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關(guān)于美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)故事
如今創(chuàng)業(yè)已經(jīng)衍生成了一個廣義的代名詞。賺錢的渠道有很多，從創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)上來說創(chuàng)業(yè)就是想方設(shè)法提供用戶所需，解決存在的問題。所以，善于發(fā)現(xiàn)用戶所需，并能夠巧妙解決問題的人，在創(chuàng)業(yè)的路途上都能更勝一籌，接下來就由小編帶來美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)故事，希望對你有所幫助！
“有一艘宇宙飛船要飛向無盡的太空，不一定能回來，你去嗎？”
面對這個問題，王興毫不猶豫地回答：“我一定去�！�
多年以前，當(dāng)有人第一次問王興創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢是什么時，他愣了許久擠出兩個字“勇敢”，2003年他中斷美國特拉華大學(xué)的學(xué)業(yè)，拉著大學(xué)寢室上下鋪的兄弟王慧文開始創(chuàng)業(yè)，不會編程就現(xiàn)學(xué)。每次都以失敗告終。
2009年底飯否的一次年會上，王興哭了 。
當(dāng)年7月8日，已經(jīng)擁有百萬用戶的飯否網(wǎng)被突然關(guān)閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉(zhuǎn)打聽發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡單。
王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關(guān)系試圖恢復(fù)飯否的服務(wù)；另一方面，飯否的團(tuán)隊正在加緊完善產(chǎn)品，但做出的產(chǎn)品得不到用戶反饋，沒有一個人知道“飯否的明天會怎樣”。直到那次年會，當(dāng)巨大的未知感襲來，團(tuán)隊成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業(yè)。
與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對團(tuán)隊和事業(yè)的雙重壓力，他始終遵循內(nèi)心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關(guān)半年后，當(dāng)科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關(guān)鍵取決于我能如何改變自己”。
當(dāng)被問到王興這些年的變化時，美團(tuán)產(chǎn)品副總裁、王興從校內(nèi)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文意味深長地說：“人不經(jīng)受什么大刺激，心里不會有什么變化�！�
當(dāng)問題被拋給王興自己的時候，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”，隨即他停頓片刻認(rèn)真思考后又補(bǔ)充道，“變化還是來自身邊人的感受會更明顯�！�
飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠(yuǎn)的伏筆——在那之前的王興是一個極客、一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個認(rèn)為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應(yīng)趨向于零”的理想主義者；而美團(tuán)時期的王興則開始努力學(xué)習(xí)傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅(qū)動的高運營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。
今天的王興依然會不斷說“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè)，都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。但是他會選擇一種更加成熟的方式實現(xiàn)目標(biāo)。
王興的每次創(chuàng)業(yè)過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發(fā)生的某種變化：“創(chuàng)業(yè)對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界。” 這個奇妙的作用力正在發(fā)生：美團(tuán)之所以能成功，不僅僅是因為王興改變了商業(yè)，而在于他也被商業(yè)所改變。
兩個王興
在2005年底創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個創(chuàng)業(yè)項目，也犯了很多錯誤。“那兩年我們做了好多產(chǎn)品但從來沒去推廣。說好聽點靠口碑傳播，說難聽點是壓根兒不敢也不知道怎么傳播�！蓖趸畚恼f。
那時候的王興還是一個典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手；他相信0和1的二進(jìn)制法則將改變世界；他還有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。”
創(chuàng)業(yè)10年，這個極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變，他在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構(gòu)成那一個“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗教訓(xùn)，他們之間的黏合劑則是王興極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。
2005年底，當(dāng)校內(nèi)網(wǎng)上線的時候，王興早已不是外界印象中那個“坐在電腦后面的鍵盤創(chuàng)業(yè)者”了。校內(nèi)網(wǎng)初期就有300人的校園大使，在高校中做推廣，以至于后來王興美團(tuán)時期的銷售副總裁就是當(dāng)初校內(nèi)網(wǎng)線下推廣團(tuán)隊的一員�！拔矣X得很多人誤會我們，以為我們產(chǎn)品做得好，其實是推廣做的好�！蓖趸畚恼f。
就連王興對于O2O的初體驗也是始于那個看似純線上創(chuàng)業(yè)的校內(nèi)網(wǎng)時代。
校內(nèi)網(wǎng)的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當(dāng)時清華東南角的阿目眼鏡�！艾F(xiàn)在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓，依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流�！蓖跖d說。
2006年，校內(nèi)網(wǎng)因為融資失敗，王興被迫以200萬美元的價格賣給陳一舟，兩年之后，校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3。4億美元的融資。今天去回顧那件事，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大，但是需要時間很長，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢�！�
在一次次的磕磕碰碰中，另一個“王興”不斷變得強(qiáng)大。那個極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個“王興”則一直在學(xué)習(xí)產(chǎn)品之外從融資推廣運營到管理的一整套商業(yè)智慧。青春永遠(yuǎn)不白費，所有的積累都是在為將來的爆發(fā)積蓄能量。
走出融資亂局：抓緊現(xiàn)金
“王興的每一分錢都會花在刀刃上，美團(tuán)最終能率先上岸也是贏在綜合運營效率�！泵缊F(tuán)COO干嘉偉說。
隨著中概股危機(jī)和資本寒冬，美團(tuán)不僅從千團(tuán)大戰(zhàn)中活過來，還占領(lǐng)團(tuán)購行業(yè)過半的市場份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美團(tuán)全年交易額達(dá)160億元，較2012年增長了188%。王興根據(jù)美團(tuán)的增長速度推算，預(yù)計美團(tuán)到2015年的銷售額將突破1000億大關(guān)。
無從考證王興對于現(xiàn)金的高效利用是否受早年幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的影響，但充足而健康的現(xiàn)金流才是王興牢牢把美團(tuán)命運掌握在自己手中的關(guān)鍵。
當(dāng)年在飯否被關(guān)閉期間與團(tuán)隊討論的創(chuàng)業(yè)新計劃里，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷于SNS的王興，最終選擇了離現(xiàn)金流更近的Groupon模式。
不過在美團(tuán)剛剛起步的時候現(xiàn)金恰恰是他們最大的劣勢。
2010年6月，拉手、糯米等對手們已經(jīng)紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進(jìn)行市場推廣和地面擴(kuò)張。
那是美團(tuán)第一次低谷期。當(dāng)時美團(tuán)10個銷售有4個去了糯米團(tuán)，離開的銷售還帶走了美團(tuán)跟萬達(dá)談好的單子。人人網(wǎng)旗下的糯米團(tuán)利用人人網(wǎng)首頁的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當(dāng)時美團(tuán)每單銷售最高紀(jì)錄才幾千份。
那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道里大把大把地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每個周六晚上都會給團(tuán)隊做分享，已經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的他看上去很淡定：“創(chuàng)業(yè)就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了�！苯o團(tuán)隊注入強(qiáng)心針的同時，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見每一個要離職的員工，并花費大量時間勸說。
對于創(chuàng)業(yè)初期就加入美團(tuán)的優(yōu)秀BD沈鵬來說，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當(dāng)時，美團(tuán)要求每個銷售一天拜訪8個商家，如果連續(xù)3次做不到就被直接淘汰；如果業(yè)績做得好就有可能發(fā)期權(quán)獎勵。
那時候的王興其實也有其他選擇。當(dāng)時不少競爭對手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營模式，因為直營模式可以控制團(tuán)購的品質(zhì)，在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，他又一次選擇了后者。
戰(zhàn)略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團(tuán)“意外”迎來柳暗花明。
在各大團(tuán)購網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅持每天只上一單。將所有的流量都導(dǎo)入一個商家。當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)在美團(tuán)的流量和業(yè)務(wù)數(shù)倍于其他團(tuán)購網(wǎng)站時，合作意愿也更加強(qiáng)烈。
直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團(tuán)創(chuàng)立后的第一個生死劫終于跨越過去了。
王興面臨的第二個重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團(tuán)購的廣告戰(zhàn)。
2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)在融資后瘋狂擴(kuò)張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團(tuán)購廣告。在團(tuán)購市場整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團(tuán)購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。
這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動�！澳菚r候我去沈陽跟城市團(tuán)隊開會，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時候打廣告，其他我都不想聽�！碑�(dāng)時負(fù)責(zé)美團(tuán)市場的王慧文回憶說。
“早年創(chuàng)業(yè)的時候我們只有勇敢，為什么到我們要投廣告的時候就沒那么勇敢了呢？因為我當(dāng)時做淘房的時候勇敢過一次，花很多錢沒效果。”王慧文說。
此時的王興對于資本的態(tài)度也比以前更成熟了�！皠�(chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實現(xiàn)，錢還是要在需要時有足夠花的錢�！�
頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團(tuán)隊內(nèi)部和投資人的不同聲音。
王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場，當(dāng)意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。
對于這個決策，王興對團(tuán)隊的解釋是同行瘋狂砸廣告其實是幫行業(yè)啟迪消費者的認(rèn)知，美團(tuán)的每一分錢都要花在刀刃上，必須在離消費者最近的這步直接轉(zhuǎn)換成購買。因此當(dāng)廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個用戶的階段美團(tuán)選擇10元獲得一個用戶的線上廣告方式，而對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。
當(dāng)時，美團(tuán)購買了諸如“團(tuán)購”“拉手”“窩窩團(tuán)” 等關(guān)鍵詞，并與某導(dǎo)航頁、團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800合作，事實證明這并未影響美團(tuán)的品牌認(rèn)知度，以至于當(dāng)時很多朋友見面都會對王興說，“你們美團(tuán)做的真不錯，我好像到處都能看到你們的廣告�！�
在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后，王興卻做出了一個與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動——2011年3月率先推出“過期退款”。
過期退款對于團(tuán)購網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)是一個巨大考驗。此前，也有團(tuán)購嘗試過此類模式，但很難做到系統(tǒng)化流程，只有遇到一些比較難纏的消費者才會退款。美團(tuán)推出“過期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬元。
短期上看來，過期退款可能存在風(fēng)險，但王興認(rèn)為，當(dāng)競爭對手用廣告啟迪了消費者對團(tuán)購的認(rèn)知，如果當(dāng)消費者提起團(tuán)購會想起美團(tuán)是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠(yuǎn)之道。
王興看得明白，團(tuán)購商業(yè)模式的鮮明特色是預(yù)付款（消費者資金先打到網(wǎng)站的賬上），資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團(tuán)購網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進(jìn)行市場推廣或者地區(qū)擴(kuò)張，一旦資金鏈斷裂商家會面臨收不到款的風(fēng)險，行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機(jī)會迅速到來。
當(dāng)時王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團(tuán)第二輪融資的現(xiàn)場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團(tuán)的合作伙伴信任程度明顯變高。
直到今天來看，當(dāng)時王興曬賬戶的方式都還是千團(tuán)大戰(zhàn)時代一場最漂亮的公關(guān)——美團(tuán)在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實也是亮出了美團(tuán)在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。
極客式管理：數(shù)據(jù)驅(qū)動
或許正是因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個擁有大量銷售的團(tuán)購公司時更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬緒的時候用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場泡沫中的團(tuán)購公司，恰恰是敗在了高速擴(kuò)張過程中管理的失控。
走在美團(tuán)的辦公區(qū)里，每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示屏。你可以在移動客戶端部實時看到每分鐘注冊了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個終端的成交量，以及每天不同時段成交量的變化趨勢；你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，用戶滿意度比例，閑置客服人數(shù)。
王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會分析問題，各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績在表格中一目了然。王興甚至發(fā)微博調(diào)侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團(tuán)的所有員工里，我比96.3%的人更年長。這說明什么？”
王興不認(rèn)為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅守常識，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。
王興也承認(rèn)創(chuàng)立美團(tuán)這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來自于CEO要為該發(fā)生而沒發(fā)生的事情負(fù)責(zé)，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線情況，你能把信息相對全面收集擺在面前，最后是能做判斷的。難就難在你沒有足夠的時間，沒有足夠的資源，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策，這時候就不可避免會帶來一些焦慮�！蓖跖d說。
對于數(shù)據(jù)的較真，直接影響著美團(tuán)發(fā)展的步伐。
2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴(kuò)張，其他團(tuán)購網(wǎng)站幾乎難以超越。當(dāng)時，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)作為第一陣營的團(tuán)購網(wǎng)站擴(kuò)展到全國300多個地區(qū)，大眾點評、糯米網(wǎng)擴(kuò)展到了50多個地區(qū)，美團(tuán)走在中間擴(kuò)張到了100個城市。
王興堅持?jǐn)U張到的每一個城市的決策必須符合科學(xué)。他會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費指數(shù)、肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項指標(biāo)來計算投入產(chǎn)出比。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不劃算時，就停止擴(kuò)張，這也是美團(tuán)在擴(kuò)張到九十多個城市時突然停止的原因。
2011年11月，市場風(fēng)云突變讓美團(tuán)迎來轉(zhuǎn)機(jī)。拉手網(wǎng)上市失敗，美團(tuán)失去了一個勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團(tuán)隊的大部分人，接手了24券在一些地區(qū)的擴(kuò)張，迅速的壯大了業(yè)務(wù)。在團(tuán)購競爭對手遇到資金問題衰退的時候，一直精細(xì)化運營的美團(tuán)迅速而穩(wěn)健地占領(lǐng)市場。
美團(tuán)內(nèi)部這樣總結(jié)當(dāng)時的勝利：“我們只是做了些別人沒有做的事，沒有做別人做的事�！�
當(dāng)外部艱苦的市場工作告一段落，王慧文被調(diào)入產(chǎn)品部開發(fā)產(chǎn)品，與美團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO穆榮均一起開發(fā)了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。
這兩個系統(tǒng)運營以前，美團(tuán)的銷售主要依靠郵件來上線每一單，但發(fā)完后誰接單，寫完郵件找誰根本沒人知道。其次，每上一單都要注明商家的具體位置、營業(yè)執(zhí)照、圖片及資質(zhì)審核；系統(tǒng)運營后，編輯不需要重新填單和審核，效率提高了2。8倍，銷售對客戶的拜訪情況和結(jié)果一目了然。同時，美團(tuán)也在業(yè)內(nèi)最早開發(fā)出了商家自動結(jié)款系統(tǒng)，解決商家最擔(dān)憂的賬期問題，大大提高了商家的忠誠度。2012年的第四季度，美團(tuán)已達(dá)到盈虧平衡。這就是王興所說的綜合運營效率。
提升綜合運營效率的關(guān)鍵所在是美團(tuán)的客服部——這個在很多公司都處于相對邊緣的部門。干嘉偉說，客服部是美團(tuán)所有業(yè)務(wù)的守門員，客服部的終極目標(biāo)是把自己做沒了，對于用戶反映的問題必須做到追本溯源、問責(zé)到底。
美團(tuán)客服部的標(biāo)準(zhǔn)并非客戶滿意度，而是“萬單呼入量”�，F(xiàn)在萬單呼入量已經(jīng)從300多個降到100左右，而部分同類團(tuán)購網(wǎng)站業(yè)務(wù)規(guī)模是美團(tuán)的1/10，呼叫中心的呼入量卻是美團(tuán)的10倍。美團(tuán)的秘訣是， 所有郵件必須抄送干嘉偉，以顯示公司高層的重視，不能解決的問題把所有VP拉上，把投影儀打上現(xiàn)場解決，這逼得銷售拉單、編輯上單等內(nèi)部每個流程都對細(xì)節(jié)非常謹(jǐn)慎。
一個團(tuán)購網(wǎng)站的合作伙伴這樣評論美團(tuán)：“如果是其他團(tuán)購的商家和客服出問題，一般流程繁瑣，需要銷售找客服找各總監(jiān)簽字，慢的可以拖上一個星期；但美團(tuán)只需要線上提交，當(dāng)天下午就可以解決。”
如今，美團(tuán)的毛利率也只有5%左右。包括王興在內(nèi)的所有高管都認(rèn)為，團(tuán)購的性質(zhì)與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”，但能做到低價的本質(zhì)是“高效率 低成本”。
2012年年會中，王興講了南極探險的故事——最終贏的團(tuán)隊不是跑的最快的，而是很科學(xué)地計算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強(qiáng)調(diào)做事要講科學(xué)與精細(xì)化運營。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學(xué)發(fā)展的思維才是主因。
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