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電商老兵二次創(chuàng)業(yè)勵志故事
“昨晚和盛大投資部的人電話講了兩個多小時�！毙旌陱娬f起這話來，表情有些復(fù)雜。這是他的第二次創(chuàng)業(yè)，第一次腦海里涌現(xiàn)出找大量VC來填飽項目的想法�！皼]有個千把萬，這筆買賣玩不大。”徐宏強念叨著。
徐宏強很擔(dān)心自己沒有把模式跟投資人講明白。
兩個小時，這在徐宏強尋找VC的過程中算是隔空對話最長的一次�！傲牧诉@么長，那個投資人有沒有聽明白，我到現(xiàn)在還不確定，你說，不會是我的模式有問題吧？”
坐在對面的徐宏強陷入沉思。熟悉他的人說，徐宏強學(xué)經(jīng)濟，是個愛琢磨事兒的人，不把一件事整明白了，不太輕易去忽悠，但如果到了不得不去忽悠的時候，他反而會很焦慮，因為他太渴望對方也能理解他的小算盤。
第二次創(chuàng)業(yè)，徐宏強要打造的是一個圍繞演出票務(wù)市場的“去哪兒”來。而這將是他布局演出票務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。與第一次創(chuàng)業(yè)面對VC的不懈一顧相比，這一次的徐宏強顯得有點怵。
一次創(chuàng)業(yè)：小富即安 錯失轉(zhuǎn)型良機
徐宏強是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的老兵，2000年，與人合伙創(chuàng)立中國票務(wù)網(wǎng)；2002年，離開中國票務(wù)網(wǎng)，自己帶人創(chuàng)立了與其模式類似的中國票務(wù)中心，并一直做到現(xiàn)在。
中國票務(wù)網(wǎng)與中國票務(wù)中心的模式簡單，都是從代理方拿票，再賣給消費者的純B2C。
為什么離開然后再做一個相同概念的網(wǎng)站？按照徐宏強的話，一是中國票務(wù)網(wǎng)當(dāng)時一直在虧損，2002年全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，沒有新的資金進來；二是，投資方來自韓國，幾百萬人民幣投下去后就再沒動彈，且自己那會在中國票務(wù)網(wǎng)也一時找不到感覺。
徐宏強的牛氣也從中國票務(wù)中心開始。
“我是帶著10萬元來創(chuàng)業(yè)的，但很快網(wǎng)站就有了數(shù)千萬的年交易額。從02年到現(xiàn)在，超過8年的時間，中國票務(wù)中心從來沒有融過錢�！毙旌陱姺Q，“網(wǎng)站做了兩年后，也就是2004年，開始有VC主動來找我們，但我根本沒找他們要錢�！睘槭裁�？“我那時就已經(jīng)賺錢了，為何還要拿股份去換他們的錢？”
徐宏強把網(wǎng)站初期就能迅速賺到錢的原因，歸功為對成本的有利控制。中國票務(wù)網(wǎng)即使在最困難的時候也是20-30人，而中國票務(wù)中心起初只有4個人（目前為20多人）。再有，為了節(jié)約成本，中國票務(wù)中心直接采用虛擬主機，把技術(shù)都給砍掉了很多。
事實上，能夠較早賺錢的原因還有較高的傭金設(shè)置。
2002年，徐宏強給中國票務(wù)中心的每張票設(shè)定的傭金是15%-20%，而平均每張售票是200-300元，很多用戶一次消費就是兩張起，平均一單就有100元以上的利潤，這肯定能養(yǎng)活一個4人團隊。
不過，好景不長。
中國票務(wù)中心在經(jīng)歷02年到05年的快速發(fā)展后，步子開始減緩下來了。首先是遇上大量網(wǎng)站的同質(zhì)化競爭。舉個例子，創(chuàng)立中國票務(wù)中心的頭兩年，北京地區(qū)只有五六家票務(wù)B2C，但后來數(shù)得出來的就超過100多家。
其次是模式缺乏變化�！罢嬲a(chǎn)生利益的是在產(chǎn)業(yè)鏈那邊。全國演出票務(wù)市場只有200億，其中北京20億、上海20億，純做B2C已經(jīng)不能賺錢了。”而中國票務(wù)中心沒有向產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行延伸。比如，分銷體系的建立、演出行業(yè)的滲透等，“沒能成為演出市場的主辦方或承辦方，沒能往上游走”。徐宏強在2007年便意識到了這點。
不過，當(dāng)時有些享受“小富即安”的徐宏強，一直沒有決心骨去馬上執(zhí)行，等再過了一年多，又因為全球金融危機遇到了融資難。徐宏強清楚，要想完成轉(zhuǎn)型肯定需要借助資本的力量和VC資源。
實際并不僅如此，徐宏強那會之所以遲遲未動還在于他對產(chǎn)業(yè)鏈分工的理解。徐宏強認為，一個公司做全產(chǎn)業(yè)鏈必定會受到階段性的局限，肯定會出問題，肯定會做不好，問題的爆發(fā)也只是時間問題。
“你就是管理100人的能力，現(xiàn)在讓你管500人你就管得了？迫于市場變化去整合你不熟悉的其它領(lǐng)域，排除競爭對手過多不說，光內(nèi)部出的事就會把你搞垮。”目前，北京地區(qū)有十幾家既做票務(wù)總代，同樣也做B2C的公司，徐宏強不是特別看好。
事實上，做不擅長的事，徐宏強不是沒經(jīng)歷過。2005年，中國票務(wù)中心開始往橫向切市場，涉足機票領(lǐng)域。但2011年，徐宏強就迫于無奈把機票服務(wù)給切掉了。徐宏強稱，機票和演出票務(wù)從消費人群、流程、供應(yīng)商來說都很不一樣。
例如，就供應(yīng)商來講，機票是通過中航信這個體系，和航空公司打交道，而演出票是和劇院；就客戶來講，機票和演出不是交叉人群；就流程來講，賣機票還得提交上崗證，機票的交易流程更為專業(yè)和繁瑣。
二次創(chuàng)業(yè)：票務(wù)比價 整合產(chǎn)業(yè)鏈
票務(wù)B2C要突圍，但一個公司、一個品牌又打不好整個產(chǎn)業(yè)鏈。2009年，去哪兒網(wǎng)的崛起，讓徐宏強有了新的想法。
在演出票務(wù)市場打拼十余年的徐宏強在圈內(nèi)頗有聲望，與去哪兒的創(chuàng)始人莊辰超（微博）是老相識。在一次閑聊過后，徐宏強打算做一個圍繞演出票務(wù)的去哪兒網(wǎng)來。2011年10月，在B2C中國票務(wù)中心之外，徐宏強的有戲網(wǎng)上線。
目前演出票務(wù)B2C有130家，而電子票務(wù)沒有統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一標準，需要整合。徐宏強希望以一種“價格差”的搜索呈現(xiàn)方式，加強對各家票務(wù)類B2C的控制。而通過展示不同檔次票務(wù)的有無，來吸引用戶端。
演出市場的票價根據(jù)座次排位的不同，通常從180元到1280元，分為10個價位，而在這10個價位中，兩頭的價位票是銷售最好的。也正因此，用戶在折扣之外，還同樣關(guān)心著熱門價票的有無。
這個市場特征，決定著有戲網(wǎng)的比價設(shè)計與其它B2C電商比價網(wǎng)站不同，不能把所有的B2C網(wǎng)站按票務(wù)的價格大小從低往高排。而是先分為幾個價格檔，再來在每個價格檔中，將不同的票務(wù)B2C按價格升序進行排列。
此外，目前有戲網(wǎng)主要靠拔數(shù)據(jù)來獲取其它B2C網(wǎng)站的價格信息，等到用戶規(guī)模達到一定程度后，有戲網(wǎng)會要求其它B2C與其進行數(shù)據(jù)對接，而一旦要與有戲網(wǎng)對接，，就必須采用有戲網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)定的票務(wù)編碼。
在徐宏強的計劃中，有戲網(wǎng)還將分為三步走。12月1日，全國演出票務(wù)的數(shù)據(jù)上線；2012年元旦，演出市場的團購券、個人的票務(wù)轉(zhuǎn)讓也就整合進來；2012年2月，再進行一次網(wǎng)站頁面調(diào)整，并開始推出手機端；到2012年的上半年，有戲網(wǎng)會加載SNS、LBS等元素，完成整個O2O的布局。
徐宏強并不擔(dān)心去哪兒、豆瓣會否進入演出票務(wù)比價領(lǐng)域。對于去哪兒，機票、酒店已經(jīng)夠肥、夠大，而演出票務(wù)市場很雜亂；豆瓣則雖然有用戶，但對演出票務(wù)市場不比自己了解。
此外，在有戲網(wǎng)的高管團隊中，也可以看到其與去哪兒關(guān)系友好的影子。有戲網(wǎng)COO譚治國此前是淘票網(wǎng)的CEO，而淘票網(wǎng)是去哪兒最大的供應(yīng)商。徐宏強稱，有戲網(wǎng)與去哪兒淵源頗深，未來可能會進行合作。
實際上，有戲網(wǎng)做的是一種導(dǎo)購。通過自身平臺給其它B2C帶流量。徐宏強的設(shè)想是，未來可采取CPC的廣告收費方式，一個點擊2元錢，而這種計算方式，也相當(dāng)于賺取第三方B2C電商利潤的1/3。
不過與初次創(chuàng)業(yè)B2C不同，徐宏強知道，導(dǎo)購類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的收入法則是在獲取一定用戶流量之后才開始的，這就不得不要求創(chuàng)業(yè)者去找VC融資。目前，有戲網(wǎng)初始資金100萬元，再算上百度王嘯的個人百萬級天使投資，徐宏強還占30%的股份。
不過，這還不是徐宏強要擺出的全部邏輯。
待有戲網(wǎng)做成后，徐宏強還想借助有戲網(wǎng)的銷售優(yōu)勢，再開一個新公司去涉足票務(wù)分銷業(yè)務(wù)，給B2C發(fā)票。若此，徐宏強將掌控三家公司，以形成票務(wù)總代、B2C中國票務(wù)中心、比價搜索有戲網(wǎng)的演出票務(wù)市場全產(chǎn)業(yè)鏈布局。
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