績效管理的意義
績效管理的意義1
企業(yè)的發(fā)展離不開好的績效管理體系和管理制度，有效的績效管理可以把公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機的結(jié)合起來，所以有效的績效管理有助于提高企業(yè)的競爭力。上海企業(yè)管理咨詢公司為您提供專業(yè)的績效管理咨詢，下面我們就了解一下績效管理的意義。
績效管理的意義：提高計劃管理的有效性
績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標的達成；通過績效反饋體系的建設(shè)，能保證計劃的實施過程中及時地反饋信息并對計劃進行及時地調(diào)整，對績效的實施進行有效的管理；在績效評估階段，對績效計劃的實施結(jié)果進行準確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。
績效管理的意義：提高各級管理者的管理水平
績效管理的制度性要求強迫部門主管必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。
績效管理的意義：暴露企業(yè)管理問題
績效管理過程中可以暴露出許多問題，如評估數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使企業(yè)找到其管理的方向。
績效管理的意義：強化企業(yè)的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高企業(yè)快速反應(yīng)能力
績效管理與目標管理相結(jié)合，通過確定公司、部門和員工個人的工作目標，確定公司、部門和個人的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標實施過程進行有效的控制，以強化企業(yè)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高企業(yè)整體快速反應(yīng)能力。
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無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。首先績效管理能為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵提供依據(jù)與評判標準，有效地激勵員工。其次，通過績效計劃的設(shè)定、績效考核和反饋工作，改進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段。
從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標的達成，組織的整個目標是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：
�。�1）組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。
（2）組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。
�。�3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強組織的整體實力。
績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因�？冃Э己说慕Y(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。
管理者為什么需要績效管理？
管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
�。�1）管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。
�。�2）管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。
�。�3）管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。
（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個員工的狀況的。
這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理者一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準�？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌�?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。
員工為什么需要績效管理？
員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當理解了員工對工作的內(nèi)在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。
根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
績效管理的意義3
績效管理的意義：為自己做事
各級管理人員缺少明確的考核項目和定量指標、工作績效與工資收入無法直接有效地掛鉤，會導(dǎo)致在矛盾沖突出現(xiàn)時不能持一種正確和積極配合的工作心態(tài)，很多事情就變得“做也行”、“不做也行”、“信馬由韁”，最后的結(jié)果是：
1. 管理“理不出頭緒來”!
2. 制度變成一堆紙。
3. 老板、管理高層的管理要求變成了“運動”和一陣風，風頭一過，又是一片“平靜”。
4. 相關(guān)的人員卻還抱怨公司，牢騷、失望、不以為然的話語比比皆是。
反過來，如果有了績效考核，相關(guān)人員之間就會因為利益的捆綁和沖突產(chǎn)生“工作沖突”，而這正是一個企業(yè)成長、進步的開始：
沒有績效考核、沒有到位的利益掛鉤的時候，干部吵架在會議上或辦公室里進行。
有了績效考核和利益掛鉤以后，吵架就“搬”到現(xiàn)場：發(fā)生問題的地方去了。原來，馬路朝天，各走半邊：中界線劃得不好，游戲規(guī)則(制度)不到位，因而發(fā)生問題，可是，這一吵，問題解決了，馬路的中界線找找到，游戲規(guī)則建立起來了。
就算考核標準有不合理，至少有人會站出來說話了。利益的牽連會產(chǎn)生沖突，進而會暴露問題。這種微觀上的“動起來了”使各環(huán)節(jié)、各部門之間自動找到其“平衡點”：比較理想的制度、比較合理的工作銜接……所有的“游戲規(guī)則”就會到位。
事實上，“世上無難事，只怕有心人”，一群人認真起來，比起當初主管、老板幾個人“干著急”好萬倍。
績效管理的本質(zhì)：責任和利益精細化
績效管理= 績效考核+“錢”(前途+錢圖)+技能輔導(dǎo)
如果不與錢掛鉤，績效面談就一定會是“耳邊風”“左耳進右耳出。而跟“錢”掛鉤以后，接下來的“績效改進”就變成技術(shù)問題了，他會自動、主動跟你請教如何改進工作方法以提升業(yè)績。
具體做法上：
1. 先有結(jié)果目標、或過程規(guī)范，而后有考核;
2. 目標能分解到什么程度、過程能規(guī)范到什么程度，考核(責任落實)才能做到什么程度;
3. 沒有預(yù)期的目標(結(jié)果標準)、沒有提前的行動標準(過程規(guī)范)，就談不上考核，而只能是事后總結(jié)。
4. 把績效考核的結(jié)果與利益掛鉤，其目的在于工作方法和業(yè)績的改進。
5. 把幾個環(huán)節(jié)：“業(yè)績考核——利益——檢討總結(jié)——改進(包括類似于績效面談之類)”連接起來，循環(huán)往復(fù)，形成持續(xù)改進機制，這就是“績效管理”的含義了。
6. 其中的本質(zhì)是：努力實現(xiàn)責任和利益的'精細化，盡量讓每個人是在為自己做事。
績效管理的意義4
銷售人員工作的作用和特點使得對銷售工作的管理既重要叉困難。許多企業(yè)銷售業(yè)績不理想，如產(chǎn)品銷售不暢、貨款回籠率低、銷售人員缺乏積極性、銷售戚本過高等問題，往往并不是因為銷售策略失誤或產(chǎn)品不對路，而是由于銷售管理工作不到位導(dǎo)致的。
在銷售管理工作中，對銷售人員的績效管理具有重要意義。
首先，績效管理提供的信息有助于企業(yè)做出正確的晉升或工資調(diào)整方面的決策，促進銷售隊伍的良性競爭。其次，它為管理者與銷售人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對銷售人員的行為進行一番審查;同時使管理者與銷售人員有機會通過制定計劃來克服考核過程中揭示出來的低效率行為，還可以幫助管
理者強化銷售人員已有的正確行為，并將其推廣從而改進整個銷售隊伍的績效。最后，它為企業(yè)根據(jù)銷售人員表現(xiàn)出來的優(yōu)點和缺點制定銷售人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了一個絕好的機會。
銷售人員績效管理的難點
目前，大部分企業(yè)高層管理者已經(jīng)意識到對銷售人員進行績效管理的重要性，但在實際實施過程中又感到對銷售人員進行有效的績效管理比較困難。其難點主要在于以下幾個方面:
1銷售人員的工作方式流動性大、工作地點分散。銷售 工作一般是流動性的工作，分布范圍廣，具有相對獨立性，能比較自由地支配自己的時間，使得管理者不可能對銷售人員的行為進行實時監(jiān)控，只能依靠抽查、報表、面談、暗訪等方式對銷售人員進行管理。這樣銷售人員就有可能為了個人利益而提供虛假的績效信息，使一些績效結(jié)果的可信度降低。
2銷售人員工作條件具有多樣性，管理者難以比較他們 的工作效率。即使工作內(nèi)容完全相同，不同地區(qū)之間在銷售潛力、競爭力度或工作條件方面仍存在很大的差異，目前還沒有令人滿意的方法可以平衡這些差異。有的銷售人員負責的區(qū)域大，路途遠，工作量也很大，但終因種種原因，銷售始終不暢;有的銷售人員所在區(qū)域市場基礎(chǔ)好，市場需要維護一下就行，每天例行公事地到市場隨便看看，其銷售量卻遙遙領(lǐng)先。再如，我們很難比較分別在城市與農(nóng)村工作的銷售人員的績效�？冃Э己说慕Y(jié)果是對銷售人員進行薪資調(diào)整、獎懲、職位升降等人事決策的依據(jù)，因而工作條件的多樣性造成績效的不可比性將直接影響到相關(guān)決策的準確性。
3有時銷售人員努力的結(jié)果并不能馬上顯示出來。很 多時候，一個區(qū)域銷售業(yè)績的提高往往是在銷售人員工作一年或更長時間以后才能顯現(xiàn)，在短期內(nèi)很難對其業(yè)績做出正確的評價。另外，如果兩個或更多的銷售人員做同一項銷售工作或為客戶提供服務(wù)，要區(qū)分每個銷售人員的工作業(yè)績并對其進行評價就變得更困難了。
4有時很難客觀地衡量一些分派給銷售人員的任務(wù)，甚 至有一些從主觀上都難以評估。例如，許多業(yè)務(wù)人員不但要做好產(chǎn)品的銷售工作，而且還要為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，那么對服務(wù)業(yè)績?nèi)绾芜M行衡量?此外，象銷售人員的個人形象、銷售技巧、溝通能力以及企業(yè)商譽的建立與維護等都很難有確切的衡量標準。銷售工作的特殊性使我們很難也沒有必要對銷售人員的各種情況實行嚴密的實地監(jiān)督。即使是嚴密的實地監(jiān)督，這些任務(wù)也只能以主觀來評判。人們主觀判斷的不確定性使得對這些工作的評估不可避免地具有一定的誤差。
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