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海底撈張勇創(chuàng)業(yè)小故事
海底撈董事長張勇說過，我們的核心競爭力從來都不是服務(wù)，那么是什么使得海底撈如此的火爆呢？以下是小編整理的海底撈張勇創(chuàng)業(yè)小故事，歡迎閱讀。
海底撈張勇：一個技校生的逆襲
創(chuàng)辦海底撈的張勇，僅僅是技校畢業(yè)。成功后，他登上了北大的講臺。
1988年，18歲的張勇技校畢業(yè)后，進入四川拖拉機廠。
“靠雙手改變命運”，是張勇常說的話之一。
這位出生在四川簡陽的70后，兒時最深刻的記憶就是貧窮。初中畢業(yè)后，他在父母的要求下，進了簡陽一所包分配的技工學(xué)校學(xué)電焊。這件事讓張勇感覺很不爽，時至今日，他仍然以初中畢業(yè)，來介紹自己。
18歲，張勇技校畢業(yè)，分配到了他父親當廚師的國營四川拖拉機廠。但在他眼里，父親辛苦了一輩子，也沒能改變貧窮的命運，工廠顯然不是他施展抱負的地方。
1994年，經(jīng)歷了幾次“走捷徑”失敗后，張勇決定正正規(guī)規(guī)開家火鍋店，就在他為取名而煩惱時，一旁打麻將的老婆，正好和了把“海底撈”，于是一家具有傳奇色彩的火鍋店誕生了……
94年，第一家“海底撈火鍋”正式開業(yè)。如今，他管理2萬多員工，公司年營業(yè)額達數(shù)十億。
以下是張勇對自己獨創(chuàng)的人力資源體系的總結(jié)：
1、用雙手改變命運
問題一：海底撈的核心價值觀——“雙手改變命運”，是怎么樣形成和確立的？
張 勇：餐飲是一個完全競爭的行業(yè)，消費者體驗至關(guān)重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現(xiàn)的。所以，我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達的是，只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個理念，就是認可我們的企業(yè)，就會發(fā)自內(nèi)心地對顧客付出。我們在服務(wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來的，因為他們深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞。
這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設(shè)計。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其實就是建立在這個理念基礎(chǔ)上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運，實際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規(guī)矩。
問題二：海底撈招人是什么樣的標準？海底撈員工的離職率在10%以下，這在同業(yè)內(nèi)是很低的，你是怎么做到這點的？
張 勇：坦白說，我們招人沒有標準，因為我們招不到人，我們確實是沒有資格去選。只要應(yīng)聘的人身體健康，愿意干，我們就可以招。
一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工。按這個標準算的話，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的干部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個店長撤了，甚至人走的時候我們給提供一筆八萬元的安家費，都沒有人走。此外，還有很多單位愿意到海底撈招人，我們還推薦一些人到其他地方去，都沒有人走。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我們只走了兩個干部。
這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度，因為這個忠誠度，實際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿意的地方，員工會去彌補，這個是我很滿意的。
其實干部是離不開海底撈的，因為海底撈能讓他有一個體面的生活，換到別的地方去，可能他什么都沒有。一個人要體面地生活，收入是一個基本的前提，在這個基礎(chǔ)上再關(guān)注他的精神層面。我們確實在這方面想了很多辦法。比如在上世紀九十年代，我們就給大堂經(jīng)理這個級別的干部的父母發(fā)錢。這個事情看上去很簡單，但這使他在當?shù)卮謇锩婧芡L(fēng)，他會覺得到了海底撈以后，連家人每月都有200塊錢的補貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會幫我說話，讓他留在這里好好干。
2、如何留住人才的秘訣
問題三：海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少？
張 勇：我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少，我估計差不多高出同行業(yè)10%。我覺得這個是微不足道的，更重要的是打造人力資源體系，在這個體系中，讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展。
問題四：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進來以后，又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢？他們怎么能夠像老員工一樣對待客戶，或者按照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢？這個其實挺難的。
張 勇：快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當中。我們也發(fā)生過店員和顧客發(fā)生爭執(zhí)甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價值訴求當中。
除了個別失職的情況，我們絕大多數(shù)員工都是很努力地在為公司服務(wù)。很多員工在社會上受到了不公平的待遇，到了海底撈之后，我們會給他一些人性化的東西。在這種情況下，其實給他一點他就會很感激。我覺得我們其實可以做得更好，這里面有一個執(zhí)行的問題。因為每一個新員工接觸的是領(lǐng)班，而領(lǐng)班對公司企業(yè)文化的理解是有差異的，所以你會發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會有老人欺負新人的現(xiàn)象，這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長有很大的關(guān)系，畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫戰(zhàn)略目標，確實很不容易。
問題五：現(xiàn)在90后的人都開始進入社會工作了，你如何管理好這部分員工？
張 勇：我們店里面很多員工都是90后，還是有很多很勤奮的。我覺得還是要把創(chuàng)新做成這個企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。比如，我們不能拿對待70后的員工的方式來對待90后的員工。比如對于我這個年代從農(nóng)村出來的員工，給他父母發(fā)200塊錢他就很感激了，覺得有面子。但是對于90后，再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺電腦，下班之后打打游戲，跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據(jù)這些人的特點和需求，做不同的安排或設(shè)計。
3、核心競爭力是人力資源體系
問題六：員工、顧客、股東，這三者如果要排一個順序的話，你是不是把員工視為第一位？
張 勇：不是，做生意還是要賺錢的，我覺得三個都一樣重要，而不是說哪一個更重要。比如股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺。但員工進到公司以后，你不停地壓榨他，他就不會好好服務(wù)你的客戶。所以在我看來，這三個是同等重要。
對于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做的更多，做得更好。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工，他們沒有受過良好的教育，處在社會最底層。十幾年前，很多農(nóng)民工還拿不到工錢，很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當多一些，外界就覺得我們把員工擺在第一位了。其實我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做的更好。
問題七：海底撈的確非常注重員工的感受，為員工的生活和工作做出了人性化的安排。那么，海底撈的成本在同行業(yè)里是不是高一些？你認為員工不是第一重要，那你的核心競爭力到底是什么？
張 勇：我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我認為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。
關(guān)于成本，對于我們來說，主要是兩類成本開支比較大。一個是食品安全方面的，一個是員工的勞動力成本。食品安全方面，我們現(xiàn)在已經(jīng)基本上做到機械化清洗、機械化切割，包括洗菜的水要零細菌，清洗車間的溫度等等，這些都是按照一個很高的標準在建，這個成本一定會高一些。至于勞動力成本的上升，我覺得這是一個好事情，因為我們企業(yè)的理想就是增加基層員工的收入，通過市場的調(diào)節(jié)，通過增加售價，或者壓低股東的一些回報，我們可以保證員工的收入有較大的增長空間。你的售價可能會比其他對手高一點，但你是品牌，一切問題就解決了。
4、海底撈如何考核員工？
問題八：海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時有不小的自由度，這個自由度大了，你可能就會面臨虧錢。這方面你是怎么管理和控制的？
張 勇：這個問題，其實可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客之間找到一個平衡點。
我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，我們一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點小吃也沒有，人家一定就不等了，而不等的結(jié)果就是我們沒有收入。所以，我們必須在這種情況下增加一種服務(wù)，而增加這個服務(wù)的成本實際上是非常微不足道的。還比如給客戶退菜，對于我們來說，食材成本是很低的，所以一定不要因為這么一點成本跟客人發(fā)生沖突。一些人都只算自己的賬，不算員工、同事、顧客的賬，所以合作者只會越來越少。
做生意一定是要賺錢的，只是不能太短視，不能只是說這一單賺了多少錢。比如說顧客吃火鍋，都喊咸了，這時應(yīng)該給顧客免單的。因為顧客消費你的產(chǎn)品，是一個不合格的產(chǎn)品，這個損失一定是要由商家承擔(dān)的。
問題九：現(xiàn)在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考？如果不考核利潤，店長如何去獎勵？績效跟他的報酬有什么關(guān)系？
張 勇：利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法，不看短期，而是要看長期。這個月賺不到錢，我一定考慮的是在未來賺更多的錢。但對一個優(yōu)秀店長我確實沒有直接去考核他的利潤，因為我覺得，如果想讓一個企業(yè)變得強大，每個店長在每個月和每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。我們考核店長就兩個指標，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。
我們的戰(zhàn)略目標就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設(shè)成一個民族品牌。
5、苦練內(nèi)功，做高端品牌
問題十：把海底撈這個品牌開到全中國的每一個角落，是你說的嗎？未來，你對上市有沒有考慮？
張 勇：我是這樣提的，把海底撈開到全中國。這是一個比較籠統(tǒng)的說法。我還是想把海底撈做成一個高端品牌，火鍋本身就是一個大眾化的東西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底撈在火鍋里面是一個比較高端的。換句話說，收費還想貴一點，但這一定受限于當?shù)氐南M水平，所以有些地方還是不合適開。
一年多前完成了股改工作之后，我們就把融資停掉了。關(guān)于上市，我理解其首要任務(wù)還是融資，一定是想融資之后投資一些硬件和軟件，改善企業(yè)的一些架構(gòu)。我們很早以前就重視人力和物流，這是我們一直在做的事情，海底撈的效益完全可以保證做這些事情。而且中國的資本市場還不夠規(guī)范，我目前不太愿意加入進去，或許實在缺錢了我可能才想進去。目前，我還是想靠自己的力量穩(wěn)步發(fā)展。
我覺得現(xiàn)在制約我們的還是人力資源等幾個體系的問題。一個企業(yè)要發(fā)展，還是軟實力的問題。軟實力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財務(wù)體系、物流體系等等，只有把這些體系建立起來，海底撈才能成為一個真正的品牌。當這些體系都很差的時候，你拿一大堆錢開很多店，這不是加速毀滅嗎？所以我覺得現(xiàn)在不是快速擴張的時候，現(xiàn)在是靜下心來打造基礎(chǔ)體系的時候，我這么多年一直堅持這個觀點。
海底撈CEO張勇還分享過一個小故事：
海底撈去日本開店時，一個40多歲男子跪拜在海底撈店門口，自稱是某餐飲企業(yè)老板，聽說海底撈做得好，前來學(xué)習(xí)。
“我覺得很可怕，只是聽說我們做得好就這么認真前來學(xué)習(xí)�！睆堄抡f。
海底撈的秘密：把員工當人看 把服務(wù)做到極致
1.授權(quán)
開題說海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心。
海底撈的授權(quán)到了什么程度？
海底撈的服務(wù)員，有權(quán)給任何一桌客人免單。對了，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個關(guān)鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。
這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感？
2.待遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務(wù)員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務(wù)員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓(xùn)好啊，先培訓(xùn)標準再上崗�？赡銈冎绬�，海底撈的新員工培訓(xùn)，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業(yè)，在幫助自己的員工，多數(shù)都是農(nóng)民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
3.真誠
海底撈真是一個奇怪的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)最�？己说闹笜耍↘PI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業(yè)額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導(dǎo)致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用。
那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。
海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率�；氐介_頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性?
4.尊重
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法�，F(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務(wù)生。并且，這一個個點子，就如此復(fù)制到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經(jīng)把這句話翻譯到職場來：對于一個職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng)造力？
5.承諾
在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應(yīng)該補償。
他說，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
然后，講一個段子。
海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現(xiàn)金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。
張勇說，當時負責(zé)的主管經(jīng)理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。后來聽說這群人要找黑一社會解決騙子，他才給主管經(jīng)理打了電話。
他說，你們就值300萬？干點正經(jīng)事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）
他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。
張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什么。
張勇答，可能是因為我比較善良吧。
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