你的CHO選對了嗎？
CHO，首席人力資源官，具有制定集團化經營的公司人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行，負責建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制，全面負責人力資源部門的工作的職責。
不可否認一點，現(xiàn)在很多民企在獵尋HR高管(CHO/HRVP)時，往往過多看重候選人的背景，比如是否有500強跨國公司經歷等等，沒有這個“光環(huán)”背景的候選人通常很吃虧。但據我觀察，有“光環(huán)”的候選人，未必就是一個合格的CHO。
也許，他們在500強公司有豐富的HR職能經驗，對各種HR工具、方法、流程、體系如數(shù)家珍、駕輕就熟;職業(yè)化程度很高，公私分明;為人親和、正直，不僅對同事友善也關注下屬的發(fā)展......[延伸閱讀《做一個“敏感”的HR》，歡迎關注微信號：HQD-TD]
但是，有這些就夠了嗎?
我曾經和一個民企老板聊過關于HRD和CHO的區(qū)別，這個老板認為HRD只是個職能專家，而CHO則是合伙人或事業(yè)伙伴。
這個說法既樸實又深刻!既然是“合伙人或事業(yè)伙伴”，那么CHO的一些基本素質就應該和老板相似。我回顧了一下這些年遇到的這么多的民企CHO/HRVP(年薪基本在100-200萬之間，不含股票)，好像確實不少人其實都還只是處在HRD的階段。根據我的觀察，作為“合伙人或事業(yè)伙伴”，CHO應該具備但又普遍缺失至少三項素質：經營意識、戰(zhàn)略思維、激情。
經營意識
先明確一下什么是“經營”?著名管理學家陳春花教授曾提到過“經營”和“管理”的區(qū)別：經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。所以經營是指涉及市場、客戶、行業(yè)、環(huán)境、投資的問題，而管理是指涉及制度、人才、激勵的問題。簡單地說，經營關乎企業(yè)生存和盈虧，管理關乎效率和成本。
我們可以用陳教授上述的說法來觀察CHO們的經營意識，看看他們是不是在關注市場、客戶、行業(yè)或企業(yè)的盈虧和商業(yè)模式基礎上去設計各種制度、流程、體系。這點其實不難評估，只要看他在進行人力資源工作規(guī)劃或提供各種解決方案時是從什么角度開始談起就能識別出來，比如是從公司經營發(fā)展中存在的問題和機會出發(fā)，還是從職能體系建設的角度出發(fā)?
大多數(shù)的民企老板主要關注四點：收入、成本、規(guī)模、資源。當然，不同發(fā)展階段可能側重點不同。CHO應該時刻與老板的關注點同步，多思考如何從“人”的角度支持公司增加收入、開疆拓土，并且花錢時多看投入產出比等等。有一句話是CHO千萬不能說的——“我真不知老板是怎么想的”。如果作為公司最高級別的HR管理者，你連老板在想什么、要做什么、要達到什么樣的效果或目的都不知道，你怎么可能有效的開展HR工作呢?
有一次我和一個民企老板聊天，他說他的CHO是從業(yè)務部門調過來的，這能確保CHO的思維模式更多是從業(yè)務角度或經營的角度出發(fā)，并且能夠聽得懂自己關于公司業(yè)務發(fā)展的想法和思路。至于一些HR的專業(yè)知識，學起來總是很快的，更何況還有一幫專業(yè)的總監(jiān)們在下面幫他。
關于這一點，美國南加州大學曾在2000年時做過一個調研，發(fā)現(xiàn)大約有1/4的大企業(yè)的HR高管是沒有任何HR工作經驗的。企業(yè)之所以這樣做，是因為這些人“會使企業(yè)的人力資源管理活動變得更加具有戰(zhàn)略性”。在我們熟知的一些優(yōu)秀公司中，GE前CHO比爾·康納狄曾擔任過事業(yè)部總經理;寶潔前CHO理查德·安東尼曾做過25年供應鏈管理工作。
我們不去糾結是否必須要有業(yè)務經驗才能做好CHO，但好的CHO必須要有經營意識。
戰(zhàn)略思維
去年，我們在對公司的中高層管理人員(所有一級部門負責人，包括BU的總經理和職能部門的高級總監(jiān))進行人才盤點時，發(fā)現(xiàn)大家普遍缺失的一個領導力素質項就是“戰(zhàn)略思維”。究其原因，主要是因為很多BU的總經理都是從原來的某個部門負責人的崗位晉升上來的，之前更多只是執(zhí)行角色，老板讓干嘛就干嘛，自己不用太主動去思考很多戰(zhàn)略層面的問題。職能部門的負責人就更不用說了。但隨著公司的快速發(fā)展，很多中層管理者被紛紛提拔上來，從執(zhí)行者變?yōu)橐粋�BU或職能體系的負責人，不得不去主動對業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃。這個時候，戰(zhàn)略思維的缺失問題一下就突顯出來了。[對這次盤點感興趣的朋友，可以關注我的微信號：HQD-TD]
不得不承認，在各個公司的所有的職能部門中，HR的戰(zhàn)略思維能力可能是相對被詬病最多的。
在日常工作中，CHO的戰(zhàn)略思維至少應該體現(xiàn)在三個方面：
前瞻性：戰(zhàn)略思維是立足現(xiàn)實面向未來的決策，能夠對事物的長遠發(fā)展方向和趨勢做出預測，而不能只顧眼前的短期問題。CHO能否根據對市場變化或企業(yè)業(yè)務發(fā)展的判斷和預測來提前對公司的組織架構或人才進行相應的布局?還是說天天忙著四處救火?
全局性：要從大局、從宏觀和整體(空間/時間)考慮問題，不要僅僅局限于一地一域的狹隘利益。不少CHO過于關注細節(jié)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳;或者業(yè)務部門要求什么就臨時去做什么，而不加分析和從全局思考;另外，對于很多有一定規(guī)模的公司而言，其實有很多信息、物資、人力等有價值的資源散落在各個角落不為人知，從而造成各種浪費和低效，CHO完全有條件俯覽全局，并根據需要進行合理配置。
重點性：在復雜的全局中識別出起到關鍵的決定性作用的重點，并且能夠“化繁為簡”，將復雜的觀點、信息或情況簡單化、清晰化。不少CHO卻是面面俱到、眉毛胡子一把抓�？墒�，任何公司的資源都是有限的，怎能經得起你到處撒胡椒面呢?我曾旁聽過一個CHO做年度工作規(guī)劃報告，雖然只給她半小時的匯報時間，但她卻準備了50多頁的PPT，把HR職能的所有模塊都介紹了一遍。說到一半多就被CEO“無奈(qing)”的打斷了，CEO問她，你究竟想說什么?當時我就簡直了~
邁克爾·波特在定義“什么是戰(zhàn)略”時，有三個關鍵點：獨特的定位、明確的取舍、各項運營活動之間的配稱性。這對CHO在規(guī)劃和實施人才戰(zhàn)略時會很有啟發(fā)。
獨特的定位：我們都說企業(yè)想贏得競爭，必要要有獨特的定位�？墒牵覀兊腃HO制定的人才戰(zhàn)略和其它公司的人才戰(zhàn)略有什么與眾不同之處嗎?是不是都在模仿“最佳實踐”?同質化的人才戰(zhàn)略能支撐差異化的公司戰(zhàn)略嗎?
明確的取舍：取(選擇做什么)，很難;舍(選擇不做什么)，更難。這與人性中的貪婪和恐懼密切相關。所以，很多CHO什么都想做，結果是什么都沒做好。沒有“舍”，哪有“得”?
各項活動的配稱性：簡單說就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自各項運營活動形成的整體系統(tǒng)。我們常說的“華為你學不會”其實就有這個意思。我們就算能拿到華為所有的管理體系文檔，也不可能成為第二個華為。因為我們不可能真正了解華為的HR、研發(fā)、市場、財經等體系之間是如何高效協(xié)作的，同時華為多年沉淀下來的文化價值觀也不可能抄得來。
如此說來，CHO是否能和各個部門高效互動和配合并形成健康良性的企業(yè)文化價值觀，就顯得非常關鍵了。
激情
在杰克·韋爾奇時代的GE“4E+P”領導力模型中，強調Passion(激情)和Energy(活力)。“激情”是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的`人特別在乎別人(如同事、員工)是否取得了成功。“活力”是指巨大的個人能量、勇于行動、干勁十足，并且不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學習，積極的挑戰(zhàn)新事物。
在IBM曾經的三環(huán)領導力模型中，處在環(huán)心的也是“對事業(yè)的熱情”。
作為公司的核心高管，CHO不僅自己要對工作、對事業(yè)懷有激情，還需要把這份激情傳達給下屬和全體員工，營造出積極主動、不畏艱難、追求卓越的工作氛圍。[我之前有篇文章《你對候選人的面試評估有效嗎》曾提到如何識別“激情”，感興趣的朋友歡迎關注我的微信號：HQD-TD]
為什么要專門提“激情”?因為能做到CHO職位的，基本都是40歲以上的職場老人。在我遇到的這類人中，不少人都有一種半退休的心態(tài)。
前幾天我就遇到這么一位。她是一家德資外企的CHO，之前也一直都在外企做HR，今年46歲。在我們整個的聊天過程中，她一直都很細聲平和，她說自己一把年紀了，不想再去民企折騰了，也沒法像年輕時那樣拼了，這家德資大外企待遇福利很好，工作很安穩(wěn)，很適合自己的狀態(tài)。
可能，你會覺得這很常見。但是，有一點很可怕——這家公司的老板卻很想有所作為，希望能招到更多有激情有活力的中高層管理人才�？墒菃栴}來了，一個沒有激情的CHO，能吸引到一群有激情的管理人才嗎?能建立一個有激情的HR團隊嗎?再往深了想想更后怕，輸了人才，這家公司還有未來嗎?話說回來，這樣的老板能找到這樣的CHO，我也是醉了~
這是我第一篇寫給老板們看的文章，尤其是那些“以人為本”的快速發(fā)展的IT互聯(lián)網公司的老板們。當然，如果你有志成為CHO/HRVP，或者現(xiàn)在已是HRD，也可以看看。本文僅為有感而發(fā)，未經嚴謹?shù)膶嵶C調研，觀點未必都對，權當共勉吧。
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