企業(yè)文化建設案例分析：投資還是成本
首先讓我們來看看兩個企業(yè)文化建設的典型案例。
案例一。
某民營企業(yè)，為了打造自己的百年老店，引入咨詢公司進行企業(yè)文化建設，花費數百萬元進行企業(yè)CIS設計，對員工的行為進行規(guī)范，統(tǒng)一著裝等等，但是，讓老板傷心的是，自己的企業(yè)文化建設好象并沒有起作用，反倒把一些核心員工給“化”出去了。
案例二。
某國有企業(yè)，為了轉變人們心目中國有企業(yè)的印象，為了轉變企業(yè)職工的思維，也引進咨詢公司進行企業(yè)文化建設。他們在政工部門內設立了專門的企業(yè)文化工作人員，全公司也成立了由老總牽頭各部門領導參與的企業(yè)文化建設領導小組。他們舉辦各種活動，進行各種比賽，但是，企業(yè)老總發(fā)現，當回到各自的崗位后，好象人們依然沒有什么變化，而活動和咨詢費卻已經花了好幾百萬元。
以上只是兩個典型案例，但卻反映了現在企業(yè)老總們的普遍看法：進行了企業(yè)文化建設，卻看不到有什么實際的效果，所有的投入都變成了成本，企業(yè)文化“說起來很美，聽起來很甜，做起來很難”。
難道企業(yè)文化是又一次玩弄概念?仁達方略管理咨詢公司總裁王吉鵬并不這樣認為。他認為，企業(yè)文化是投資，不是成本，現在出現的種種問題，主要是企業(yè)文化建設的實踐中出現了各種偏差。
首先，是對企業(yè)文化建設認識上存在誤解，認為一進行企業(yè)文化建設，就要獲得收益，否則就是成本。這就像我們讀書一樣，它是要投入的，但是，這種投入在當時是看不見收益的，那它是成本嗎?不是，它是一種投資。企業(yè)文化也是這樣，它是一種投資，但不解決賺不賺錢的問題，它解決的是企業(yè)能否長遠生存的問題，它是一個長期的結果。而現在的很多企業(yè)，在進行企業(yè)文化建設的時候有很強的急功近利的傾向，都是想告訴外部人我們在進行企業(yè)文化建設。其實，企業(yè)文化建設不是做給外部人看的，他是用來凝聚內部人，使大家一起為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。
其次，企業(yè)文化建設的路徑不對。
企業(yè)文化是分層次的，在霍夫斯塔德模型中，企業(yè)文化分為四層。
最里面最核心的一層是企業(yè)價值觀，最外在的是企業(yè)的外顯層，比如說企業(yè)的LOGO、CIS等等，中間的是企業(yè)的行為規(guī)范和制度層面。在這個模型中，有一個關鍵，那就是企業(yè)文化建設的推進系統(tǒng)。由于這一系統(tǒng)的存在，解決了企業(yè)文化建設的操作性問題，將企業(yè)文化建設由理念導入了實際。我們將其稱為落地。
這個模型說明了兩點：第一，企業(yè)文化是可以建設的;第二，企業(yè)文化是需要建設的。但是，建設的路徑應該是由內而外進行的，而不是由外向內進行。如果從外部開始，那企業(yè)文化建設無疑是一種成本，最后只能形成一種硬性的企業(yè)文化。如果我們從影響、熏陶和改善人的價值觀入手，就是一種投資，而且，先從價值觀入手，投入是比較小的。
再次，企業(yè)文化建設沒有落地的手段，企業(yè)文化建設起飛容易落地難。
企業(yè)文化之所以看不見摸不著，主要就是因為落地不夠�，F在很多企業(yè)的`文化建設，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴大影響，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，不過是徒費唇舌，沒有任何效果。
企業(yè)文化要落地，首先就是要抓住思想，要抓住價值觀方面的東西，然后是通過行為來體現。我們有一個25米高度的理論，就是具體來解決企業(yè)文化的起飛與落地問題的。
國內企業(yè)文化出現這么多的誤區(qū)，責任并不全在企業(yè)本身，而是與國內企業(yè)文化研究領域的問題有關。那些進行企業(yè)文化建設研究與咨詢的人，大部分都是沒有做過企業(yè)的。他們有的人，不過是多讀了兩本書，有的，不過是在國外的咨詢公司呆過兩年，這樣就都出來玩企業(yè)文化了，不把企業(yè)文化弄成一個概念才怪呢?!
企業(yè)文化建設并不是要拋棄掉企業(yè)原來的基礎去嫁接一個優(yōu)秀的文化，那是不可能的。我們在進行企業(yè)文化建設，是要提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，并在此基礎上培育屬于企業(yè)自身的并且適合企業(yè)自身的企業(yè)文化。我們只有真正將企業(yè)文化弄懂了，按照正確的路徑進行企業(yè)文化建設，我們的企業(yè)才可能塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們的企業(yè)才可能有基業(yè)長青的希望。
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