簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)配方創(chuàng)業(yè)故事

　　吉列的成功似可理解為"一"：它始終只發(fā)展單一產(chǎn)品，并保持單一商業(yè)模式，是什么樣的力量讓它能夠戰(zhàn)勝遭遇破產(chǎn)、拆分、收購(gòu)的命運(yùn)而百年長(zhǎng)青？

　　邁爾斯·尤曼看起來像個(gè)修理工。他一頭灰白的頭發(fā)，戴著一副厚厚的金屬框眼鏡。平日里，他在一間小實(shí)驗(yàn)室里呆著。他的工作就是使用一臺(tái)高倍立體顯微鏡、一臺(tái)激光測(cè)量?jī)x和一臺(tái)能夠制作三維圖像的電腦來精確測(cè)量刮胡子的效果。

　　他覺得這份工作很有意思。通過放大40倍的顯微鏡，剛剛刮過的臉尤如一片從飛機(jī)上往下俯瞰的森林，皮膚顯得不太平整，凹凸不平，上面的胡須根如同黑色的樹樁一般。尤曼通過顯微鏡把激光指向每一個(gè)須根，并在須根頂端打上一個(gè)黃色的記號(hào)。稍后，他再把數(shù)據(jù)下載到電腦里，經(jīng)電腦分析后他就會(huì)得知吉列最新開發(fā)的剃刀每刮一下能剃掉多少毛發(fā)，效果如何。

　　100多年前，一位叫金·坎普·吉列的瓶蓋推銷員發(fā)明了吉列剃須刀；今天，吉列刀片在全球市場(chǎng)的份額竟達(dá)到70%以上。這大概是任何一個(gè)發(fā)明者都無法想象的。據(jù)估計(jì)，如今在北美每3個(gè)男性中就有1個(gè)使用吉列的鋒速3剃須刀。

　　1932年，就在辭去總裁一年后，金·坎普·吉列在美國(guó)大蕭條中帶著遺憾撒手西歸。他沒有料到，他曾想拋售其股權(quán)以償債的吉列公司不僅躲過了大蕭條的劫難，而且在他辭世70多年后仍能保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)。

　　100年風(fēng)雨足以銷金穿石，在商界尤其如此：雖翻云覆雨一時(shí)，卻最終逝若流星，這樣的公司不可枚舉。但是，也有極少數(shù)迄今依舊傲然挺立、枝繁葉茂。吉列就是其一。2003年，吉列全年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)14%。2004年10月28日，該公司公布2004年前3個(gè)季度業(yè)績(jī)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與2003年同期相比增長(zhǎng)了25%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)26%。

　　簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)配方

　　尤曼的實(shí)驗(yàn)室坐落在英格蘭的里丁市郊，是吉列眾多研發(fā)實(shí)驗(yàn)室中的一個(gè)。它被一些人譽(yù)為剃須技術(shù)的洛斯阿拉莫斯。這里只關(guān)心三樣?xùn)|西：皮膚、須發(fā)和金屬。它使用世界上最先進(jìn)的成像、冶金和設(shè)計(jì)技術(shù)來開發(fā)最平常無奇的東西——不銹鋼剃須刀片。吉列的鋒速3（Mach3）正是在這里開發(fā)出來的。

　　1997年秋，鋒速3生產(chǎn)線投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，吉列用膠合板在工廠里建了一堵高大的墻，將鋒速3生產(chǎn)線與其他生產(chǎn)線分隔開來。生產(chǎn)鋒速3剃刀的工人必須和公司簽訂一份嚴(yán)格的保密協(xié)議。生產(chǎn)設(shè)備中最先進(jìn)的當(dāng)屬一個(gè)長(zhǎng)18米多的數(shù)據(jù)鏈路控制真空室。在被送進(jìn)這個(gè)真空室前，剛剛打磨過的刀片在一個(gè)清洗間里由穿著浴袍浴帽的工人進(jìn)行徹底清潔。在真空室里，通過高壓濺鍍工序，刀片被鍍上一層碳原子。從設(shè)想的提出，到生產(chǎn)出產(chǎn)品，鋒速3用了將近4年時(shí)間。

　　大概許多人都想象不到這種簡(jiǎn)單產(chǎn)品背后卻是如此不簡(jiǎn)單的故事。實(shí)際上，把平凡的東西做得不平凡，這也正是吉列能夠憑剃須刀這種毫不起眼的小玩意歷經(jīng)百年而不倒的秘密之一。近幾年來，吉列的研發(fā)費(fèi)用基本上是逐年增加。2001年為1。87億美元，2003年增至2。02億美元。

　　有分析師指出，吉列的公司文化及其市場(chǎng)戰(zhàn)略都是以其卓越的剃須技術(shù)為基礎(chǔ)的。在其100多年的歷史中，吉列開創(chuàng)了許許多多的行業(yè)第一：剃須刀架（1946年）、TracII雙刀剃須刀（1971年）、Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須刀（1977年）、Sensor彈簧剃須刀（1990年）以及"鋒速3"3刀剃須刀。

　　2004年12月16日，吉列公布了其最新的剃刀——女用VenusVibrance剃刀，定于2005年春與另一款剃刀VenusDisposable正式上市。吉列預(yù)期，這兩種產(chǎn)品在上市第一年即可使公司的銷售額增加1億至1。5億美元。

　　新產(chǎn)品的不斷推出使吉列得以保持較高的利潤(rùn)率。2003年，該公司的利潤(rùn)率達(dá)到21。7%。由于剃刀不是昂貴商品，因此新產(chǎn)品的定價(jià)可以更為靈活。鋒速3剃刀剛推出時(shí)的價(jià)格比吉列此前的SensorExcel剃刀價(jià)格高35%。吉列表示，它發(fā)現(xiàn)顧客們并不特別在乎價(jià)格高25%還是35%，只要產(chǎn)品好就行。

　　然而，研發(fā)無法完全解釋吉列的成功。

　　1991年至1999年任吉列CEO的阿爾弗雷德·澤恩（AlfredMZeien）曾把"研發(fā)、資本投資和廣告"稱為吉列的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)器。在澤恩任內(nèi)，吉列市值由60億美元增至約600億美元。這或許正是吉列基業(yè)得以長(zhǎng)青的秘密之一。

　　吉列的歷史也印證了這一點(diǎn)。從金·坎普·吉列時(shí)起，吉列公司對(duì)營(yíng)銷似乎情有獨(dú)鐘，這或許與他做推銷有關(guān)。后來的繼任者多數(shù)也繼承了他這種重營(yíng)銷的理念。1939年，吉列獲得了世界職業(yè)棒球大賽獨(dú)家廣播贊助權(quán)，并一直保持到1950年代。在以后的年代，吉列的名字頻頻在賽馬、拳擊、橄欖球等各種體育比賽中出現(xiàn)。

　　1980年代以后，吉列經(jīng)歷的2次較明顯的低迷都與營(yíng)銷不力相關(guān)，而重新回升也都與營(yíng)銷力度的加強(qiáng)有著密不可分的聯(lián)系。在某些時(shí)期，吉列的廣告費(fèi)用甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過研發(fā)費(fèi)用。2001年，吉列的廣告費(fèi)是5。76億美元，相當(dāng)于研發(fā)費(fèi)用的3。08倍，2003年的廣告費(fèi)與研發(fā)費(fèi)用之比為4。09：1。它還在跨國(guó)公司中率先實(shí)行了全球統(tǒng)一的營(yíng)銷策略。

　　堵蟻穴于決堤之前

　　好產(chǎn)品加好營(yíng)銷，吉列的增長(zhǎng)模式似乎就這么簡(jiǎn)單。但是，一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯卻是，基業(yè)長(zhǎng)青并不等于沒有曲折沉浮。

　　柯林斯在其《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中指出，那些生存下來的公司非常善于遵循一套基本的而又不斷變化的原則。但是，也有人批評(píng)柯林斯太過于看重存活公司的優(yōu)點(diǎn)。實(shí)際上，一些公司雖得以茍活，卻只能在夾縫中殘喘。我們需要關(guān)注的是那些能在曲折中前進(jìn)并且迄今仍很活躍繁榮的巨頭。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，1970年的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)到1983年已有1/3因并購(gòu)、破產(chǎn)或拆分而不復(fù)存在。日本東京商業(yè)史學(xué)家萊斯利。漢納的研究表明，在20世紀(jì)，大公司的平均"年齡中數(shù)"是75年。為什么那么多公司會(huì)折戟沉沙、萬劫不復(fù)？那些迄今仍傲立在商業(yè)浪尖上的寥若晨星的公司又會(huì)有什么特別之處？

　　毫不例外，在其100多年的發(fā)展過程中，吉列也經(jīng)歷了不少曲折，其中較大的幾次發(fā)生在1930年代、1980年代以及1990年代末至21世紀(jì)初。1998年至2001年，該公司的剃刀、電池和牙刷市場(chǎng)份額均有不同程度的下降。1999年至2000年吉列的市值減少了55%，即大約350億美元。接下來的問題更貼近主旨——為什么吉列能活下來？

　　答案之一是，犯小錯(cuò)而不犯致命之錯(cuò)，而且能堵蟻穴于決堤之前。

　　1970年代和1980年代，吉列受到廉價(jià)一次性剃刀的沖擊，市場(chǎng)份額明顯下降。1980年代中期，甚至還有公司企圖收購(gòu)吉列。這是柯爾曼·莫克勒（ColmanMockler）主政時(shí)期。在吉列，柯爾曼·莫克勒是一個(gè)傳奇式的CEO。他在位15年，1991年病逝前仍擔(dān)任CEO職務(wù)。

　　同樣是在柯爾曼·莫克勒任內(nèi)，吉列成功挫敗了4起收購(gòu)企圖。與此同時(shí)，吉列也在曲折中由一家一度死氣沉沉的公司成為世界上在營(yíng)銷方面最為強(qiáng)悍的公司之一，并成為華爾街的寵兒。

　　阿爾弗雷德·澤恩擔(dān)任CEO的1991至1999年是吉列的黃金時(shí)期，利潤(rùn)年增長(zhǎng)均超過15%。遺憾的是，從澤恩退休前一年即1998年，吉列的業(yè)績(jī)又開始出現(xiàn)下滑。邁克爾·霍利（MichaelHawley）接過帥印后吉列加速下滑。市場(chǎng)份額減少、利潤(rùn)率下降、股價(jià)陰跌不止、員工士氣低落。包括著名投資者巴菲特在內(nèi)的吉列董事會(huì)迅速采取行動(dòng)。2000年10月，任職僅一年多的邁克爾·霍利被迫辭職。

　　2001年2月，詹姆斯·基爾茨（JamesKilts）走馬上任。這是當(dāng)時(shí)吉列70年來第一位空降CEO。以善于控制成本著稱的基爾茨成功導(dǎo)演了絕地反擊的一幕。上任前3年，吉列在剃刀行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手舒適剃須刀（Schick）咄咄逼人，氣勢(shì)如虹。2002年11月30日至2003年11月30日，舒適剃刀在美國(guó)的銷量大增149%，而吉列卻下滑了13%。

　　2004年1月，吉列開始大舉反擊。它推出了被稱為M3Power和Intuition（直覺）兩款剃刀。M3Power是一種電動(dòng)的濕刮剃須刀，也是世界上第一種男用四刃剃刀。吉列希望M3Power能成為取代其原來的王牌產(chǎn)品"鋒速3"。Intuition則是一種針對(duì)女性消費(fèi)者的潤(rùn)滑和刮剃一體的多功能產(chǎn)品。

　　吉列多元化過程中的挫折更是充分體現(xiàn)了其盡量避免犯致命錯(cuò)誤的特點(diǎn)。不論是收購(gòu)派克鋼筆公司還是收購(gòu)金霸王電池，吉列都不算非常成功。目前，其主業(yè)仍是剃刀。1997年，即收購(gòu)金霸王后第二年，金霸王的市場(chǎng)份額是50%，2001年降至46%，2003年降至39%。其文具業(yè)務(wù)則已在2000年被賣掉。但是，吉列也沒有像不少公司那樣因盲目擴(kuò)張而最終被拖垮。

　　自我修復(fù)的基因

　　然而，這似乎仍無法從深層解釋吉列的長(zhǎng)青。基爾茨的一句話或許無意中解開了這個(gè)"謎團(tuán)"。剛上任時(shí)，基爾茨曾表示，吉列是一家"異常強(qiáng)大"同時(shí)又存在"嚴(yán)重而可修復(fù)問題"的公司。

　　擁有自我修復(fù)的基因正是吉列在一個(gè)多世紀(jì)時(shí)間里得以螺旋式上升的根本原因。在基爾茨之前，吉列一直堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)部提拔制度。正因如此，他們對(duì)公司都有著非常深刻的了解。正如一位分析師所言："一旦公司偏離航向，他們知道什么措施管用，因?yàn)樗麄冎�道這樣的措施成功過。"從這種意義上來說，"新"吉列也就是"舊"吉列。

　　1980年代，面對(duì)廉價(jià)一次性刀片的侵襲，吉列也貿(mào)然進(jìn)入了一次性刀片業(yè)務(wù)。一直在吉列工作、當(dāng)時(shí)任吉列北大西洋集團(tuán)總裁的約翰。西蒙斯明白，吉列這條大船已迷失了方向。1987年，他到總部參加一次業(yè)務(wù)評(píng)估會(huì)議。當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)可重復(fù)使用剃須刀業(yè)務(wù)的一名經(jīng)理站起來，做了長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)的介紹。西蒙斯自始至終一直耐心聽著。接著負(fù)責(zé)一次性剃刀業(yè)務(wù)的比爾。弗林起立發(fā)言。他手里拿著一袋刀片做演示。然而，比爾·弗林剛講沒幾句，約翰·西蒙斯就奪過比爾。弗林手中的刀片，扔到地上，還踩了幾腳，并用他那低沉沙啞的聲音說："這是我對(duì)一次性刀片的評(píng)價(jià)。你的演示不用進(jìn)行了。"后來的事情證明，西蒙斯的決定是明智的。

　　基爾茨的成功很大程度上也是根植于他對(duì)吉列的深刻了解。2001年初上任時(shí)，面對(duì)公司迅速下滑的業(yè)績(jī)，他卻直言不諱地指出，他至少要花60天來了解公司情況，在此之前他不會(huì)制訂出任何整改計(jì)劃。實(shí)際上，他對(duì)吉列的摸底在上任前就開始了。他不僅研究吉列以往的財(cái)務(wù)報(bào)告和華爾街的分析報(bào)告，而且還親自到工廠、商店去了解情況，找各級(jí)員工談話。

　　在對(duì)公司深入了解的基礎(chǔ)上，他制訂了一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)目標(biāo)。邁克爾。哈利曾希望能恢復(fù)吉列以前15%—20%的增長(zhǎng)速度�；鶢柎膮s認(rèn)為，過高的目標(biāo)很容易導(dǎo)致決策錯(cuò)誤。

　　基爾茨對(duì)吉列的修復(fù)圍繞著"利潤(rùn)"兩個(gè)字。所不同的是，以前的吉列偏重于從每個(gè)顧客身上獲取的利潤(rùn)，而基爾茨的側(cè)重點(diǎn)是每個(gè)部門的利潤(rùn)。一次，基爾茨召集全體中高層管理者開會(huì)。會(huì)上，他問他們："有誰認(rèn)為公司的成本太高？"結(jié)果所有人員無一例外地舉起了手。接下來的事卻讓基爾茨有些意外。當(dāng)他問誰認(rèn)為本部門的成本過高時(shí)卻沒有一人舉手。他發(fā)現(xiàn)了問題的根源所在。

　　基爾茨的增長(zhǎng)配方調(diào)整為"研發(fā)、營(yíng)銷、成本"。為了控制成本，基爾茨改變了以前吉列倚重于本土采購(gòu)的結(jié)構(gòu)，實(shí)行全球采購(gòu)。一位分析師指出，全球采購(gòu)是基爾茨重構(gòu)計(jì)劃的重要組成部分。通過控制成本，一方面直接提高了利潤(rùn)率，另一方面公司有能力將更多的資金投入研發(fā)和營(yíng)銷，進(jìn)一步提高利潤(rùn)率。2001年，吉列的利潤(rùn)率為18。5%，2003年提高到了21。7%。

　　在保持基本模式的前提下不斷自我修復(fù)，吉列的秘密其實(shí)不過如此，只是很多公司都沒有做到，而它做到了。

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