員工離職的關(guān)鍵因素？

什么是中國(guó)員工離職率的關(guān)鍵影響因素？

　　毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于想在中國(guó)進(jìn)一步發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)，招聘、留住和激勵(lì)員工是發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸之一。調(diào)查的結(jié)果顯示，超過(guò)400家的企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，合格管理型人才、專業(yè)型人才及通用人才的匱乏是企業(yè)在華南地區(qū)謀求發(fā)展的前五項(xiàng)挑戰(zhàn)中最重要的兩項(xiàng)。這種情況目前尚無(wú)明顯緩解的跡象，參與調(diào)查的公司預(yù)期這種人才瓶頸在未來(lái)三年內(nèi)仍將持續(xù)存在。

　　另一項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果則表明，從一個(gè)公司的內(nèi)部視點(diǎn)看來(lái)，持續(xù)增長(zhǎng)的高離職率是人力資源部門面對(duì)的五大問(wèn)題之一，而從一個(gè)外部市場(chǎng)的視角來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員和管理人員不斷被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走的現(xiàn)象也被列入人力資源部門面對(duì)的五大問(wèn)題之一。

　　強(qiáng)有力的事實(shí)印證著商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的感覺(jué)。全面薪酬調(diào)研報(bào)告顯示，中國(guó)2006年自愿離職率在13.8%左右，這個(gè)數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當(dāng)高，年率大約在4%上下。

　　2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%.位居高端的深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%.這一結(jié)果表明，每12個(gè)月就有占全部員工總數(shù)27.7%的員工離職并有相應(yīng)數(shù)量的新員工補(bǔ)充進(jìn)來(lái)。在所有行業(yè)中，保險(xiǎn)行業(yè)以占員工總?cè)藬?shù)23.3%的跳槽人數(shù)(自愿20.5%，非自愿2.9%)在2006的員工離職率排行榜中占據(jù)首位。而較為穩(wěn)定的汽車行業(yè)的總離職率“僅有”11.2%.

　　在大多數(shù)公司看來(lái)，兩位數(shù)的離職率對(duì)企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)不利的。大多數(shù)公司在滿足替代離職人員工作崗位的要求同時(shí)，還想維持兩位數(shù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

　　填補(bǔ)空缺崗位以及為新創(chuàng)崗位尋找合適人選給人力資源部門增添了巨大壓力，這將帶來(lái)兩種結(jié)果：第一，人力資源專業(yè)人才成為各功能部門人才中周轉(zhuǎn)率最高的一個(gè)；第二，人力資源會(huì)因此而將主要注意力脫離更具戰(zhàn)略性的工作，例如，業(yè)績(jī)主導(dǎo)型激勵(lì)計(jì)劃的開(kāi)發(fā)。

　　基于報(bào)告，排名前幾位的中國(guó)員工離職理由是：

　　*外部薪酬的不公平性

　　*有限的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)

　　*工作職責(zé)的停滯

　　*工作/生活的平衡

　　員工離職的原因在不同公司之間存在明顯差別。通常公司了解員工離職原因的唯一途徑是員工離職時(shí)的面談。但是，這類員工在離職時(shí)提供的信息通常是冠冕堂皇的面子話，并無(wú)助于公司了其離職的根本原因。因此，企業(yè)有必要詳細(xì)研究并了解自身的人才構(gòu)成、工作任務(wù)概況、人力資源與薪酬系統(tǒng)計(jì)劃、外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)狀況等，從而更深刻地理解各企業(yè)自身留住人才的具體情況。

　　關(guān)于中國(guó)地區(qū)高離職率背后的原因已經(jīng)有過(guò)很多討論，但是下面的一些觀點(diǎn)很可能才是關(guān)鍵因素：

　　 *高素質(zhì)人才供求不匹配

　　*競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間日益激進(jìn)的招聘活動(dòng)

　　*公司的高薪招聘模式

　　*員工對(duì)公司忠誠(chéng)度低下

　　*工作崗位有限的流動(dòng)性，導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的局限性

　　*外語(yǔ)關(guān)卡/公司的語(yǔ)言要求

　　*本地員工進(jìn)入高管職位的假想或?qū)嶋H存在的“玻璃天花板”

　　*眾多年輕畢業(yè)生認(rèn)為在同一公司工作兩年便有了足夠的跳槽資本

　　*不能適應(yīng)中國(guó)快速發(fā)展環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃

　　一個(gè)高級(jí)人才供需錯(cuò)配的例子發(fā)生在投資銀行業(yè)。過(guò)去兩三年中，中國(guó)按照WTO的協(xié)議放寬對(duì)外資銀行的限制，大批國(guó)際領(lǐng)先的投資銀行開(kāi)始在中國(guó)設(shè)立代表處。然而，從人才供給的角度來(lái)看，中國(guó)沒(méi)有或者只有很少投資銀行人才可供利用，許多外國(guó)投行不得不修改他們的發(fā)展計(jì)劃，或者依賴于外籍人才和中國(guó)海歸派來(lái)開(kāi)展他們的業(yè)務(wù)。

　　另一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題是大規(guī)模的人才挖角。一家經(jīng)營(yíng)多年、在蘇州設(shè)有生產(chǎn)廠的制造商(A公司)近期發(fā)現(xiàn)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(B公司)，正在A公司附近建設(shè)生產(chǎn)工廠，同時(shí)還通過(guò)獵頭從A公司挖取它所需要的全部人才，無(wú)論職位，不問(wèn)表現(xiàn)，也不問(wèn)他們的職責(zé)是什么、能力有多高。這個(gè)新來(lái)者認(rèn)為每一個(gè)在A公司工作了多年的員工都是有用、有吸引力的人才。

　　高級(jí)人才跳槽一定程度上是中國(guó)人才缺乏流動(dòng)性的結(jié)果。在外國(guó)，雇主把專業(yè)人才或經(jīng)理提拔到其他城市的更高職位是很常見(jiàn)的事，但這在中國(guó)并不常見(jiàn)。許多雇員因?yàn)閭�(gè)人原因、家庭原因或者經(jīng)濟(jì)原因而不愿意遷移到其他城市。公司把員工從一線城市調(diào)配到二線或者三線城市會(huì)顯得尤為困難，因此許多公司正重新審視他們的員工調(diào)配政策，使其變得更有吸引力。一些員工可能會(huì)同意被短期調(diào)配到邊遠(yuǎn)地方，但很少會(huì)同意長(zhǎng)期或者永久分配到這些地方。在某些案例中，一些不接受分配的員工通過(guò)跳槽來(lái)繼續(xù)走他們所期待的職業(yè)生涯道路。

　　另外，許多外資公司正在使用他們?nèi)�球化卻未充分本地化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃來(lái)留住人才。例如，一家歐洲主要化工企業(yè)起初在中國(guó)使用一個(gè)復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展10年計(jì)劃來(lái)培養(yǎng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才。這個(gè)計(jì)劃在西歐運(yùn)作得很好，然而，在中國(guó)，許多高級(jí)人才希望能夠在他們的職業(yè)生涯中快速成長(zhǎng)，他們沒(méi)有耐心用10年時(shí)間去“恭候”一個(gè)高管晉升機(jī)會(huì)。因此，許多高級(jí)人才過(guò)早且出乎意料地離開(kāi)了公司。

　　解決方案

　　員工高離職率的解決方案呈現(xiàn)多樣化，而且任何孤立的方案都不能解決員工離職率居高不下的問(wèn)題。那些最容易執(zhí)行的方案，諸如持續(xù)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，通常都不是最有效的方案。通常，公司都會(huì)回避那些最影響員工穩(wěn)定性的更復(fù)雜、更基礎(chǔ)的問(wèn)題，因?yàn)檫@些問(wèn)題都是耗費(fèi)時(shí)間的、令人痛苦的，而且常常關(guān)系到商業(yè)策略以及領(lǐng)導(dǎo)力的缺失。以下從三個(gè)不同角度闡述這個(gè)問(wèn)題：

　　競(jìng)業(yè)限制條款：

　　競(jìng)業(yè)限制條款在中國(guó)正變得日益普遍。調(diào)查結(jié)果顯示，55%參與調(diào)查者表示他們?cè)谑褂酶?jìng)業(yè)限制條款。而其余的參與調(diào)查者中，有一半正在考慮在近期使用競(jìng)業(yè)限制條款。然而，國(guó)內(nèi)很多雇主對(duì)于競(jìng)業(yè)限制條款的實(shí)際操作性依然持保留意見(jiàn)。假如政府通過(guò)新勞動(dòng)合同法，則競(jìng)業(yè)限制條款的有效時(shí)間將被限制為兩年。競(jìng)業(yè)限制條款生效的一個(gè)必要條件是雇主必須為雇員提供經(jīng)濟(jì)賠償。

　　1.在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰寫的報(bào)告中，通過(guò)對(duì)63個(gè)來(lái)自德語(yǔ)國(guó)家并在中國(guó)設(shè)有機(jī)構(gòu)的公司調(diào)查得出最有效的留住人才的工具(基于20個(gè)選擇)包括：創(chuàng)造積極的企業(yè)氛圍，長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以及年度薪酬的增長(zhǎng)。最無(wú)效的留住人才方法是法律工具，如培訓(xùn)補(bǔ)償及競(jìng)業(yè)限制條款等。

　　2.調(diào)查結(jié)果顯示，對(duì)比其他企業(yè)，十大最佳雇主都具有顯著的低離職率。例如，十佳雇主員工第一年的離職率只有10%而其他企業(yè)則有17%.至于第二年的員工離職率，十佳雇主只有9%而其他企業(yè)依然是17%.受雇于十佳雇主企業(yè)的員工中，有80%的人宣稱他們不會(huì)輕易離開(kāi)公司(其他公司中這個(gè)比例是65%)；最佳雇主企業(yè)中66%的員工宣稱他們很少想過(guò)離開(kāi)公司(其他公司中這一比例僅有38%)。

　　那么最佳雇主們是如何獲得如此成就的呢？

　　秘密在于員工的高度敬業(yè)度，一種考慮三個(gè)層面行為的衡量方式：樂(lè)于宣傳、樂(lè)于留下和樂(lè)于努力。具有高度員工敬業(yè)度的公司擁有大量不遺余力向公眾宣傳公司的正面信息、樂(lè)于與公司同甘共苦及愿意付出額外時(shí)間、精力及努力以幫助公司取得成功的員工。

　　最佳雇主們來(lái)自不同的行業(yè)、地域，企業(yè)規(guī)模也各不相同，但是他們都有下列共同的特點(diǎn)：

　　*企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資本高度的承諾

　　*兌現(xiàn)對(duì)員工所做的承諾

　　*員工理解企業(yè)的愿景及戰(zhàn)略并深深為之激勵(lì)

　　*各種管理制度及實(shí)踐體現(xiàn)出：

　　-鼓勵(lì)與認(rèn)可推動(dòng)工作績(jī)效的行為

　　-激勵(lì)高效工作

　　-鼓勵(lì)工作成就感

　　-保證公平回報(bào)

　　在2007年最佳雇主調(diào)查中，在中國(guó)市場(chǎng)對(duì)員工敬業(yè)度最具影響力的三個(gè)正面驅(qū)動(dòng)因素是：

　　*職業(yè)機(jī)會(huì)；

　　*薪酬；

　　*績(jī)效評(píng)估

　　吸引人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)在中國(guó)毫無(wú)疑問(wèn)是最具說(shuō)服力和持續(xù)性的留住人才的工具，這個(gè)因素從最近幾年一直影響到現(xiàn)在。

　　在亞洲的地區(qū)性最佳雇主調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)只有在中國(guó)，薪酬才成為影響敬業(yè)度的前三個(gè)因素之一。只有28%的中國(guó)員工認(rèn)為他們的薪酬水平合理地反映了自身的績(jī)效表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)(包括固定和浮動(dòng)工資)。

　　最后，一個(gè)公平的、開(kāi)放的和全面的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)在2007年的中國(guó)雇員調(diào)查中也位列較重要位置。對(duì)比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主調(diào)查結(jié)果，這是第一次該因素位列最具影響力因素的前三名。員工對(duì)強(qiáng)有力的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的需求反映了員工需求與公司目標(biāo)的一致性，即創(chuàng)造一種高績(jī)效企業(yè)文化，這也是2007年中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)熱點(diǎn)話題。

　　3.企業(yè)為克服員工短缺問(wèn)題而將在2007年普遍采取的措施有：

　　*為關(guān)鍵員工度身定做的獨(dú)特的留住人才計(jì)劃

　　*定義/重新定義人力資源戰(zhàn)略

　　*回顧招聘戰(zhàn)略和招聘渠道

　　*向人力資源專員和管理者提供更多更好的培訓(xùn)

　　*薪酬/工資計(jì)劃回顧及重新設(shè)計(jì)

　　小結(jié)：

　　對(duì)于在中國(guó)運(yùn)作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，吸引人才，留住人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。顯而易見(jiàn)，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造多種組合工具才能達(dá)到長(zhǎng)期留住員工的目標(biāo)。無(wú)論是長(zhǎng)期還是短期的留住人才工具都會(huì)涉及到財(cái)務(wù)方面及非財(cái)務(wù)方面的投入，只有這些都做到了，企業(yè)才有可能達(dá)到有效的留住人才目標(biāo)。

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