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薪酬績效年度工作計(jì)劃
時(shí)間過得可真快，從來都不等人，我們又將續(xù)寫新的詩篇，展開新的旅程，該為接下來的學(xué)習(xí)制定一個(gè)計(jì)劃了。想學(xué)習(xí)擬定計(jì)劃卻不知道該請(qǐng)教誰？下面是小編為大家收集的薪酬績效年度工作計(jì)劃，希望對(duì)大家有所幫助。
薪酬績效年度工作計(jì)劃1
一、薪酬及薪酬管理體系
(一)何為薪酬
通俗的講，薪酬就是勞動(dòng)者或員工為企業(yè)或組織通過勞動(dòng)或工作所得到的報(bào)酬。它包括工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、津貼、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)以及其它各項(xiàng)福利收入。薪酬就其總體而言，可分為基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬�；拘匠�:指員工通過為某個(gè)組織工作所獲得的比較穩(wěn)定性的報(bào)酬，在通常情況下，其它薪酬如可變薪酬和間接薪酬都是以基本薪酬為依據(jù)來確定的�？勺冃匠�:又稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，它是與員工工作所取得的成績或者是工作效率直接掛鉤的部分，在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)員工的績效己經(jīng)引申為員工團(tuán)隊(duì)的績效，企業(yè)的管理者認(rèn)為，只有最大限度地發(fā)揮員工團(tuán)隊(duì)或員工群體的績效，才能最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造效益。間接薪酬:指員工福利或者是組織為員工提供的福利，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金、利潤分紅、股權(quán)、期權(quán)、帶薪度假、免費(fèi)交通、廉價(jià)住房等。
薪酬對(duì)企業(yè)而言是企業(yè)總成苯的重要組成部分，是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來預(yù)期收益的資本，是用來交換勞動(dòng)者勞動(dòng)的一種手段。如何設(shè)計(jì)和管理薪酬的整個(gè)分配和運(yùn)作過程一一評(píng)價(jià)員工的工作績效、促進(jìn)勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量的提高、激勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性，使企業(yè)獲得最大限度的回報(bào)，就成為企業(yè)管理者的重要職責(zé)。對(duì)員工來說，薪酬是他們從企業(yè)獲得相對(duì)滿足的過程，薪酬是維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提。薪酬中經(jīng)濟(jì)性收入的多少就能極大影響員工的行為和工作績效。可以說，薪酬對(duì)任何企業(yè)而言都是十分重要，一個(gè)企業(yè)欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工資標(biāo)準(zhǔn)在社會(huì)上有無競爭力;一個(gè)企業(yè)欲留住所需要的人才，最根本的是看其工資標(biāo)準(zhǔn)能否為其員工所認(rèn)可。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬會(huì)在中短期時(shí)間內(nèi)激勵(lì)員工并調(diào)動(dòng)員工的積極性，但是經(jīng)濟(jì)性薪酬不是萬能，非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬對(duì)員工的激勵(lì)是中長期，是最根本的。企業(yè)應(yīng)把經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬結(jié)合起來激勵(lì)員工，讓員工感受自己的價(jià)值并看到自己的發(fā)展前景，為企業(yè)努力工作。
(二)薪酬管理系統(tǒng)
1、工作分析。是確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后就要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說明書。
2、崗位價(jià)值評(píng)估。通過分析比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的孰輕孰重，以確定企業(yè)內(nèi)部的職位工資等級(jí)序列，并為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
3、員工能力評(píng)估。該環(huán)節(jié)依據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或模型對(duì)員工進(jìn)行實(shí)際能力素質(zhì)的評(píng)估，是判斷員工對(duì)該崗位是否勝任或勝任程度的重要手段。員工能力評(píng)估有三個(gè)目的:一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷員工勝任該崗位的程度;三是完成對(duì)該員工的薪酬定位。
4、薪酬調(diào)查。一是調(diào)查社會(huì)上勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均薪酬水平，以此作為本企業(yè)確定工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)的參照。二是調(diào)查與本企業(yè)有競爭關(guān)系或同行業(yè)類似企業(yè)的工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)。若無上述比較與參照，薪酬定高了會(huì)影響企業(yè)的效益，薪酬定低了會(huì)發(fā)生企業(yè)員工流失，同時(shí)該企業(yè)因薪酬太低而無法在勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘員工。
5、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)要考慮以下五方面的因素:企業(yè)內(nèi)部層級(jí)關(guān)系、員工個(gè)人的技能和資歷、工作時(shí)間、個(gè)人績效、福利待遇。
6、薪酬系統(tǒng)實(shí)施。在實(shí)施過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革的重要因素，從根本上講，建立慚酬管理制度》是薪酬系統(tǒng)有效實(shí)施最根本的保證。
7、反饋。在薪酬系統(tǒng)的實(shí)施過程中，要對(duì)薪酬系統(tǒng)的執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)估，就薪酬系統(tǒng)對(duì)內(nèi)是否具有激勵(lì)性、對(duì)外是否具有競爭力、員工對(duì)該薪酬系統(tǒng)是否滿意等方面收集反饋意見。
8、調(diào)整。根據(jù)信息反饋情況，為了保持薪酬系統(tǒng)的科學(xué)合理，要及時(shí)進(jìn)行薪酬系統(tǒng)的調(diào)整工作。其實(shí)，這一環(huán)節(jié)的工作在整個(gè)薪酬系統(tǒng)中是至關(guān)重要。一般來講，薪酬結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)之初是很難達(dá)到非常科學(xué)合理的程度，即使在設(shè)計(jì)之初還比較合理的薪酬系統(tǒng)，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化，也會(huì)逐漸失去其原有的科學(xué)合理性，需要進(jìn)行及時(shí)必要的調(diào)整。
二、企業(yè)薪酬分配理論發(fā)展歷程
(一)傳統(tǒng)的薪酬管理理論
1、早期的工廠制度。在前工業(yè)革命時(shí)期，當(dāng)時(shí)的工人習(xí)慣于家庭或農(nóng)村生活，不喜歡接受工廠管理的約束，工作時(shí)間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)‘工業(yè)習(xí)慣’。雇主們:一方面盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計(jì)，迫使工人到工廠做工;另一方面為了吸引熟練的技術(shù)工人，雇主又不得不為工人提供穩(wěn)定的較高水平的工資。雇主們就采用了各種不同的物質(zhì)刺激方法。在這個(gè)時(shí)期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計(jì)件付酬辦法，當(dāng)時(shí)也有部分企業(yè)采用團(tuán)體計(jì)件計(jì)劃。為了充分發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，巴比奇提出的利潤分享計(jì)劃，一是工人的部分工資要根據(jù)工廠的利潤而定;二是工人如果能提出任何改進(jìn)建議，就應(yīng)獲得另外的好處，即建議獎(jiǎng)金。按照利潤分享計(jì)劃，工人作業(yè)組合將會(huì)采取行動(dòng)，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人。在工廠制度逐步成熟的過程中，企業(yè)主己經(jīng)意識(shí)到薪酬在管理中的地位和作用。
2、科學(xué)管理階段。1895年，弗雷德里克·W·泰羅提出了差別計(jì)件工資制度，他認(rèn)為，如果采用差別計(jì)件工資，一旦工作標(biāo)準(zhǔn)確定下來，差別計(jì)件制就能產(chǎn)生兩方面的作用:使得達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的工人只能獲得很低的工資率，同時(shí)付給確實(shí)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工人以較高的報(bào)酬。在此基礎(chǔ)上，甘特發(fā)明“完成任務(wù)發(fā)給獎(jiǎng)金”的制度，來實(shí)現(xiàn)泰羅制所無法達(dá)到的鼓勵(lì)工人相互合作的目的。甘特認(rèn)為，給工長這種額外獎(jiǎng)金是為了“使能力差的.工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，并使工長把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”�？梢哉f，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵(lì)的表述。1938年，約瑟夫·F·斯坎倫針對(duì)團(tuán)體激勵(lì)提出薪酬計(jì)劃。其核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段，并強(qiáng)調(diào)以團(tuán)體為目標(biāo)。斯坎倫計(jì)劃獨(dú)特之處在于:一是對(duì)提出的建議實(shí)行團(tuán)體付酬;二是建立討論和制定節(jié)約勞動(dòng)技術(shù)的聯(lián)合委員會(huì);三是工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。這個(gè)時(shí)期完成了腳‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本轉(zhuǎn)變。當(dāng)時(shí)流行的觀點(diǎn)是:如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì)下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機(jī)器相結(jié)合，產(chǎn)量就會(huì)提高。
3、行為科學(xué)階段。詹姆斯、F"林肯林肯計(jì)劃試圖使職工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對(duì)公司成功做出的貢獻(xiàn)發(fā)給‘獎(jiǎng)金”。結(jié)果表明，員工個(gè)人生產(chǎn)率大幅提高，產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定下降，工人的獎(jiǎng)金保持在高水平上。這些做法在現(xiàn)在的美國還仍然獲得很高的評(píng)價(jià)。懷延·威廉斯認(rèn)為，從工人的角度看，重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對(duì)工資，而在于他所得到的相對(duì)工資。到20世紀(jì)60年代，埃利奧特?雅克與約翰?斯泰西?亞當(dāng)斯等人的公平激勵(lì)理論發(fā)展了這種觀點(diǎn)，即工資分配的公正是社會(huì)比較的結(jié)果。他們認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)薪金的感覺至少基于兩種比率:一是所得工資相對(duì)于他人工資的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn))相對(duì)于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。因此，他們強(qiáng)調(diào)了薪酬調(diào)查在薪酬決策中的地位。
(二)現(xiàn)代的薪酬管理
1、寬帶薪酬制度。這種薪酬體系將原來報(bào)酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類，每類的報(bào)酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動(dòng)幅度加大，激勵(lì)作用加強(qiáng)。這種薪酬模式突破行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減少的客觀現(xiàn)實(shí)。
2、以技能與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系。面對(duì)技術(shù)人才的獨(dú)立性，美國各公司的對(duì)策就是制定有競爭力的薪酬計(jì)劃來同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應(yīng)新的環(huán)境，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價(jià)值確定報(bào)酬的做法，采用以“投入”(包括知識(shí)、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度來鼓勵(lì)員工自覺掌握新的工作技能和知識(shí)。這種做法適應(yīng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)與特征。為了更好地激勵(lì)員工，大量企業(yè)采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅是為了降低成本，更多的是為了強(qiáng)化員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
3、廣泛化的薪酬政策。約翰、E"特魯普曼1990年提出定制性和多樣性整體薪酬計(jì)劃，把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、額外津貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量和個(gè)人因素等統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮。這種非常規(guī)的薪酬模式為“美國薪酬協(xié)會(huì)”所接受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。
(三)薪酬制度的發(fā)展趨勢(shì)
1、完全薪酬制度。物質(zhì)和精神并重，這就是當(dāng)前提倡的完全薪酬制度。它不是單一的工資，還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該全面結(jié)合。
2、薪酬與效績掛鉤。在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，大多數(shù)企業(yè)都試圖通過降低成本來提高競爭力，很多企業(yè)都把注意力放在了基于組織績效的薪酬計(jì)劃上，如利潤分紅等。這些薪酬計(jì)劃將員工收人的多少與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞直接掛鉤，讓員工與企業(yè)共享成功的同時(shí)也共同承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，效績工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，出現(xiàn)了與個(gè)人效績和團(tuán)隊(duì)效績緊密結(jié)合的靈活的薪酬體系。實(shí)踐證明，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬制度才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力。
3、寬幅薪酬結(jié)構(gòu)。它是為配合組織扁平化而量身定做，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于現(xiàn)代企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人的發(fā)展和能力的提高方面，給予了效績優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。薪酬的等級(jí)減少，使各種職位等級(jí)的薪酬之間可以交叉。
薪酬績效年度工作計(jì)劃2
一、年度調(diào)薪
調(diào)薪思路：
根據(jù)薪酬優(yōu)化方案，對(duì)不同類別人員確定了薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)比例為基本的參照標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)調(diào)整不影響現(xiàn)在冊(cè)員工現(xiàn)付的降低，逐步實(shí)現(xiàn)新的比例結(jié)構(gòu)。
組織全員任職資格等級(jí)評(píng)估，并根據(jù)外部薪酬調(diào)研，制定價(jià)值區(qū)間，并根據(jù)評(píng)估等級(jí)進(jìn)行調(diào)整。
任職資格等級(jí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)：角色職責(zé)和工作要求、知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和績效行為標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)維度。不準(zhǔn)備對(duì)績效行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
建議：
(1)根據(jù)上年績效考核結(jié)果，參照分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整
(2)重點(diǎn)調(diào)整市場(chǎng)開發(fā)和項(xiàng)目中潛力大、業(yè)績突出的核心骨干人員的年薪，按薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整現(xiàn)付工資薪級(jí)薪檔。
二、年終獎(jiǎng)
分配思路：
1.以組織獎(jiǎng)金包的分配形式，強(qiáng)化績效導(dǎo)向;
2.各單位一把手負(fù)責(zé)年終獎(jiǎng)分配，增強(qiáng)責(zé)權(quán)意識(shí);
3.拉開分配差距，增強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)中高績效、高貢獻(xiàn)員工的激勵(lì)力度，在有限年終獎(jiǎng)總額內(nèi)做到優(yōu)勢(shì)資源的聚焦。
總體原則：
1. 總額控制
在集團(tuán)下達(dá)的總額內(nèi)進(jìn)行分配，下屬各級(jí)組織根據(jù)年度績效達(dá)成情況，嚴(yán)格落實(shí)本組織的年終獎(jiǎng)總額分配。
2. 價(jià)值貢獻(xiàn)與績效業(yè)績導(dǎo)向
在分配各級(jí)組織獎(jiǎng)金總額和員工個(gè)人獎(jiǎng)金的過程中，嚴(yán)格依據(jù)組織和個(gè)人的.年度價(jià)值貢獻(xiàn)和創(chuàng)造結(jié)果，體現(xiàn)價(jià)值共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
組織——績效書達(dá)成結(jié)果;個(gè)人——對(duì)組織的績效貢獻(xiàn)和價(jià)值貢獻(xiàn)
3. 客觀公正、一把手負(fù)責(zé)
對(duì)員工年度績效、實(shí)際價(jià)值貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)要客觀公正，必須讓高績效、高貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人得到激勵(lì)，各單位一把手(包括項(xiàng)目經(jīng)理)負(fù)直接責(zé)任。
三、薪酬體系優(yōu)化
1.企業(yè)背景
本單位是以能源技術(shù)研發(fā)為主導(dǎo)，綜合多學(xué)科的高科技研發(fā)單位，經(jīng)過多年的不懈努力，在技術(shù)研發(fā)突破、產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略布局等方面取得了一定進(jìn)展，已陸續(xù)獲得國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、973項(xiàng)目、863項(xiàng)目、國家工程中心等殊榮與政策支持。
團(tuán)隊(duì)的整體構(gòu)成較為復(fù)雜，具有多專業(yè)、多學(xué)科、多層次的“三多”特點(diǎn)，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)研發(fā)人員約170人，分布在多個(gè)技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域。
2.問題的提出
本單位沿襲了集團(tuán)傳統(tǒng)薪酬體系，在技術(shù)研發(fā)過程中，原有的薪酬體系對(duì)于技術(shù)研發(fā)類員工的激勵(lì)而言體現(xiàn)出了一定的局限性，這就對(duì)人力資源工作提出了改進(jìn)和變革的需求。經(jīng)過分析，現(xiàn)在有以下幾方面主要問題有待解決：
2.1 標(biāo)準(zhǔn)化的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序有待建立。現(xiàn)在缺乏統(tǒng)一的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序，技術(shù)研發(fā)機(jī)制有待健全，研發(fā)人員使用的研發(fā)程序與研發(fā)語言標(biāo)準(zhǔn)不一，這有可能導(dǎo)致研發(fā)工作的低效，另一方面，技術(shù)研發(fā)還停留在以某些個(gè)人為核心的研發(fā)階段，缺乏研發(fā)過程與研發(fā)文檔管理，一旦該人才流失，某些研發(fā)項(xiàng)目有可能陷入停滯，成果有可能流失。
2.2 現(xiàn)行績效考評(píng)與研發(fā)項(xiàng)目推進(jìn)情況掛鉤不夠緊密。員工績效管理缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏團(tuán)隊(duì)管理意識(shí)，針對(duì)員工的績效考核不夠系統(tǒng)、不夠客觀，這種情況如果持續(xù)，將弱化員工心中研發(fā)工作的重要性，導(dǎo)致績效考核的導(dǎo)向與研發(fā)目標(biāo)發(fā)生偏差;
2.3 現(xiàn)行薪酬體系對(duì)研發(fā)人員激勵(lì)不足。年度績效結(jié)果對(duì)于員工年度總收入影響不大，薪酬對(duì)于員工缺乏足夠的激勵(lì)，這引起了部分員工產(chǎn)生“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”的大鍋飯思想，對(duì)整體研發(fā)進(jìn)度有可能產(chǎn)生消極思想。
3.此次薪酬優(yōu)化的原則
3.1 以牽引研發(fā)成果形成為導(dǎo)向。強(qiáng)調(diào)員工關(guān)注研發(fā)結(jié)果，而不是關(guān)注工作時(shí)間與非研發(fā)項(xiàng)目帶來的工作;
3.2 以有效激勵(lì)績優(yōu)員工為目的。充分體現(xiàn)員工價(jià)值貢獻(xiàn)，通過正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)充分調(diào)動(dòng)員工積極性，鼓勵(lì)員工積極參與研發(fā)工作;
3.3 以研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)。打破原有薪酬與考核強(qiáng)制比例掛鉤的機(jī)制，建立員工薪酬與項(xiàng)目進(jìn)展掛鉤的機(jī)制。
4.優(yōu)化思路
4.1 統(tǒng)一研發(fā)人員內(nèi)部研發(fā)規(guī)范，倡導(dǎo)使用共同的研發(fā)語言與程序，強(qiáng)化目標(biāo)管理體系。建立研發(fā)項(xiàng)目分解機(jī)制，對(duì)研發(fā)項(xiàng)目價(jià)值、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目進(jìn)展情況、完成效果與質(zhì)量進(jìn)行全研發(fā)周期管理，完善執(zhí)行項(xiàng)目門控管理(該項(xiàng)工作需要由各項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理部門共同開發(fā)完成);
4.2 持續(xù)推行新績效考核辦法，淡化強(qiáng)制比例影響員工績效考核的理念，在年度績效考核中重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)研發(fā)人員研發(fā)價(jià)值貢獻(xiàn)與項(xiàng)目推進(jìn)工作，從績效考核中體現(xiàn)以研發(fā)項(xiàng)目成果為導(dǎo)向的科研思想;
4.3 建立短中長期聯(lián)動(dòng)的立體薪酬福利激勵(lì)機(jī)制并重點(diǎn)關(guān)注短期激勵(lì)的結(jié)構(gòu)與效果。
5.優(yōu)化要點(diǎn)：
☆ 激勵(lì)體系：
短期：年收入做為短期激勵(lì)牽引
中期：中期激勵(lì)加大福利的享受
長期：股權(quán)激勵(lì)，變員工為事業(yè)主人
☆ 年收入支付方式調(diào)整：
調(diào)整以往年度收入總額=月基本工資+月度獎(jiǎng)金+年終獎(jiǎng)金的支付方式，新支付方式如下：
員工年度總收入仍為月度收入+年終獎(jiǎng)收入的模式，員工年標(biāo)準(zhǔn)收入(即基本月收入總額+達(dá)標(biāo)員工項(xiàng)目獎(jiǎng))達(dá)到市場(chǎng)薪酬水平的中高分位。
月收入=基本工資+研發(fā)津貼+月度項(xiàng)目獎(jiǎng)
年終獎(jiǎng)分配=年度預(yù)留工資+特別加獎(jiǎng)+項(xiàng)目獎(jiǎng)
☆ 項(xiàng)目獎(jiǎng)計(jì)算方法為：
依據(jù)組織研發(fā)項(xiàng)目完成情況，給予研發(fā)項(xiàng)目總績效獎(jiǎng)金包，獎(jiǎng)金總額按一定比例劃分出月度發(fā)放比例與年終發(fā)放比例，各項(xiàng)目經(jīng)理(人力資源部門配合)依據(jù)規(guī)則將總獎(jiǎng)金分配給員工。
☆ 月付比例調(diào)整：
年薪15萬(或20萬)以下員工，改變現(xiàn)有年薪8：2比例付薪模式，變更為13薪，加大月付比例，解決年輕員工住房、購車等特殊時(shí)段的需要。
薪酬績效年度工作計(jì)劃3
績效薪酬管理是人力資源管理的核心和重點(diǎn)，是國網(wǎng)公司實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”的重要管理方法。實(shí)行績效薪酬管理可以全面提升企業(yè)綜合管理水平，統(tǒng)一規(guī)范績效薪酬管理制度，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了全員工作積極性，激發(fā)了員工的潛能。
一、供電企業(yè)績效薪酬管理現(xiàn)狀
推行績效薪酬管理是進(jìn)一步深化“三集五大”體系建設(shè)，提升縣級(jí)供電企業(yè)核心競爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性。但在實(shí)際操作過程中，薪酬管理出現(xiàn)三方面的問題。一是個(gè)別員工觀念意識(shí)落后，對(duì)薪酬管理缺乏全面的了解，片面認(rèn)為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現(xiàn)象。三是薪酬管理評(píng)價(jià)缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節(jié)。
二、如何強(qiáng)化縣級(jí)供電企業(yè)績效薪酬管理
�。ㄒ唬┨岣哒J(rèn)識(shí)。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對(duì)績效薪酬管理的認(rèn)知與認(rèn)識(shí)力度，開展廣泛的宣貫培訓(xùn)，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對(duì)薪酬管理錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，減少執(zhí)行中的阻力。
�。ǘ┏闪⒔M織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)單位管理機(jī)關(guān)、員工績效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、重大制度和事項(xiàng)的審定等工作。根據(jù)市公司企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法及本實(shí)施辦法，分解落實(shí)考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，組織開展本單位管理機(jī)關(guān)、員工的績效薪酬管理工作�？冃瘑T會(huì)下設(shè)績效薪酬考核管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)起草本單位實(shí)施細(xì)則，組織實(shí)施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關(guān)績效薪酬管理工作的反饋信息，統(tǒng)計(jì)分析績效考核結(jié)果，向績效薪酬管理委員會(huì)提供報(bào)告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績效薪酬考核體系，促進(jìn)員工努力方向與公司發(fā)展目標(biāo)相融合，更好地推動(dòng)公司經(jīng)營業(yè)績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點(diǎn)工資套改，工資由崗位薪點(diǎn)工資、績效工資和輔助工資三個(gè)單元組成�？茖W(xué)核定崗位工資薪點(diǎn)值，實(shí)行以崗定薪、按績?nèi)〕�、注重能力的薪酬分配制度，根�?jù)員工年度考核結(jié)果等動(dòng)態(tài)晉升薪級(jí)，合理拉開分配差距，向業(yè)績突出人員傾斜。
�。ㄈ┙⒖冃匠旯芾眢w系。公司研究制定管理機(jī)關(guān)和一線員工績效管理優(yōu)化提升方案，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，改進(jìn)年度考核方式，突出業(yè)績考核主導(dǎo)，客觀評(píng)價(jià)各單位綜合工作成效。將崗位績效考評(píng)與月度、年度目標(biāo)責(zé)任制考核有機(jī)結(jié)合起來，對(duì)考核的指標(biāo)、方法、結(jié)果運(yùn)用進(jìn)行統(tǒng)籌，確保兼容和相互參照使用。堅(jiān)持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對(duì)不能量化的指標(biāo)，采取領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)與職工互評(píng)相結(jié)合，并按考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。圍繞公司年度主要目標(biāo)，構(gòu)建年度綜合考核指標(biāo)體系，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，科學(xué)制定考核辦法，考核項(xiàng)分通用條件、必備條件、月工作計(jì)劃、部門協(xié)同工作四項(xiàng)內(nèi)容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀(jì)檢監(jiān)察、發(fā)展建設(shè)部人員，定點(diǎn)定時(shí)開展工作計(jì)劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計(jì)劃的完成情況。各部委指派專人擔(dān)任績效管理員，負(fù)責(zé)本部門的薪酬管理和工作計(jì)劃完成依據(jù)的收集整理，負(fù)責(zé)與薪酬考核管理委員會(huì)辦公室的`聯(lián)絡(luò)，負(fù)責(zé)收集整理本部門工作計(jì)劃完成的佐證材料，在規(guī)定時(shí)間到指定地點(diǎn)審核月度工作計(jì)劃完成情況。在審核期間內(nèi)未能提供工作計(jì)劃完成佐證材料或不到指定地點(diǎn)審核的單位，一律視為工作計(jì)劃的未完成，按照工作計(jì)劃未完成處理，特殊情況有考核組現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地落實(shí)。考核結(jié)果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會(huì)集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結(jié)果，每月5日前由人力資源部考核結(jié)果，每月10日核定部門績效工資總額。
�。ㄋ模┩菩心繕�(biāo)清單制管理。公司以工作清單的方式推進(jìn)目標(biāo)管理。各專業(yè)部門依據(jù)落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績指標(biāo)和對(duì)標(biāo)的位次提升等重點(diǎn)工作，加強(qiáng)對(duì)清單任務(wù)“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個(gè)階段的工作內(nèi)容、預(yù)期完成的結(jié)果和工作起始時(shí)間，目標(biāo)結(jié)果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標(biāo)清單完成的分值權(quán)重，確保目標(biāo)任務(wù)清單剛性執(zhí)行。各部門每周上報(bào)清單任務(wù)進(jìn)展，辦公室組織專業(yè)人員對(duì)月度完成結(jié)果及績效證明詳細(xì)核查，評(píng)價(jià)結(jié)果在OA系統(tǒng)公示。目標(biāo)清單制管理使公司各項(xiàng)工作做到可控、能控、在控，推動(dòng)了重點(diǎn)工作的落實(shí)和管理效能的提升，確保了年度目標(biāo)穩(wěn)健推進(jìn)、高效落實(shí)。
（五）開展同業(yè)對(duì)標(biāo)管理。加強(qiáng)同業(yè)對(duì)標(biāo)過程管理，做到目標(biāo)量化、指標(biāo)細(xì)化、管控動(dòng)態(tài)化、考核實(shí)時(shí)化，完善同業(yè)對(duì)標(biāo)責(zé)任考核體系，建立總經(jīng)理對(duì)季度專業(yè)位次后三名“約談”機(jī)制，對(duì)低于年度目標(biāo)、位次下滑的指標(biāo)，相關(guān)部門要在績效會(huì)議上進(jìn)行檢討分析、明確改進(jìn)措施，確保同業(yè)對(duì)標(biāo)取得好成績，對(duì)全市排名位次為考核依據(jù)，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實(shí)現(xiàn)與公司地位相稱為目標(biāo)，分析查找薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性措施，做到強(qiáng)項(xiàng)爭先、弱項(xiàng)進(jìn)位、消除落后，努力提升對(duì)標(biāo)位次，提高公司經(jīng)營績效和管理水平。圍繞落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績指標(biāo)和對(duì)標(biāo)的位次，制定針對(duì)性措施。
三、結(jié)束語
縣級(jí)供電企業(yè)建立完善的薪酬反饋機(jī)制，在績效實(shí)施階段，公司管理層與員工之間進(jìn)行不斷的績效溝通，并根據(jù)實(shí)際情況變化，對(duì)前期制定的績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修正。切實(shí)解決績效管理過程中存在的溝通與反饋機(jī)制不完善、員工遇到困難時(shí)沒及時(shí)幫助、績效計(jì)劃沒能及時(shí)調(diào)整和修正等問題。公司加大對(duì)績效薪酬管理工作的日常監(jiān)督檢查考核，確�？己私Y(jié)果的公平、公正，堅(jiān)決杜絕搞平均主義，確保績效考核工作健康運(yùn)行、富有成效，推動(dòng)績效薪酬管理朝著良性發(fā)展的軌道上運(yùn)行。要圍繞年度主要目標(biāo)，完善深化年度綜合考核評(píng)價(jià)體系，推行分配傾斜機(jī)制，層層分解目標(biāo)責(zé)任，加大核心業(yè)務(wù)考核獎(jiǎng)勵(lì)力度，按貢獻(xiàn)大小將獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)到生產(chǎn)一線、業(yè)績優(yōu)秀員工。
薪酬績效年度工作計(jì)劃4
一、目的
為了打造一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，支撐公司關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，本著刺激直接、多干多得、簡單易行的原則，根據(jù)公司的實(shí)際營運(yùn)與發(fā)展情況，制定本制度。
二、原則
銷售人員考核實(shí)行月度績效考核加季度獎(jiǎng)金通算的考核辦法�？冃Э己私Y(jié)果按月結(jié)算，獎(jiǎng)金按季兌現(xiàn)。其他獎(jiǎng)勵(lì)參照相關(guān)制度執(zhí)行。
三、時(shí)限
20xx年1月1日—20xx年12月31日
四、考核辦法【薪資構(gòu)成】
基本工資+績效工資+回款獎(jiǎng)勵(lì)+季度獎(jiǎng)金+PK獎(jiǎng)+年終分紅獎(jiǎng)
銷售線崗位薪資：
管理線崗位薪資：（財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、人事、行政）
生產(chǎn)技術(shù)線崗位薪資：
【績效政策】
現(xiàn)有區(qū)域全年考核總回款目標(biāo)分解到現(xiàn)有各區(qū)域，具體分解見附表。各區(qū)域全體銷售人員績效工資和季度獎(jiǎng)金與該區(qū)域考核目標(biāo)掛鉤。
為鼓勵(lì)完成考核目標(biāo)，20xx年公司專門增設(shè)區(qū)域負(fù)責(zé)人回款獎(jiǎng)，納入?yún)^(qū)域負(fù)責(zé)人月度績效考核中�；乜瞠�(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)為：500元/月。
新市場(chǎng)招商及其他增量渠道的'績效獎(jiǎng)勵(lì)參考本政策。
【績效工資】
經(jīng)理級(jí)績效工資為工資的40%，業(yè)務(wù)員為30%，績效工資參照該區(qū)域完成考核目標(biāo)的比例進(jìn)行發(fā)放。區(qū)域考核目標(biāo)完成比例不足60%，當(dāng)月績效工資不予發(fā)放。
區(qū)域考核目標(biāo)完成比例超過60%以上，按實(shí)際完成考核目標(biāo)比例發(fā)放績效工資，最高不超過100%。
季度和全年打通計(jì)算當(dāng)季度績效工資，本季度考核目標(biāo)完成時(shí)，返還當(dāng)季所扣發(fā)的績效工資，本年度考核目標(biāo)完成時(shí)，返還本年所扣發(fā)的績效工資。績效工資每月與基本工資一起結(jié)算。
若月度零回款，則給予當(dāng)事人黃牌警告；若連續(xù)兩個(gè)月月度零回款，直接降級(jí)為業(yè)務(wù)員；若連續(xù)3個(gè)月零回款，則按照所簽訂目標(biāo)責(zé)任書條款執(zhí)行紅牌勸退。
【考核方式】
為了避免考核的片面性，更好的了解到客戶的評(píng)價(jià)和監(jiān)督，推動(dòng)工作質(zhì)量和工作效率，提高綜合性。20xx年人力行政部對(duì)銷售部門各負(fù)責(zé)人將啟動(dòng)360度考核方式。
考核重點(diǎn)KPI項(xiàng)目仍然以業(yè)績完成情況為核心導(dǎo)向，分別以上級(jí)測(cè)評(píng)、下級(jí)測(cè)評(píng)、同級(jí)測(cè)評(píng)、自評(píng)及客戶評(píng)價(jià)，以上五項(xiàng)評(píng)價(jià)每月同時(shí)進(jìn)行�？蛻粼u(píng)價(jià)由人力行政部進(jìn)行電話訪問客戶滿意度評(píng)分。
月度分?jǐn)?shù)=（上級(jí)測(cè)評(píng)+下級(jí)測(cè)評(píng)+同級(jí)測(cè)評(píng)+自評(píng)+客戶評(píng)價(jià)）÷ 5
【季度獎(jiǎng)金】
區(qū)域季度獎(jiǎng)金基數(shù)為該區(qū)季度考核目標(biāo)以上部分，超過考核目標(biāo)以上部分的回款，按照6%計(jì)提獎(jiǎng)金，超過公司平衡點(diǎn)目標(biāo)以上部分的回款，按照7%計(jì)提獎(jiǎng)金。季度獎(jiǎng)金次月20日前發(fā)放，獎(jiǎng)金分配方案，由區(qū)域負(fù)責(zé)人參考公司的指導(dǎo)分配意見提出，報(bào)公司審批后執(zhí)行。
【團(tuán)購獎(jiǎng)勵(lì)】
公司鼓勵(lì)全員直銷團(tuán)購，按銷售回款的16%返點(diǎn)給個(gè)人作為銷售費(fèi)用，立即返還。直銷團(tuán)購的認(rèn)定憑回款憑證和出庫單，由財(cái)務(wù)部門每筆確認(rèn)。直銷回款額（回款-16%返點(diǎn)）計(jì)入所在區(qū)域銷售任務(wù)。為直銷團(tuán)購發(fā)生的所有費(fèi)用均含在返點(diǎn)內(nèi)，公司不再報(bào)銷為此發(fā)生的任何費(fèi)用。
【名詞解釋】
平衡點(diǎn)目標(biāo)：是公司年度經(jīng)營的盈虧平衡點(diǎn)目標(biāo)考核目標(biāo)：是公司以每個(gè)區(qū)域的經(jīng)營現(xiàn)狀為基準(zhǔn)的目標(biāo)回款：是指不含經(jīng)銷商核銷和個(gè)人返還的實(shí)際到賬金額直銷團(tuán)購：是指銷售價(jià)格不低于公司規(guī)定團(tuán)購價(jià)九折的銷售零回款：未回款或回款低于考核目標(biāo)的30%
20xx年現(xiàn)有區(qū)域銷售回款考核目標(biāo)分解表
【說明】
本制度根據(jù)公司20xx年經(jīng)營實(shí)際情況制定，20xx年則根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況進(jìn)行調(diào)整;
所有數(shù)據(jù)以計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。
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