周鴻祎的創(chuàng)業(yè)故事
在互聯(lián)網(wǎng)界，說到性格倔強，話語尖銳甚至是天生自帶“仇恨撕逼”屬性的，一般大家都會很容易想到兩個人。一是羅永浩，二就是周鴻祎。對于周鴻祎，恨他的人恨的咬牙切齒，喜歡他的人覺得他率真、直爽。下面我們一起走進周鴻祎~
縱觀360這些年，顛覆了安全軟件生態(tài)，但八方樹敵依然穩(wěn)如泰山。毫無疑問，周鴻祎是一位優(yōu)秀的產品經(jīng)理。在這之后，周鴻祎所扮演的角色，已經(jīng)更多是一個CEO，而不再是一個產品經(jīng)理。他開始更多需要去關注戰(zhàn)略和策略，關注行業(yè)和產業(yè)的變化。
去年年初，一向犀利的他接受采訪時也坦承說到：“我跟馬云是有差距的。如果比懂技術、懂產品，可能馬云不如我。但是他可能更懂領導力，更懂人性。”
“我意識到公司到了這個規(guī)模，很多讓我焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。”。在有關“人”的方面，周鴻祎也有一套自己的心得。比如：
創(chuàng)業(yè)不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結派的。
在360，為了留住人才，不僅每年拿出總股本的5%作為期權發(fā)放給員工，員工持股占22%也是國內互聯(lián)網(wǎng)公司里最高的。
在公司由小到大的過程中，很多企業(yè)都會面臨人才、管理的難題，這篇文章是周鴻祎在團隊建設、公司治理、組織架構方面的一些思考，值得借鑒。
一、我沒有為市值這些問題焦慮，而產品、組織和管理，一直讓我很焦慮
這些年，我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮，但有對產品的焦慮，對組織和管理上的焦慮。可以用“痛苦蛻變”來描述自己過去一年的感受。
所謂市值，只是一個公司的一個階段而已，我?guī)缀鯊膩聿豢垂蓛r!我能把安全做好，這個公司對社會有價值，大家離不開它，不是挺好的嗎?為什么要按一個標準來要求所有公司呢?
我現(xiàn)在對于外部的環(huán)境看得很清楚，我們應該按自己的節(jié)奏走，不能被對手打亂了節(jié)奏。媒體和行業(yè)怎么看，都是別人替你瞎操心，自己還是應該明白。
在過去的一到兩年時間里，我在想，也許我太貪心了。其實，一方面我不像外界說的那么貪婪，但另一方面，跟一個創(chuàng)業(yè)公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導致我們很多事情，壓強原則不夠。我老是克制不住這種做新產品的沖動。
我意識到公司到了這個規(guī)模，很多讓我焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。我過去其實不太琢磨人性，自己情商也不高。過去，我相信喬布斯的說法，A級人才是不怕挑戰(zhàn)的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現(xiàn)實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人你挑戰(zhàn)太厲害了，他就恨上你了。真的!
過去我對事考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻，也有很多挑戰(zhàn)，我并不害怕承認我的錯誤。但很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態(tài)度。團隊的規(guī)模讓這件事情變得更加難以解決，60人的時候我可以要求大家趨同，但6000人的時候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都趕走。
我跟馬云是有差距的。如果比懂技術、懂產品，可能馬云不如我。但是他可能更懂領導力，更懂人性。所以馬云可以駕馭更大的事業(yè)。有時我在想：“我要變成一個什么樣的人呢?我繼續(xù)做行業(yè)里的第一產品經(jīng)理?還是說要改變我自己?”這個問題我也沒有答案。
我突然就陷入了這種嚴肅的思考當中，比如我最近在思考的問題，有兩種領導做派：一種是“強勢型”，領導很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行;還有一種是“無為而治型”，領導越弱，底下人就成長得越好。既然道理都對，然后我就思考該走哪條路呢?真的，你不要笑，這對我是個挺大的問題!
在今天的商業(yè)社會里，說實話是不受待見的�，F(xiàn)在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。反過來，每個人都要做一些總結和反思，我們還是要多談、多做和多傳播一些正能量的東西。
當然，對坦誠會被競爭對手利用也不是沒有擔心。如360做智能硬件的經(jīng)歷、做特供機的故事，都值得我認真思考。我并不認為這些是失敗，但一定是深刻教訓。比如說我一個產品沒做好，但我知道我為什么沒做好，我重新再做。
二、好的創(chuàng)始團隊最多不超過3個人
很多人問我，創(chuàng)業(yè)初始團隊里有幾個創(chuàng)始人合適?我創(chuàng)業(yè)過幾次，也投資過很多創(chuàng)業(yè)公司，我建議兩到三人是最好的組合。
美國的大片里的超人、蜘蛛俠都是孤膽英雄，而中國的故事里有“七俠五義”，有“桃園三結義”，甚至有“梁山一百單八將”，講的都是幾個志同道合的朋友，一幫人，合作辦成一件大事。
那么，是一個非常牛的人帶領強大的團隊，像“秦掃六合”一樣，完成一個開創(chuàng)性的成功?還是讓4、5個或者更多的人組成一個“史上最牛團隊”來打天下?在我看來，第一種難度不小，因為世界上這種英雄難見其蹤。第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。因此，應該在中間找一個平衡。
首先，一個孤膽英雄，一個人獨攬大局，就他算再強，但總是“一言堂”，一個人的決策難免有失偏頗，這種團隊也很難成功。就像一部電影，其他人都是跑龍?zhí)椎�，也沒有好的導演編劇來配合，就一個明星，那么他渾身是鐵也打不了幾根釘子，肯定拍不出好電影。
其次，是不是人越多就越好呢?有七八個聯(lián)合創(chuàng)始人。這就會走向了另一個極端，也不利于企業(yè)的發(fā)展。因為這種團隊往往會面臨兩個不能忽視的重要問題：
① 一加一并不大于二。
這種團隊，往往是把很強的人綁在一起。敢于去創(chuàng)業(yè)的人，一般胃口都比較大，比較自我，不能形成合力。但是就像足球比賽一樣，全都是大牌球星，但互相之間誰也不服氣，唯一的結果就是輸球。
�、� 意見難以統(tǒng)一。
情侶之間、夫妻之間，剛開始的時候都是柔情蜜意，但是這個蜜月期一過，各種各樣的問題都出現(xiàn)了。創(chuàng)業(yè)也是這樣，斗志昂揚的初創(chuàng)期之后，公司會遇到越來越多的問題，是往左走還是往右走;是要張三的投資，還是要李四的融資;產品應該是這么做，還是那么做;這是每個企業(yè)必經(jīng)的成人禮。
就算大家為了同一個夢想走到一起，但是在這些瑣碎的小事上，大家的利益點，實際上是不一樣的。 這時候如果創(chuàng)始人太多，溝通成本就會太高。意見過于不一致，缺乏一個主心骨，沖突就會越來越多最后很有可能分崩離析，每個人都去做一個自己的公司。
就像一部老電影《大浪滔沙》里講的，六個好兄弟一起投身革命，但最后只有幾個人堅持了理想，有人當了逃兵，有人叛變了。所以我覺得好的創(chuàng)始團隊，應該有兩個人，最多不能超過三個。
這兩到三位創(chuàng)始人，最好在性格上和為人處事的方式上能形成一個互補。有人強勢一點，有人溫柔一點;有人張揚一點，有人內斂一點。如同他們能有相似的價值觀就更好了。這就是所謂的“君子和而不同”。但是如果兩個人都是火爆脾氣，就跟兩夫妻似的，每天“針尖對麥芒”，肯定也會打架。
三、不要以發(fā)財為目標的員工，但是我一定要替員工考慮財務問題
建設一支優(yōu)秀的團隊，是整個創(chuàng)業(yè)過程中都必須面對的問題。
中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。我相信，當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤(公司)和兵(員工)的關系完全視為單純的雇傭關系。
對于創(chuàng)業(yè)團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養(yǎng)家糊口、解決財務問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊。所以，營盤是鐵打的還是紙糊的，歸根結底在于是不是有一支優(yōu)秀的團隊。
如何建立一支優(yōu)秀團隊，我認為關鍵是把握三個要點。
① 不能以發(fā)財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。
我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑，團隊容易分崩離析。
前不久，我找人力資源的人幫我統(tǒng)計了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事�？吹矫麊魏笪液芨锌�，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發(fā)財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。相反，我們的目標是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產品來，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恒地走下去。
�、� 我一定要替員工考慮財務問題，把大家的利益捆綁在一起。
建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務問題。在今天這樣一個社會，就算是一個理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。而且，創(chuàng)業(yè)是一件耗人健康、燃燒青春的事。對于這些愿意跟著企業(yè)打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。
360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。我覺得，用股權期權制度可以把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。
�、� 留一部分利益給未來。
企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發(fā)展方向，或者因為有更大的現(xiàn)實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進來，企業(yè)才有未來。
我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功。新老交替，最好的解決方式，還是通過激勵制度。360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權。
設計就有利于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值，這就是我說的“留一部分利益給未來”。
四、最怕沒成為巨頭，卻得了大公司病。
在20多年前，電腦還是一個高精尖的東西，離大眾很遠。今天手機普及了，大家每天沒事的時候都在看手機�；ヂ�(lián)網(wǎng)也正是因為有了移動互聯(lián)網(wǎng)之后才真正改變了這個世界，改變了我們每個人思考、工作和生活的方式。世易時移，在新的時代，企業(yè)的架構和管理方式也應該會隨之而改變。
我不知道會變成什么樣，因為從來沒有別人這么做過。但是有一點是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產品和用戶為核心的，一定是小而美的。
扁平化就是減少行政層級，把傳統(tǒng)層層匯報的金字塔組織結構改為兩層，最多三層。小而美就是把團隊分解成無數(shù)小團隊，按項目或業(yè)務分類等進行劃分，人員靈活組合，項目啟動快，能對市場和用戶的需求做出快速反應。
現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)開始了此類嘗試，阿里在不斷分拆，到現(xiàn)在分成了25個事業(yè)部。騰訊把研發(fā)分為無數(shù)個項目組，通過不斷競爭，也實現(xiàn)了自己內部的推陳出新和自我顛覆。扁平化和小而美符合互聯(lián)網(wǎng)時代技術更新快、產品需要小步快跑的需要。
當年公司只有幾十人的時候，每個人的聲音我都能聽到�，F(xiàn)在我們有6000人。我最為擔憂和痛恨的便是，360還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司病。所以，我們迫切地需要這樣一個個小團隊來打破瓶頸。
而且這些小團隊還可以隨時隨項目而變動，誰提出一個好的產品創(chuàng)意，就可以報上去，如果足夠好可以直接獲得我或者齊向東的批準。提出創(chuàng)意者可以自己去組建團隊。包括我們最近發(fā)布的智鍵，就是公司的一群年輕人在內部的競賽中提出來的，我覺得非常好，就立即讓他們上馬去做。
我也希望在我們公司里會有更多的年輕人涌現(xiàn)出來，做產品負責人，從產品負責人再變成業(yè)務負責人，能夠像一個小首席執(zhí)行官一樣對自己的產品和業(yè)務負責。
將來，360的這些小團隊可能不再區(qū)分是無線還是個人電腦，每一個團隊都可以做跨平臺的產品，每一項業(yè)務并不是只有一個團隊可以做。只要有更好的產品，有更好的想法，我們就支持。
這樣就不再需要層層審批大的戰(zhàn)略、宏偉的轉型計劃，可能一個小團隊的產品直接就從手機轉移到耳機上，整個公司就直接進入可穿戴互聯(lián)網(wǎng)的未來。
公司不是只靠一兩個創(chuàng)始人就玩兒得轉的。再聰明的人，他的帶寬和經(jīng)歷都是有限的。好的決策者應該把公司當成自己的產品，在公司這個產品上去創(chuàng)新、去調整架構，加快信息的流動，加快決策的速度，在公司里培養(yǎng)出真正更多的小首席執(zhí)行官，培養(yǎng)出更多的產品和業(yè)務負責人。
如何在這樣的時代給員工創(chuàng)造更好的土壤，讓大家真的做到創(chuàng)新，敢想，不會被一些定式所束縛，怎樣讓大家能夠學會更好地去做有體驗的產品，怎樣讓大家能夠貼近用戶，這是調整組織架構的首要考量。
最后，我重申一遍，在今天這個時代，評價員工、評價團隊、評價公司，價值標準永遠應該是能不能做出對用戶有價值的產品，這也是360最看重的。
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