麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷蒙·克羅克的創(chuàng)業(yè)故事

　　在美國(guó)，雷.克羅克是一個(gè)傳奇式的人物。人們認(rèn)為他是重要新產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始人，在商業(yè)界他的地位是無(wú)人企及無(wú)人企及：沒有人比得上。的。有人將他的事業(yè)與洛克菲勒的煉油業(yè)、卡耐基的鋼鐵工業(yè)以及福特的汽車裝配相比擬。以下是小編推薦的麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷蒙·克羅克的創(chuàng)業(yè)故事，歡迎閱讀!

　　雷蒙·克羅克(1902年10月—1984年1月14日)，出生在美國(guó)芝加哥一個(gè)普通的家庭里。他和大多數(shù)富豪一樣，都從事過(guò)很多種工作，經(jīng)歷過(guò)幾次破產(chǎn)，幾次失敗之后，成功地創(chuàng)立了麥當(dāng)勞，終于他也和他的企業(yè)一樣成為全世界遐爾聞名的富豪。

　　1954年，52歲的克羅克見到麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人麥?zhǔn)闲值埽瑳Q心加入麥當(dāng)勞。1955年3月2日，他創(chuàng)辦麥當(dāng)勞體系公司。

　　1960年2月，他正式接管麥當(dāng)勞，在全國(guó)范圍內(nèi)開辦連鎖店。

　　1957年，他開始利用報(bào)紙、收音機(jī)、電視進(jìn)行廣告宣傳，取得極大成功。1970年，麥當(dāng)勞開始向海外進(jìn)軍，克羅克建立了一個(gè)龐大的麥當(dāng)勞帝國(guó)。

　　1954年，克羅克已52歲了。人過(guò)50，知命之年，正是大干事業(yè)的好時(shí)間。

　　在這之前，他干了25年的推銷工作，對(duì)食品工業(yè)中外來(lái)食品業(yè)尤為重視。他沒賣過(guò)一天漢堡包，沒開過(guò)餐廳，但對(duì)食品服務(wù)業(yè)走勢(shì)了如指掌。

　　這一年，他走進(jìn)了圣伯了諾的麥當(dāng)勞餐廳，他立刻感到自己豁然開朗，眼前一片光明。他坦率地說(shuō)：“當(dāng)我遇見麥?zhǔn)闲值軙r(shí)，已有多年的準(zhǔn)備。我在食品、飲料上經(jīng)驗(yàn)豐富，足以辨認(rèn)飲食的真?zhèn)巍?rdquo;

　　此時(shí)，已是中午，餐廳外的停車場(chǎng)擠著150人，服務(wù)人員高速作業(yè)，15秒鐘以內(nèi)，客人所要的食物送了過(guò)來(lái)。

　　克羅克眼觀六路耳聽八方，多年的推銷工作使他走遍了全美國(guó)，“全國(guó)許多地方可以開這種餐廳”。一個(gè)大膽的設(shè)想在他腦中應(yīng)運(yùn)而生。

　　上帝總是幫助自立者，缺乏遠(yuǎn)見的麥?zhǔn)闲值苄枰�一個(gè)新的連鎖代理來(lái)解決新的發(fā)展問(wèn)題。克羅克被聘用。

　　他說(shuō)干就干，第二天就找麥?zhǔn)闲值苌陶�，取得了推展全�?guó)連鎖的權(quán)利。麥?zhǔn)闲值芴岢觯?ldquo;由您這樣有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)代理，我們很感興趣。”但是我們得定個(gè)條件，權(quán)利費(fèi)用為950美元，你只能抽取連鎖店?duì)I業(yè)額中的1.9%作為服務(wù)費(fèi)。其中1.4%是用于您對(duì)連鎖的服務(wù)，0.5%給我們，作為使用店名和生產(chǎn)體系的權(quán)利金。”

　　這是一個(gè)極為苛刻的條件，為實(shí)現(xiàn)自己的理想，克羅克接受了。

　　1955年3月2日，克羅克創(chuàng)辦了麥當(dāng)勞體系公司，他開始把自己當(dāng)推銷員的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用在這里。

　　他將個(gè)人的魅力、誠(chéng)實(shí)與坦率融為一體。他不急于發(fā)財(cái)，他坦率地告訴員工：把工作干好，別想著賺錢，只要工作干好了，錢會(huì)自然來(lái)，水到渠成。

　　52歲的他明白自己的處境，本次不成功，一生就沒希望了。

　　一開始，他把麥當(dāng)勞作為一個(gè)企業(yè)穩(wěn)定下來(lái)，以品質(zhì)優(yōu)良著稱。要達(dá)到連鎖經(jīng)營(yíng)，最重要的是避免“區(qū)域連鎖”。他決定，麥當(dāng)勞一次只賣一個(gè)連鎖餐的經(jīng)營(yíng)權(quán)，價(jià)格是950美元。

　　他以大都市作為授權(quán)連鎖經(jīng)營(yíng)區(qū)域，但很快便縮小范圍，到1969年，連鎖合同仔細(xì)到城市、街名都有嚴(yán)格規(guī)定的程度。

　　為堅(jiān)持信譽(yù)，他提出：老麥當(dāng)勞決定在當(dāng)?shù)亻_更多的店時(shí)，加盟者有權(quán)利優(yōu)先購(gòu)買新店的連鎖權(quán)，但無(wú)權(quán)自行開店。

　　他從不把連鎖權(quán)賣給實(shí)力雄厚的連鎖人。他的獨(dú)特想法是：“如果你賣出一大塊地區(qū)的區(qū)域權(quán)利，就等于把當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)業(yè)全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。”

　　麥當(dāng)勞一天一天在成長(zhǎng)，在壯大，但內(nèi)部的危機(jī)也悄然而來(lái)。

　　麥?zhǔn)闲值艹樽?.9%中的0.5%作為權(quán)利金，麥當(dāng)勞的發(fā)展面臨著重重困難，資金缺乏，無(wú)力壯大。他們的貪婪的做法，引起了麥當(dāng)勞上下怨聲載道，人們終于喊出：麥當(dāng)勞兄弟不離開麥當(dāng)勞，公司的發(fā)展就不可能。

　　1961年初，麥當(dāng)勞兄弟與克羅克開始談判，讓出麥當(dāng)勞。

　　他們開出的價(jià)格十分驚人：“我們非要270萬(wàn)美元不可，而且要現(xiàn)金。我們兄弟倆每人100萬(wàn)，山姆大叔(指向美國(guó)政府納稅)70萬(wàn)，一分不能少。”

　　勞苦功高的克羅克一聽，差點(diǎn)暈倒了，他沒想到，對(duì)方的貪婪令他接受不了。他一面設(shè)法籌款，一面委托律師辦理合同。

　　1968年，麥?zhǔn)闲值軓氐讛〕鏊偈硺I(yè)。他終于擺脫了羈絆，可以自由地馳騁了。5年后，他還清了所有貸款。

　　第一次出擊，克羅克失敗了。他將18張連鎖牌賣給加州，那里距總部2000公里，他無(wú)法控制這些連鎖店，加盟店主各行其事，或改變作業(yè)程序，或增加菜單項(xiàng)目，或提高產(chǎn)品價(jià)格……引起了一些混亂。

　　他吃一塹長(zhǎng)一智，多年合作經(jīng)營(yíng)中，形成了他獨(dú)特的連鎖經(jīng)營(yíng)之術(shù)。他得下如此結(jié)論：真正合作好的是那些原來(lái)不屬于食品業(yè)，但是愿意全心全意地貢獻(xiàn)給新事業(yè)的人。

　　他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是：“如果一個(gè)企業(yè)中，有兩名主管的想法一致，則其中一名便是不必要的。”

　　他雇用人時(shí)，只看其才能，即工作表現(xiàn)。

　　他的用人哲學(xué)是，重視外觀。

　　他是實(shí)用主義者，不看重學(xué)歷。

　　他自己穿著高雅、舉止典雅，討厭嚼口香糖、看報(bào)紙、畫畫兒、穿白襪子、咬指甲、衣服皺成一團(tuán)、頭發(fā)不梳理的人。

　　他帶頭身體力行，做各種小事，下班前還要把辦公室整理得干干凈凈。在辦公室的冰箱上，他命令貼出一張告示：“誰(shuí)把紙杯亂丟，就被開除。”

　　他的高級(jí)主管人員有26名，其中12人沒有大學(xué)畢業(yè)。80人的總部主管中，43人沒任何學(xué)位。正是這些人的踏實(shí)肯干，壯大了麥當(dāng)勞公司。

　　他主張自由地發(fā)展個(gè)性，對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值觀執(zhí)著追求。實(shí)行嚴(yán)格的中心管制系統(tǒng)。他提出：“要實(shí)行嚴(yán)格的衛(wèi)生制度。”面對(duì)職員，他強(qiáng)調(diào)：“如果你有時(shí)間偷懶，那你會(huì)有時(shí)間做清潔。”

　　他特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，他這樣告誡員工道：“我們必須朝前走，一直走下去，永不駐步。”

　　他拿出300萬(wàn)美元，建立實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)行專門研究，改善產(chǎn)品質(zhì)量。對(duì)于薯?xiàng)l，實(shí)行3分鐘預(yù)炸，(創(chuàng)業(yè)網(wǎng):www.cyone.com.cn)臨時(shí)炸2分鐘的“芝加哥”式工作法。可口可樂要保持4度，面包厚度17厘米，保證味道鮮美，保證就餐方便。柜臺(tái)高度是92厘米，又發(fā)明貝殼式雙面煎爐，4分鐘烤24個(gè)漢堡肉餅。

　　麥當(dāng)勞公司在創(chuàng)新中，在嚴(yán)格管理中穩(wěn)步成長(zhǎng)起來(lái)。

　　麥當(dāng)勞的行銷術(shù)是先占領(lǐng)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，再走向世界。

　　1957年，克羅克以每月500美元的費(fèi)用，雇傭叫古柏高的芝加哥公關(guān)公司幫助對(duì)外宣傳。

　　在古柏高公司的安排下，克羅克飛往紐約，接受得過(guò)普利策獎(jiǎng)的美聯(lián)社記者采訪。第二天，他的名字出現(xiàn)在600家報(bào)紙上，麥當(dāng)勞聲名大噪。

　　他緊緊抓住了兒童的心理，在他的廣告宣傳上，圣誕老人與麥當(dāng)勞相提并論。

　　1976年，克羅克提議，各店提交10%作為全國(guó)廣告基金，用于廣告宣傳。95%的加盟者贊成。如今的麥當(dāng)勞，家喻戶曉。

　　1970年，克羅克決定，進(jìn)軍海外，目標(biāo)是建立麥當(dāng)勞王國(guó)。

　　最初的開拓以失敗告終：加勒比群島和加拿大的連鎖店倒閉。克羅克總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，審慎出擊。

　　日本的合作者藤田告訴克羅克：“日本人有一種自卑感。

　　我們所有的東西都來(lái)自外國(guó)，文字是來(lái)自于中國(guó)，佛教從韓國(guó)傳來(lái)，戰(zhàn)后從可口可樂到IBM都是美國(guó)的。但是，我們基本上是排外的。我們不喜歡中國(guó)人，不喜歡韓國(guó)人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國(guó)人。”

　　克羅克認(rèn)真思考后認(rèn)為：不論哪一處，都必須日本化，使它至少?gòu)耐獗砜床怀鰜?lái)是進(jìn)口的美國(guó)貨。

　　經(jīng)過(guò)精心籌劃，在日本最老的三越百貨公司銀在分店前，一間面積500平方米的麥當(dāng)勞快餐店開張營(yíng)業(yè)了。

　　麥當(dāng)勞成功了!

　　克羅克冷靜地思考，得出結(jié)論：麥當(dāng)勞應(yīng)在每一個(gè)國(guó)外市場(chǎng)建立“本土性”。

　　如今的麥當(dāng)勞，幾乎以同一模式向全球進(jìn)軍：在當(dāng)?shù)卣乙粋�(gè)保險(xiǎn)業(yè)型的合伙人，給他相當(dāng)?shù)墓煞莺洼^美國(guó)加盟者更多的自主權(quán)，讓他們?cè)诋?dāng)?shù)厥袌?chǎng)自行發(fā)揮。

　　于是，在瑞典、在香港地區(qū)、在墨西哥、在新加坡、在菲律賓、在中國(guó)大陸……麥當(dāng)勞迅速發(fā)展，一張大網(wǎng)在全球迅速編制起來(lái)。

　　克羅克起用第二代經(jīng)理透納的“企業(yè)設(shè)備租賃”法，加盟者只需自備4.5萬(wàn)美元(包括保證金、存貨、工作資金)，其他家具、設(shè)備都可向麥當(dāng)勞租賃，以日后的利潤(rùn)來(lái)歸還，解決了一些新加盟者開業(yè)的困難。

　　他又采納一個(gè)辦法：讓麥當(dāng)勞公司主要持股人轉(zhuǎn)變?yōu)樗�有參與者。經(jīng)理、加盟店主、供應(yīng)商都包括在里面，制造一種讓創(chuàng)業(yè)者成為公司骨干的感覺。

　　他還將公司股票分成50至500股不等，賣給精心挑選的5000名有資格分股員工，充分調(diào)動(dòng)大家的積極性。

　　麥當(dāng)勞帝國(guó)以巨大的競(jìng)爭(zhēng)力、適應(yīng)力獨(dú)霸全球飲食業(yè)。

　　一個(gè)帝國(guó)神話由克羅克創(chuàng)造了出來(lái)。