查立：創(chuàng)業(yè)者個個都是野牛

　　在查立的著作《給你一個億，你能干什么?》中有這么一段文字，“從屋里出來以后，這世上的一切都變了模樣，用除去了勢力、返璞歸真的目光，我看到了天空是橙紅色的，草地是五彩的，遍地的螞蟻和蚯蚓在朝我歡笑，金魚兒在懸崖丁上跳舞，一群群喜馬拉雅熊在天上飛……”

　　甚至他的睡眠時間都比其他人短。“我是一個睡眠極度高效的人，能在2分鐘內就入睡。”查立說，他每天只睡4~5個小時，這是由于他一直保持著“興奮的狀態(tài)”。“對于我而言，一直有讓我感到激動的事情。”說這話時，查立的眼睛在放光。

　　2年多前，查立拉著一幫團隊另起爐灶，共同發(fā)起成立了一個結合創(chuàng)業(yè)孵化器和種子基金的創(chuàng)業(yè)投資機構——起點創(chuàng)業(yè)營。而他投資的企業(yè)都有一個共同的特點：成立時間基本不到一年，收入大部分都是零。

　　“我從來不把自己看成是一個純粹的投資人，而把自己看成是創(chuàng)業(yè)群體中的老大哥。”任何與創(chuàng)業(yè)相關的話題都能在頃刻間讓查立變得興奮起來，“我與創(chuàng)業(yè)者的關系就是兄弟、鐵哥們兒，我最熟悉、最喜歡的就是創(chuàng)業(yè)，我理解創(chuàng)始人的痛苦與快樂，幫助企業(yè)從幾個人發(fā)展到幾百人的過程不但有趣且有挑戰(zhàn)，當看到創(chuàng)業(yè)者走上成功之路時，我有一種巨大的成就感。”

　　“創(chuàng)業(yè)者的套路我太熟悉了”

　　查立在轉型做投資人之前，曾在Saatchi & Sattchi、ZiffDavis等著名跨國媒體公司任管理職務，后在美國創(chuàng)業(yè)，曾任EastWest Creative Communication Inc、InterPro等公司的總裁和CEO，并在英國上市公司MoPo擔任其亞洲CEO。多次的創(chuàng)業(yè)經歷讓他對早期創(chuàng)業(yè)投資情有獨鐘，也讓他更了解創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)。

　　用查立的話來說，創(chuàng)業(yè)者“個個都是野牛”。他們有強烈的自我主見，豪爽有干勁，信心和意志對他們來說都不是問題，但很難聽從別人的建議。

　　“任何創(chuàng)業(yè)的項目都不可能會一帆風順到底，商業(yè)模式一定是在這個過程中不斷地調整，但很多初次的創(chuàng)業(yè)者都不明白這個道理，一旦發(fā)生錯誤只有plan A，而沒有plan B，錢很快就容易燒完。當初我自己創(chuàng)業(yè)的時候也是這么想的。”查立說。

　　“對于投資人而言，最難的是允許企業(yè)去犯錯，甚至于去冒風險，因為如果處理不當，這會導致企業(yè)出現致命的問題。”查立舉例道，比如對于企業(yè)而言，融到資金是一個巨大的里程碑，很多創(chuàng)業(yè)者都會先是松了一口氣，然后就開始想著如何大干一場，但這時候往往就最容易出紕漏。

　　查立說去年發(fā)生在河南麥草動漫科技有限公司(下稱“麥草動漫”)身上的一些變化，就帶有一定的典型性。

　　麥草動漫是一家依托動漫內容和互聯網以及移動客戶端技術采取按月訂購銷售模式的企業(yè)，開始只是做動漫外包，在獲得投資后，開始轉型做自己的產品。當時他們的心思就是要一路往前沖，整個團隊忙于劇本的策劃，但是創(chuàng)意先后被推翻了3次，最后一次再被否定的時候錢都已經花得差不多了，收入卻一點都沒進來。

　　當麥草動漫CEO黃濤向查立求助，希望在資金上能再扶持一把時，卻被查立當場拒絕了。但查立給黃濤出起了主意：“我對黃濤說現在擺在你面前的有兩條路，要么裁員，要么關門。學習如何裁員是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成人禮，你必須要把這件事情做好。”

　　在得到第一輪融資后，麥草動漫一下子招進了20多個銷售人員。查立告訴黃濤，銷售絕不是打人海戰(zhàn)術，特別是對于初創(chuàng)企業(yè)，要先找到某種渠道反復嘗試，在確認模式可行后再全面鋪開，比如先抓住一兩個客戶哪怕累死累活白干，但有了他們作為實戰(zhàn)案例，就可大膽去找其他客戶，別夢想用錢去砸市場。

　　黃濤真的聽了他的建議，把銷售隊伍縮減到僅剩5人，自己開始琢磨銷售，摸到門道的團隊實現了現金流轉正，不久前順利地拿到了下一輪的融資。

　　“我現在的做法就是允許企業(yè)犯錯，然后在他們出現問題，意識到自己的錯誤之后，再聯手挽救。”在查立看來，尋找適當的時機插入是個考驗能力的地方，太早了團隊聽不進，太晚了企業(yè)可能就倒了。

　　“一定要去我化”

　　在上海莘莊智慧園商務大樓，起點創(chuàng)業(yè)營的總部，幾乎每天查立都會碰到許多慕名而來的創(chuàng)業(yè)者，有些甚至是從外地很遠的地方趕過來。

　　按照查立一貫的作風，過往只要創(chuàng)業(yè)者有疑問，只要在他時間允許的前提下，他都會一一耐心地解答。但長此以往他卻發(fā)現，很多創(chuàng)業(yè)者變得越來越盲目，每個跟他接觸的創(chuàng)業(yè)者都很依賴他。

　　“很多人把我的話都當成是真理，但我講的其實不一定全是對的。”對于這種被創(chuàng)業(yè)者依附的感覺，查立認為并不是一件好事，“很多創(chuàng)業(yè)者的想法都太簡單了，老想找個導師從中指導，自己只需要按部就班去做就行了。但創(chuàng)業(yè)沒法教的，創(chuàng)業(yè)者一定要有自己的判斷，別人可能會給你一些指點、一些影響，但這都是次要的。”

　　而在起點創(chuàng)投的內部投資決策上，查立也在堅持這種去個人化的觀點。目前，查立與他的好友薛村禾及劉天民是投委會的三位決策者，一個擬投項目只要有一票的否決就不能通過。“我是一個很要強的人，但我不是一個不聽意見的人。我需要跟我一樣非常強，而且能夠制衡我的合伙人，而不是一味只知道附和我意見的人，這樣的決策肯定會有問題。”查立說自己和薛村禾、劉天民是一個很好的組合，大家彼此共事多年，互相了解，能很好地平衡。

　　“自我培養(yǎng)落后于發(fā)展速度”

　　起點創(chuàng)業(yè)營的創(chuàng)立對于查立而言是一次重新創(chuàng)業(yè)的過程，他覺得如果現在要給自己的這個創(chuàng)業(yè)項目做階段性打分的話，自己會打上85分。

　　失分點在于團隊的培養(yǎng)。查立向記者坦言，人才缺失是困擾他們的一個大問題。

　　在起點創(chuàng)業(yè)營最初招聘時，由于考慮到需要與早期創(chuàng)業(yè)團隊打交道，查立一度還在西門子、GE等跨國公司的圈子里挖高管�？墒钦衅附Y果很不理想。

　　招不到合適的人怎么辦?查立一狠心干脆內部培養(yǎng)算了。從那時候開始，內部團隊培訓成了查立的主要工作。

　　“我們現在每周都有培訓，但這種培訓絕不是把大家拉到會議室，做一對多的理論講解，我喜歡用實戰(zhàn)告訴他們怎么做。”查立向記者舉例，比如在投資階段，查立一貫的做法是自己帶團隊去做項目盡職調查，以實際的例子告訴他們應該怎么來做，要注意哪些方面，而被投企業(yè)如果陷入困境，他又會把團隊的人帶在身邊，邊做邊教他們該如何來應付這些難題。“我們這里現在85后都已經是中流砥柱了。”

　　下月底，起點創(chuàng)業(yè)營位于重慶的營地即將迎來入駐的孵化企業(yè)，這段時間查立一直帶著團隊往返上海與重慶之間。“我打算先帶幾個人過去組個團隊，在當地扎根，把基礎的團隊框架搭起來，再進一步擴充人員，培養(yǎng)新人。”

　　查立有一個筆名叫“喜馬拉雅熊”，從2008年末開始他一直用這個筆名發(fā)表博客，吸引了諸多的創(chuàng)業(yè)者和投資界的粉絲。在擁有近200萬粉絲的微博圈里，他是個更新內容極快的積極分子。但在過去一段時間里，查立說自己變得有點“懶”了。

　　“之前都在忙著搭體系，博客更新就慢了。好在如今團隊培養(yǎng)的方法出來了，內部的運作機制也開始慢慢建立起來了，今年應該會空一點，要好好地寫一寫，把之前缺的補回來。”查立拍著胸脯保證。

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