金星啤酒營銷副總郝星光的創(chuàng)業(yè)苦旅故事

　　人物檔案

　　郝星光，男，1974年4月生，大學文化。在啤酒行業(yè)工作了十多年，2006年榮獲金鼎獎，發(fā)表營銷類論文數百篇。2007年創(chuàng)建上海迅宜眾合商貿有限公司。現為金星啤酒集團營銷副總。

　　做銷售的，一直以壓力大而聞名于世，而且職位爬得越高，壓力就越大。如果是在老板眼皮底下，則還會盡嘗人間冷暖、世態(tài)炎涼：

　　任務指標完成得好，大會小會都能受到表揚，看到的也都是同仁們艷羨的目光；業(yè)績一旦完不成，甚至只是市場呈現頹勢，那就得有心理準備了——夜里零點以后還可能接到電話，不是催促就是訓斥，你還能睡得著嗎？

　　事業(yè)和工作小有成就以后，不由得開始想：如果自己當老板，豈不自在？叛逆之心頓起！

　　機緣：天時、地利、人和"戰(zhàn)略布局"。市場有進有退，進的當然很高興，退的就欲哭無淚。

　　很快身邊就圍上幾位對集團不滿的手下，大家談到前景很是渺茫，一個共同的議題就是創(chuàng)業(yè)。大家興奮起來："只要合成一條心，憑我們這幾個人的經驗和人脈，還不能在商場殺開一條血路？"

　　地利

　　談到做什么產品、在哪里做，我首先想到了一個朋友：T啤酒集團的王總。和他有過幾面之緣，交談甚為融洽，現在為T集團的上海分公司總經理。與之聯系后得知，T啤酒正在全力開發(fā)上海市場。

　　我吞吞吐吐地說出創(chuàng)業(yè)的想法，王總大加贊賞，在談到具體如何開發(fā)市場時十分認同，當即就決定讓我在這里成立一個營銷團隊，而T品牌則提供一個空白市場給我們，并全力配合我們打開市場。

　　從內地到上海，擺脫了背叛老東家的嫌疑，白手起家，省去了很多牽掛。

　　就這么定了！

　　天時

　　當時是6月份，正是啤酒的旺季，雖說沒有太多的籌備時間，但市場需求旺盛，只要能搶得一些份額，那就是很大的銷量。

　　天時、地利、人和，一種激情在內心中燃燒，說干就干。

　　我抽出兩天時間考察市場，經過慎重選擇，最終決定以謝橋鎮(zhèn)為突破口。這個市場雖然沒有做起來，可是在周邊市場的影響下，消費者對T品牌有一定的認知度，并且在周邊的滲透下，市場還有一定的認知率。

　　取出幾十萬元的積蓄、辭職、在謝橋租賃倉庫、購買車輛、人員到位、成立公司，一氣呵成，只用了一個多月就基本全部到位。

　　人物檔案

　　郝星光，男，1974年4月生，大學文化。在啤酒行業(yè)工作了十多年，2006年榮獲金鼎獎，發(fā)表營銷類論文數百篇。2007年創(chuàng)建上海迅宜眾合商貿有限公司�，F為金星啤酒集團營銷副總。

　　做銷售的，一直以壓力大而聞名于世，而且職位爬得越高，壓力就越大。如果是在老板眼皮底下，則還會盡嘗人間冷暖、世態(tài)炎涼：

　　任務指標完成得好，大會小會都能受到表揚，看到的也都是同仁們艷羨的目光；業(yè)績一旦完不成，甚至只是市場呈現頹勢，那就得有心理準備了——夜里零點以后還可能接到電話，不是催促就是訓斥，你還能睡得著嗎？

　　事業(yè)和工作小有成就以后，不由得開始想：如果自己當老板，豈不自在？叛逆之心頓起！

　　機緣：天時、地利、人和"戰(zhàn)略布局"。市場有進有退，進的當然很高興，退的就欲哭無淚。

　　很快身邊就圍上幾位對集團不滿的手下，大家談到前景很是渺茫，一個共同的議題就是創(chuàng)業(yè)。大家興奮起來："只要合成一條心，憑我們這幾個人的經驗和人脈，還不能在商場殺開一條血路？"

　　地利

　　談到做什么產品、在哪里做，我首先想到了一個朋友：T啤酒集團的王總。和他有過幾面之緣，交談甚為融洽，現在為T集團的上海分公司總經理。與之聯系后得知，T啤酒正在全力開發(fā)上海市場。

　　我吞吞吐吐地說出創(chuàng)業(yè)的想法，王總大加贊賞，在談到具體如何開發(fā)市場時十分認同，當即就決定讓我在這里成立一個營銷團隊，而T品牌則提供一個空白市場給我們，并全力配合我們打開市場。

　　從內地到上海，擺脫了背叛老東家的嫌疑，白手起家，省去了很多牽掛。

　　就這么定了！

　　天時

　　當時是6月份，正是啤酒的旺季，雖說沒有太多的籌備時間，但市場需求旺盛，只要能搶得一些份額，那就是很大的銷量。

　　天時、地利、人和，一種激情在內心中燃燒，說干就干。

　　我抽出兩天時間考察市場，經過慎重選擇，最終決定以謝橋鎮(zhèn)為突破口。這個市場雖然沒有做起來，可是在周邊市場的影響下，消費者對T品牌有一定的認知度，并且在周邊的滲透下，市場還有一定的認知率。

　　取出幾十萬元的積蓄、辭職、在謝橋租賃倉庫、購買車輛、人員到位、成立公司，一氣呵成，只用了一個多月就基本全部到位。

　　開拓：想得過于簡單

　　產品分析

　　T品牌主要是由高檔超爽、中檔超醇和低檔大眾三類產品組成，各種優(yōu)惠政策和措施算下來，大致與競爭對手持平，政策相似，產品同質化。

　　渠道利潤如何呢？高檔可以達到4元／箱，中檔3元／箱，低檔2元／箱。這個利潤率不包括贈酒，假如所有的算上，利潤率還要低。

　　在品牌和價格優(yōu)勢不是太明顯的情況下，T品牌在市場上的表現就是：拼渠道！拼網絡！拼服務

　　市場開發(fā)：瀕臨山窮水盡

　　首先是鋪貨，打算持續(xù)一個月，讓消費者認知T品牌；在覆蓋率提高后，T品牌的市場部再跟上，在市場上開展持續(xù)的拉動促銷。

　　商貿公司的營銷團隊以帶來的6個人員為骨干，再加上司機和裝卸工，組成了10人的團隊。目標就是鋪貨、鋪貨、再鋪貨。

　　到了鋪貨的時候才發(fā)現問題沒有那么簡單。謝橋市場的市場容量很可觀，啤酒總體銷量有4000多噸。既然有利可圖，各個品牌都蜂擁而上，粗略數了一下，足有10多個。這也養(yǎng)活了大批傳統(tǒng)渠道，較大的酒水批發(fā)商有20多家，連同二批算上就更多了。

　　一條街道看去，送貨的車輛你來我往甚是熱鬧。各個品牌的競爭，批發(fā)部之間的競爭，對于我們既沒有網絡也沒有資金實力的小公司來說，這就是一個泥潭。

　　一方面要與競爭對手對抗，另一方面也要把原本經營T品牌的經銷商擠出去，而終端卻對我們有一個熟悉和認可的過程。

　　頭一天的業(yè)績?yōu)榱�，看到大家疲憊的面容，我也沒有說太多，只是鼓勵了大家?guī)拙洹?/p>

　　一個月過去了，想盡了辦法，每天的銷售業(yè)績只能維持在50～80箱，粗略地算了一下每天的費用：房租100元，油費100元，各種雜費50元，人員工資即使只算底薪還需要400元／天，還有稅收等開支，每天應該銷售300箱以上才能基本持平。

　　實際銷售相差太遠。

　　月底該發(fā)工資了，看到大家疲憊不堪的身影和被烈日曬黑的臉龐，我的內心十分愧疚：他們有些人原來收入5000元，離鄉(xiāng)背井地跟著我闖天下。可是報表上的赤字，發(fā)放獎金確實心有佘而力不足。我只有難過地告訴大家，由于資金困難，當月人員全部只發(fā)放生活費1200元，即使這樣當月還虧損2萬余元。

　　第二個月的起色也不大，銷量勉強沖上了100多箱／天，時間已經過了10月份，啤酒的銷售已經慢慢走向淡季，銷量不但難以提高，而且有下滑的趨勢。這個月也虧損了近2萬元。

　　糟糕的是，由于一直難以贏利，賬面上的現金已經很少了，周轉開始不靈。沒有辦法，又從朋友處借貸10多萬元應急。

　　禍不單行，由于鋪貨進度緩慢，T品牌原來答應的市場支持也遲遲不到，還放出風聲，再開發(fā)不力就要更換經銷商。

　　員工的悲觀情緒開始蔓延，有三個員工說家里有事情，請假回去后就再沒有音信。另外幾個人員也陸續(xù)請假，被我竭力挽留。

　　公司面臨著團隊崩潰、資金難以周轉的困境。

　　調整：比經銷商更"經銷商"

　　看到這個局面，我獨自一個人坐在倉庫中沉思。首先想到了家庭，由于我的創(chuàng)業(yè)沖動，不但將積攢下的全部家當用到生意上，而且還欠下大筆債務，家庭以后怎么維持��！我的脊背開始發(fā)冷，難道要在這里翻船了？

　　從各個方面來分析，我的優(yōu)勢明顯，傳統(tǒng)渠道的經銷商素質低，難以提升，唯利是圖，目光短淺，可現在卻被他們打敗了。

　　沒有退路！痛定思痛，我認為最重要的失敗因素在自身：過去是企業(yè)經理，現在是經銷商，不同位置，我卻沒有相應地轉變角色。

　　企業(yè)經理與經銷商之間的差別是很大的：

　　1。成本核算。

　　經理：可以把市場開發(fā)看成是戰(zhàn)略性的，前期做品牌，把競爭對手打垮和樹立品牌是目的，一個市場虧損幾年是很常見的。經理人開發(fā)市場的投入非常大方，說白了，就是不是自己的錢花得不心痛，有集團的雄厚資金作為支持。

　　經銷商：沒有利潤的支持是生存不下來的，因而會精打細算每一筆費用，該節(jié)省的節(jié)省，不賺錢的生意堅決不干。

　　檢討：一開始我的思路就錯了，用廠家打市場的思路來開發(fā)市場，把市場開發(fā)當成目的。平日大手大腳慣了，市場投入和配備人員都是依靠自己的想法，而非市場的需求。攤子鋪得太大，產生的利潤根本不夠維持正常的運轉。

　　對策：要節(jié)約一切不必要的開支，縮編人員，退掉辦公室，自己和員工住倉庫，車輛先維持一輛，伙食標準降低，把費用開支降到400元／天以下。

　　2。人員管理。

　　經理：更多地依靠規(guī)章制度給員工以考核，用獎勵和懲罰刺激大家的積極性，同時廠家的多個營銷管理層次，讓員工有一個晉升和發(fā)展的空間。大企業(yè)的安全感也讓員工的流動性較小。

　　經銷商：流動性很大，在低薪酬下如何留住所需要的人才？更多的是情感的交流。經銷商是親戚在一起干，雖說在發(fā)展的后期有可能因這種裙帶關系影響到發(fā)展，可是在初期很重要。

　　檢討：一味地用指標和考核來壓員工，很難維持一個小團隊。而且原來做過經理和主管的人員，期望值太高，難以滿足。我現在需要的是收入期望值在1500～2000元的營銷人員，合適就好。

　　對策：這個生意要全家一起上，發(fā)動親戚來到上海，最起碼要保持一定的穩(wěn)定性。以后要注重情感上的交流，讓員工錢拿得少，可是干得舒心。

　　3。自身定位。

　　經理：做好本職的管理工作就行了，讓每個人各司其職，集團的工作流程本身就很流暢了，經理人只要按部就班就可以了。

　　經銷商：幾乎是全能的——少了業(yè)務員，老板就是業(yè)務員；司機走了，就自己開車，有一些身家上百萬的老板還自己裝卸貨，吃苦耐勞的本色永不改變。

　　檢討：一直以為，老板就是別人在干他在看，所以我還給自己準備了一間辦公室。

　　對策：以后我會領著干，開發(fā)終端、送貨，把網絡控制在自己的手中，即使業(yè)務員跑了、司機跑了，只要我在，整個公司還同樣運轉。

　　4。自主能力。

　　經理：在企業(yè)中"等、靠、要"的思想很嚴重，習慣于向集團爭取資源、要求支持。營銷兩條戰(zhàn)線，一條在市場，一條在內部，爭取資源放在很重要的位置。而市場做沒做起來，也和資源投入掛鉤。

　　經銷商：這里沒有了上級，有苦自己吃，有福自己享，一切都要靠自己，廠家支持當然好，廠家不支持也要活下來。

　　檢討：在干這個生意的時候，選擇T品牌，選擇謝橋鎮(zhèn)，都和T集團的王總有關系，自己沒有深入地調查和分析。一旦我去經銷T品牌，我和王總之間的關系就從朋友轉為生意上的合作伙伴。廠家對待經銷商只會錦上添花，絕不會雪中送炭，所以當我落水時，沒有人會拉一把。

　　對策：關鍵還是要自己做大做強，依靠誰都沒有用的。從現在開始，我是為自己干這個生意，讓自己生存和發(fā)展起來。

　　5。產品選擇。

　　經理：無論是4P還是4C，都是在廠家的框架下進行的組合，產品也會根據市場需要、廠家的安排來推廣，經理人對產品選擇具有局限性，也不會考慮那么遠。

　　經銷商：一個面向終端的經銷商很難依靠單個產品生存下來，而是根據終端的需求和自己的情況組織產品的結構。

　　檢討：原來做一個品牌習慣了，但是現在是做經銷商，要滿足終端的需求，只有一個產品，不但難以穩(wěn)定終端。建立起忠誠度，利潤和銷量也上不來。

　　對策：從現在開始，什么賺錢賣什么，讓自己的產品結構更加合理。啤酒就要到淡季了，白酒和黃酒卻正是旺季，引入合適的白酒和黃酒迫在眉睫。

　　還有很多問題，如當時切入的時間比較晚等等。我要向對手學習，忘掉以前的輝煌，要比經銷商更像經銷商。

　　后記：柳暗花明又一村

　　11月份的虧損降到1萬元以下，12月以后進入了元旦和春節(jié)的節(jié)日旺季，通過對白酒和黃酒的推廣，商貿公司頭一次贏利。

　　現在已經是3月份，啤酒的銷售勢頭逐步轉好，現在每天在300箱以上，預計全年可以完成1000多噸。T品牌的支持承諾已經到位，我和王總又成為兄弟一般。飲料、白酒、黃酒也旺銷起來，網絡建設有了一定的基礎。這一切證明：商貿公司正常地進入了一個發(fā)展的快車道。至于付出的代價，當我照鏡子的時候就可以看到，面色焦黑，雙手龜裂，衣服的顏色和酒箱的差不多（掉色）。這時候我又開始哀嘆：這就是老板的生活？

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