
諸葛亮在《三國(guó)演義》中是一個(gè)以忠誠(chéng)、勤奮、聰慧得近乎神仙的軍事家、政治家的形象出現(xiàn)的。他料事如神，真正一個(gè)“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”。但他最后結(jié)果只是六出祁山，無(wú)功而返。造成他最終失敗的原因很多，筆者認(rèn)為，其中一個(gè)原因是最后的時(shí)候出現(xiàn)了“蜀中無(wú)大將，廖化作先鋒”現(xiàn)象。這句成語(yǔ)深刻揭示了三國(guó)后期蜀漢人才奇缺的歷史事實(shí)。
很多企業(yè)的管理者也經(jīng)常嘆息企業(yè)沒(méi)有人才，經(jīng)常為發(fā)展中遇到的人才瓶頸擔(dān)心。唐朝的魏元忠說(shuō)：“何代而不生才，何才而不生代?”“士有不用，未有無(wú)士之時(shí)。”人才短缺，有各種原因，但根本不出人才的時(shí)代、地方是沒(méi)有的。那么蜀中緣何無(wú)大將?我們能從諸葛亮的用人之道中學(xué)習(xí)些什么呢?我們先從諸葛亮的用人做法說(shuō)起：
一、事必躬親
諸葛亮應(yīng)該是個(gè)聰明絕頂?shù)娜瞬�，這樣他看別人做事可能處處覺(jué)得不如心意。再加上他“受任于敗軍之際，奉命于危難之間”，被委以重任，所以他誠(chéng)惶誠(chéng)恐、處處小心、盡心盡力，也就不可避免地好多本該下屬去決策、處理的事情都被他插手做了。大家都知道軍師的計(jì)策決不會(huì)錯(cuò)，照著做就行了。事實(shí)上不照著做就是違抗軍令，職責(zé)所在也必須按照領(lǐng)導(dǎo)的指令行事。于是，大家都沒(méi)了做事的積極主動(dòng)性，每個(gè)人都依計(jì)行事，臨事必上報(bào)軍師，久而久之，蜀中就只有諸葛一人。最后他自己都覺(jué)得無(wú)人可用，以至于六出祁山時(shí)凡20軍棍以上的事都得親自過(guò)問(wèn)。
二、個(gè)人決策
“個(gè)人決策”的優(yōu)點(diǎn)就在于高效率、低成本。早期劉備居無(wú)定所，在一處地方從來(lái)沒(méi)有安安靜靜呆過(guò)十年以上，所占據(jù)之地至多一州之眾。諸葛亮在考慮決策時(shí)，可以脫離集體智慧，單憑一人之力挽狂瀾。故而諸葛亮早期屢屢出奇制勝，以弱勝?gòu)?qiáng)，如火燒博望、新野乃至赤壁。然而隨著早年屢屢取勝，諸葛亮變得剛愎自用，自認(rèn)為其個(gè)人智慧已遠(yuǎn)超眾人，其他眾將只不過(guò)是被指揮的棋子而已，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)欲急劇膨脹。最典型的例子莫過(guò)于蜀漢建興元年，魏五路進(jìn)犯，朝野震動(dòng)，而諸葛亮卻避而不見(jiàn)群臣，直到后主親自登門(mén)詢問(wèn)，才答已有退敵之計(jì)，只是“成都眾官，皆不曉兵法之妙，貴在使人不測(cè)，豈可泄露于人?”諸位試想，難道蜀國(guó)百萬(wàn)之眾，連一個(gè)通曉兵法的都沒(méi)有?李嚴(yán)、法正、蔣婉等人，就沒(méi)有一個(gè)可提供參謀意見(jiàn)的?在諸葛亮眼中，這些人只不過(guò)是寫(xiě)寫(xiě)文案、耍耍嘴皮的小配角而已。就是這種個(gè)人決策、自以為是的思想，害了諸葛亮，害了蜀國(guó)。
三、求全責(zé)備
諸葛亮除了治國(guó)征戰(zhàn)外，在人員培養(yǎng)選拔上也考慮很多，力圖使西蜀出現(xiàn)賢人匯聚的局面。史料記載諸葛亮也曾提拔過(guò)龐統(tǒng)、蔣琬、楊洪等人員，然而卻沒(méi)能培養(yǎng)出一名繼承自己事業(yè)的接班人。諸葛亮的求全責(zé)備、查之密、待之嚴(yán)，要求人皆完人，對(duì)于一些有特長(zhǎng)的人才因小棄大，雖收錄，卻不能長(zhǎng)期使用。例如：魏延，性格有些高傲，有奇謀，不肯下人，終生為用而受不到信任;馬謖，才器過(guò)人，好論軍計(jì)，為蜀漢“四英”之一的蔣琬贊稱為“智計(jì)之士”，因諸葛不量才節(jié)任，隨器付業(yè)而喪命;劉封，有武藝，氣力過(guò)人，諸葛亮慮封剛猛，易世之后終難制御，勸先主除之。諸葛亮的一些偏頗，處事極端，使得西蜀很多官員謹(jǐn)小慎微。在用人方面，諸葛亮同劉備、孫權(quán)、曹操無(wú)可比之處。孫權(quán)敢于放手使用年輕的.統(tǒng)帥，周瑜、呂蒙、陸遜等哪一個(gè)不是年輕時(shí)就得到重用。曹操深知大用者不務(wù)細(xì)行，滅袁紹后焚書(shū)信以安人心(很多官員和袁紹暗地里通信)，對(duì)待反復(fù)無(wú)常的張繡，既往不咎。劉備運(yùn)用符合中國(guó)傳統(tǒng)的道德操守和品格所到之處均深受禮遇和尊敬，而贏得人心，身邊存五虎，展翅有龍鳳。到武侯治蜀時(shí)，謀臣猛將相繼去世，人才廖若晨星，到費(fèi)祎死后，只有姜伯約東擋西殺了。
關(guān)于諸葛亮用人的爭(zhēng)議很多，但從以上這幾條卻能看到我們很多企業(yè)的影子。
一、代理成本
很多老板是自己將企業(yè)從小做起來(lái)的。從營(yíng)業(yè)員、業(yè)務(wù)員做起，自己做店長(zhǎng)、主管，一步一步做大。當(dāng)企業(yè)做到一定程度后，只要自己精力足夠，只要自己有時(shí)間，都還是愿意自己做。但是我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，這樣不僅不符合企業(yè)管理的基本邏輯——不越級(jí)管理，同時(shí)對(duì)于培養(yǎng)員工的工作能力，培養(yǎng)他們的工作積極性也非常不利。
很多老板堅(jiān)定地認(rèn)為，是員工能力太差造成了他不得不插手員工工作的。但是這里我要提醒各位老板，如果你熟悉所有業(yè)務(wù)，我相信你可能比你的員工做得更好，但是你是不是有時(shí)間、有必要完全幫員工的工作做完?否則你都可以不用雇傭任何人了。事實(shí)上，你不可能這樣。你不得不雇人，因?yàn)槟阕霾贿^(guò)來(lái)。當(dāng)你做不過(guò)來(lái)必須雇傭別人來(lái)做的時(shí)候，如果你發(fā)現(xiàn)不如你自己做得好，或者必須花費(fèi)比你自己做更多的錢，比如員工工資，這其實(shí)就是代理成本。作為老板需要仔細(xì)考慮的就是，這個(gè)代理成本是否合適、是否值，或者說(shuō)我支付了這個(gè)代理成本，我取得了什么收益。其中最主要的收益就是你有更多地時(shí)間做更重要的事情，比如制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的管理水平。
剛開(kāi)始的時(shí)候，這個(gè)成本可能是比較高的，他們可能將很多事情做得很差。但是，隨著他們自身經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)的提高，業(yè)務(wù)也會(huì)越做越好。這個(gè)時(shí)候代理成本也就會(huì)越來(lái)越低，可以變成零，甚至變成負(fù)數(shù)。他不僅比你做得好，甚至他為企業(yè)帶來(lái)的增值也超過(guò)了你所支付的工資。這就是專業(yè)化運(yùn)作(你不可能精通所有專業(yè)領(lǐng)域，但是你的員工有可能精通某一個(gè)領(lǐng)域)，這也是人員技能培養(yǎng)的過(guò)程。員工素質(zhì)能力的培養(yǎng)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)也是非常具有激勵(lì)作用的。在現(xiàn)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的情況下，所有人都非常在意自己素質(zhì)和能力的提高。所以，員工技能培養(yǎng)本身甚至可以減少員工對(duì)薪酬的欲望。
二、集思廣益
和諸葛亮喜歡個(gè)人決策相反，在《三國(guó)演義》中我們可以看到，曹操每每在作出重大決定之前，都要廣泛征詢謀士們的意見(jiàn)。這樣做除了減少因決策失誤而招致?lián)p失以外，還有一個(gè)好處就是對(duì)謀士們的鼓勵(lì)與培養(yǎng)，使謀士們得到了重視和提升。
老板們由于帶領(lǐng)企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程，相比較員工而言可以說(shuō)是歷經(jīng)百戰(zhàn)、閱歷無(wú)數(shù)。他們的經(jīng)驗(yàn)、智慧和魄力是企業(yè)發(fā)展的財(cái)富。但是過(guò)于依賴?yán)习鍌�(gè)人決策，不僅不符合大型企業(yè)運(yùn)作規(guī)律，存在較大的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于員工工作積極性，特別是中層以上管理員工的工作積極性、主觀能動(dòng)性都會(huì)有很大的負(fù)面效果。
讓人才華得到施展，是對(duì)他價(jià)值的肯定;讓人的思想得以表達(dá)，是對(duì)他的尊重。如果老板決策公司的重大事件都不和企業(yè)里的中、高層商量，如果老板做很多公司經(jīng)營(yíng)方面的事情都不和有關(guān)當(dāng)事人打招呼，那么這些中高層人員是否會(huì)覺(jué)得自己更像一個(gè)操作者，而不是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更不是公司發(fā)展方向的決策者?他們能有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性去關(guān)心企業(yè)發(fā)展中的重大問(wèn)題嗎?他們可能會(huì)想，我別瞎操心了，沒(méi)準(zhǔn)兒什么時(shí)候老板一個(gè)指令就都變了。那么，本來(lái)老板花的錢是用來(lái)請(qǐng)一個(gè)中高層管理人員，最后卻變成了一個(gè)基層操作者，是不是很劃不來(lái)?
三、水至清則無(wú)魚(yú)
企業(yè)在選擇人才的時(shí)候都希望能夠找到德才兼?zhèn)涞�，但是我們還是應(yīng)該清楚地知道“金無(wú)足金，人無(wú)完人”。
很多老板在招聘員工的時(shí)候第一考慮的是“才”，就是能不能幫我做事。但是當(dāng)這個(gè)人才真正做到了老板希望做的事情后，老板往往又發(fā)現(xiàn)了這個(gè)人才的許多缺點(diǎn)，比如不能很好地團(tuán)結(jié)其他同事，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不夠高等。這個(gè)時(shí)候老板往往非常痛苦和無(wú)奈，覺(jué)得好不容易找到一個(gè)有本事的，但卻不能很好地融入這個(gè)集體。其實(shí)老板們多慮了。在中國(guó)目前的社會(huì)背景下，找一個(gè)又有能力、又品德高尚、還對(duì)企業(yè)百分百忠誠(chéng)的人幾乎是不可能的。求全責(zé)備只能是陷入人才使用的一個(gè)誤區(qū)。
我們?cè)诎l(fā)現(xiàn)一個(gè)可用之才后(這個(gè)人才可能是能力高的，也可能是忠誠(chéng)度高的)，應(yīng)該有意識(shí)地使用他的強(qiáng)項(xiàng)，并盡量規(guī)避和減少他的弱項(xiàng)對(duì)企業(yè)造成的影響。對(duì)于他們的那些缺點(diǎn)，如果不是影響到企業(yè)核心利益的，可以通過(guò)誘導(dǎo)和培養(yǎng)讓他逐步走入企業(yè)理想的發(fā)展軌跡，而不必過(guò)于緊張。誘導(dǎo)和培養(yǎng)應(yīng)該是有計(jì)劃的、有目的的。對(duì)于能力素質(zhì)弱的，需要培訓(xùn);對(duì)于品德差、忠誠(chéng)度差的，需要企業(yè)文化感染。當(dāng)這些缺點(diǎn)已經(jīng)超過(guò)了一定的度，那么只有讓這個(gè)員工轉(zhuǎn)崗或者離開(kāi)。畢竟“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”，老板們對(duì)此也不應(yīng)該有任何猶豫和顧慮。
在企業(yè)用人中還有一個(gè)問(wèn)題，就是很多老板苦于員工的“營(yíng)私舞弊”行為。這些行為小到上班時(shí)間聊天、上網(wǎng)，大到侵吞企業(yè)資產(chǎn)。這些行為如果數(shù)額巨大、影響極壞、證據(jù)確鑿，老板們都知道如何處理。但是對(duì)于小問(wèn)題、小過(guò)錯(cuò)，老板們往往迷茫，不知道是應(yīng)該管還是不管。
首先，老板們還是應(yīng)該明白這種行為是不是影響企業(yè)發(fā)展的重大問(wèn)題。如果不是，那么有沒(méi)有明確的制度來(lái)約束這種行為，同時(shí)有沒(méi)有確鑿的證據(jù)來(lái)處罰這種行為。如果有，那么簡(jiǎn)單了，按照制度執(zhí)行。如果沒(méi)有制度，或者缺乏證據(jù)，或者這種行為取證本身就不可能，不過(guò)是所謂“公開(kāi)的秘密”，那么這種時(shí)候需要的就是智慧了。
任何人都不可能不犯錯(cuò)誤，任何人也不可能完全按照制度規(guī)范按部就班。當(dāng)出現(xiàn)了少量的錯(cuò)誤，同時(shí)制度又不能約束的時(shí)候，我們應(yīng)該更多地考慮從引導(dǎo)的方式去處理。通過(guò)榜樣的表率以及和諧的團(tuán)隊(duì)關(guān)系來(lái)誘導(dǎo)員工向著積極、健康的行為模式來(lái)轉(zhuǎn)變。“水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒。”對(duì)于有些很難約束又無(wú)法查證的行為，比如上班時(shí)間“偷懶”、合作伙伴的吃請(qǐng)等，建議老板們?cè)谇闆r發(fā)展有些過(guò)分的時(shí)候，可以通過(guò)口頭等較溫和的方式進(jìn)行警告。當(dāng)行為在可控范圍內(nèi)的時(shí)候大可不必緊張，還是應(yīng)該“睜一只眼，閉一只眼”。
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