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網(wǎng)上賣鞋的創(chuàng)業(yè)故事
家類似eBay模式的網(wǎng)上商店，獲得訂單之后，將訂單轉(zhuǎn)交鞋類生產(chǎn)商。不涉及庫存，輕松獲得豐厚利潤。
來自Nordstrom公司負(fù)責(zé)鞋類采購的經(jīng)理人佛瑞德-莫斯勒事后回憶：人們不愿意將品牌交由一家初創(chuàng)網(wǎng)站打理，在他最初接觸的100家企業(yè)中，似乎只有3家表示感興趣。在努力之后，這一數(shù)字有所上升，但是距離符合互聯(lián)網(wǎng)特征的多樣化選擇距離甚遠(yuǎn)。
一開始幾乎賣不出什么東西，比賣不出貨更糟的是，每10份訂單中就有一份不能履行，主要是商品脫銷。而在脫銷的背后則是，供應(yīng)商只是通過網(wǎng)站銷售一些季末的尾貨，顧客并非面對(duì)充分的選擇。
對(duì)應(yīng)于1999年的沒賣出多少鞋，2000年也只賣出了160萬美元�！澳菚r(shí)我們每天都想著可能破產(chǎn)。”這個(gè)時(shí)候，謝家華展現(xiàn)出了他的企業(yè)家精神，雖然此前他一直在順境中，但是現(xiàn)在他要體驗(yàn)?zāi)婢�，隨后他從富國銀行獲得了600萬美元的最高借貸額。
為了擴(kuò)大商品種類，Zappos開始有了自己的庫存。然而意外之處是，庫存使顧客的訂單獲得及時(shí)的響應(yīng)，顧客積極的反饋啟迪了兩位創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)識(shí)，“顧客在告訴我們應(yīng)如何建立業(yè)務(wù)。”
謝家華意識(shí)到需要更深入?yún)⑴c到產(chǎn)業(yè)鏈，承擔(dān)更多增值義務(wù)。當(dāng)時(shí)四分之三的訂單通過公司內(nèi)部履行，Zappos最終放棄了銷售另外四分之一。
殺手級(jí)應(yīng)用：退貨
2005年年初，謝家華在接受《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)說，“人們很早就知道，提供良好服務(wù)的企業(yè)都會(huì)很成功。但卻沒有人那么去做�！�
為了方便顧客挑選，Zappos為庫存的每一款鞋從八個(gè)角度拍攝了照片。當(dāng)然這一過程只可能用手工的方式來完成，基于所涉及的數(shù)字，整個(gè)過程工作量頗大，2004年的數(shù)據(jù)是，Zappos有******萬個(gè)款式。
Zappos把倉庫搬到了聯(lián)合包裹服務(wù)公司（UPSexpress）的機(jī)場附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內(nèi)送達(dá)，但是通常情況下，顧客第二天就可以收到他們訂購的鞋。謝家華希望，這一策略可以贏得顧客的“哇”，超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠度。
網(wǎng)上買鞋的困擾是顯而易見的，即不合適怎么辦？替家人和朋友買過鞋的人都遇到過，反復(fù)到店鋪換鞋的困擾，更別提網(wǎng)上購買了。
Zappos對(duì)顧客作出承諾，如果覺得鞋買得不合適，送貨和退貨的運(yùn)費(fèi)都是免費(fèi)的。之后被總結(jié)為，“鞋合適就穿，不合適就換”。這一舉措并非是Zappos首創(chuàng)，但是它做得最
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