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企業(yè)如何搭建營銷管理體系
一、沒有管理的“管理”，有“法”不依
企業(yè)面臨的第五種困局是營銷管理方面的困局。我以前在企業(yè)做營銷管理以及后來擔(dān)任一些企業(yè)的顧問時(shí)，發(fā)現(xiàn)在這方面很多企業(yè)是存在瓶頸的，比如有的企業(yè)有制度，但卻缺管理，或者說“有法不依”，這些企業(yè)雖然也有管理制度，但是很少有人去遵守，制度變成了一種擺設(shè)，至于管理，則是靠企業(yè)老板或管理人員的指揮和命令。管理在這些企業(yè)，是典型的“形而上”。
二、有管理但較粗放，缺乏系統(tǒng)性、可執(zhí)行性
有的企業(yè)有管理，但是比較粗放，缺乏系統(tǒng)性、可執(zhí)行性。比如，制定了崗位職責(zé)，但是沒有量化、細(xì)化，因此真正到了考核的時(shí)候，就犯了難，同時(shí)，由于制度缺乏縝密性，往往還會(huì)留下很多空子，讓一些違規(guī)人員去鉆。例如，有一家中小快消品企業(yè)，制定考勤規(guī)定：只要遲到，罰款50元，但沒有進(jìn)一步細(xì)化，結(jié)果造成反正遲到就是罰50元，遲到十分鐘、半個(gè)小時(shí)、兩個(gè)小時(shí)甚至更長時(shí)間，都是遲到，既然遲到了，那就多遲到會(huì)兒。這就是管理制度粗放的結(jié)果。
三、有管理，卻太超前
有的企業(yè)是有管理的，但卻過于超前、過于系統(tǒng)。比如有的中小企業(yè)，總熱衷于行業(yè)大企業(yè)的一套做法，千方百計(jì)地向大企業(yè)靠攏，制定了可以用“汗牛充棟” 來形容的整套的管理制度或操作規(guī)范。但結(jié)果如何呢?制度雖多，但真正實(shí)施者寥寥。這就猶如一個(gè)小孩子，你讓他穿上大人的衣服，不但不般配，走起路還容易絆倒或栽跟頭。
破局有道：
有的企業(yè)之所以能夠成功，往往是因?yàn)樵诓煌碾A段，抓住了一些核心的關(guān)鍵點(diǎn)并且做到位、做好，這樣，管理人員就能夠圍繞影響企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，匹配、協(xié)調(diào)向前發(fā)展。所以，如果你是中小企業(yè)的規(guī)模，那么，營銷管理就不要太超前，一定要循序漸進(jìn)地開展?fàn)I銷與管理。
如何突破營銷管理的困局呢?有如下的幾種建議可供大家參考。
一、搭建管理平臺(tái)
要搭建營銷管理平臺(tái)，首先要有適合企業(yè)發(fā)展階段的組織架構(gòu)設(shè)置，這個(gè)設(shè)置一定是基于市場(chǎng)的，即以市場(chǎng)為導(dǎo)向，并且我們還要遵循一些原則：
1、適應(yīng)性。如果一個(gè)企業(yè)剛開始以業(yè)務(wù)為龍頭，但是做到一定規(guī)模的時(shí)候，比如突破一個(gè)億，就需要定管理、定規(guī)范了，這時(shí)需要的就不僅僅是銷售部門了，還需要構(gòu)建市場(chǎng)部門，不僅做營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略與方案設(shè)定，還要深入研究市場(chǎng)、優(yōu)化資源配置并檢核、評(píng)估投入產(chǎn)出比;還需要銷售管理部門，實(shí)施對(duì)營銷人員的日常管理，對(duì)客戶的管理，對(duì)市場(chǎng)的管理，以及產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)管理等工作�？傊瑺I銷組織架構(gòu)要應(yīng)時(shí)而設(shè)。
2、扁平化。扁平化的營銷組織架構(gòu)，更利于信息的上傳下達(dá)、市場(chǎng)的快速反應(yīng)。
例如，在娃哈哈的營銷組織架構(gòu)中，是董事長宗慶后直接對(duì)銷售大區(qū)負(fù)責(zé)人，中間沒有什么營銷副總、營銷總監(jiān)這些職位，或者說董事長直接把這個(gè)職務(wù)給兼了，這樣做是有其好處的，按宗慶后的說法是可以減少“內(nèi)部消耗”，避免“內(nèi)斗”，同時(shí)，通過這種扁平化的組織模式，有助于減少信息傳遞的漏洞效應(yīng)，可以更好地提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。
尤其是作為中小企業(yè)，不要設(shè)置太多的管理層級(jí)，一般來講，可以設(shè)為營銷副總或營銷總監(jiān)(一定時(shí)期內(nèi)也可以由企業(yè)總經(jīng)理兼任)——銷售經(jīng)理或主管——業(yè)務(wù)員這三級(jí)就可以了，當(dāng)然，每個(gè)職級(jí)上，可以再進(jìn)行分級(jí)，比如，銷售主管級(jí)別，我們可以分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)，級(jí)別是一樣的，但工資標(biāo)準(zhǔn)及待遇有所區(qū)別，以給大家提供向上的發(fā)展空間。
3、市場(chǎng)為導(dǎo)向。組織架構(gòu)一定是以市場(chǎng)為中心而推導(dǎo)出來的，即市場(chǎng)需要什么樣的組織架構(gòu)，我們就設(shè)置什么樣的部門或崗位。比如，在市場(chǎng)競(jìng)爭同質(zhì)化的今天，如何樹立自己與競(jìng)爭對(duì)手的區(qū)隔?那就只有一個(gè)辦法，那就是在企業(yè)的軟實(shí)力上下功夫，而軟實(shí)力最突出的表現(xiàn)，就是做好服務(wù)。
如何做好規(guī)范化、超值化的服務(wù)呢?這就需要構(gòu)建客戶服務(wù)部，并給予一定的架構(gòu)位置和相應(yīng)權(quán)限，通過設(shè)置這樣一個(gè)部門，讓大家重視服務(wù)，并規(guī)范服務(wù)、創(chuàng)新服務(wù)。
再者，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，軟實(shí)力的另一個(gè)表現(xiàn)，即品牌的塑造和提升必須提上日程，這也需要企業(yè)搭建一個(gè)品牌管理部門，通過專業(yè)的人、做專業(yè)的事，來設(shè)計(jì)或策劃好品牌提升工作，以讓企業(yè)能夠與市場(chǎng)高度接軌，當(dāng)然，也有的企業(yè)是在市場(chǎng)或企劃部門之下，設(shè)置品牌管理專員，這對(duì)于中小企業(yè)來說也是可行的，畢竟，品牌與市場(chǎng)是非常貼近的。
4、彈性的崗位設(shè)置。中小企業(yè)有時(shí)不可能像大企業(yè)一樣，“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”地對(duì)號(hào)入座，每個(gè)崗位都有專人負(fù)責(zé)。尤其是對(duì)小企業(yè)來說，這種做法有時(shí)還會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的資源，因此，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，我們可以對(duì)崗位進(jìn)行彈性設(shè)置。比如，擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理的人選，也可以兼職銷售管理部門負(fù)責(zé)人，因?yàn)閮烧呔哂邢嚓P(guān)性，這叫一人多崗，當(dāng)然，企業(yè)有時(shí)需要支付1.5倍的工資。
再比如，一些快消品企業(yè)在招聘營銷員時(shí)，還加上“有駕照，有一定駕齡”這些條件，目的是讓招聘來的員工既能做業(yè)務(wù)，也能當(dāng)駕駛員，兩位一體，對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人都有好處。當(dāng)然，對(duì)于小企業(yè)，我們也可以通過某個(gè)員工的特殊技能或?qū)ｉL來因人設(shè)崗。比如，有一個(gè)新招進(jìn)來的營銷人員，經(jīng)過一段時(shí)間觀察，他的客戶開發(fā)能力超強(qiáng)，而企業(yè)又有大量的空白或夾生市場(chǎng)需要快速開發(fā)，這時(shí)，我們就可以設(shè)置類似市場(chǎng)拓展部等臨時(shí)部門，通過組建市場(chǎng)特攻隊(duì)來最大化地發(fā)揮一個(gè)人或一群人的潛力，從而體現(xiàn)企業(yè)靈活、民主的一面。
有了組織架構(gòu)設(shè)置，接下來第二點(diǎn)就是部門職責(zé)描述。部門的設(shè)置要與時(shí)俱進(jìn)，部門的職責(zé)也要根據(jù)市場(chǎng)的變化、企業(yè)的發(fā)展來做不同的修正，同時(shí)，還要有一個(gè)很細(xì)化的描述。
最后是崗位職責(zé)描述。有部門職責(zé)了，還要?jiǎng)澢暹@個(gè)部門是幾個(gè)崗位，每個(gè)崗位的具體職責(zé)是什么，讓每一個(gè)人，都知道自己該做什么工作，并要進(jìn)行具體的量化、細(xì)化管理，只有做到可計(jì)量，才方便管理與考核。
二、規(guī)范管理制度
1、日常管理制度
規(guī)范管理制度首要的是日常管理制度。
中國有句俗語，叫無規(guī)矩不成方圓。日常管理制度像考勤規(guī)定、行為規(guī)范等等，雖然瑣碎，但卻非常重要，需要常抓不懈，因?yàn)樗軌蚣s束大家的行為，讓大家把遵守規(guī)章制度當(dāng)成首要的習(xí)慣，讓公司成為一個(gè)訓(xùn)練有素的公司，它也代表了企業(yè)最基本的管理水平。
曾經(jīng)看到這樣一個(gè)案例，說美國的惠普公司的員工，無論是冬天還是夏天，都是穿西裝、襯衣、打領(lǐng)帶，任何時(shí)候都是這樣，形成了一種約定俗成的習(xí)慣。因此，無論什么時(shí)候，你都能看到一群著裝整齊、神采奕奕而有活力的企業(yè)員工。無獨(dú)有偶，我在給四川綿陽的鐵騎力士集團(tuán)講授兩次課程的過程中，也同樣發(fā)現(xiàn)了這一讓人振奮的現(xiàn)象。第一次在昆明講課，受訓(xùn)的187名大區(qū)經(jīng)理，全部都是統(tǒng)一的深色西裝套裝、白襯衣、領(lǐng)帶，授課之前，是大家一起喊口號(hào)、唱企業(yè)之歌，然后，全體站立，用熱烈的掌聲歡迎入場(chǎng)。而第二次在西安臨潼講課，這次是區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)，雖然人數(shù)少了些，但大家也是西裝革履、斗志昂揚(yáng)，像第一次我見到的一樣，他們先展示企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)士氣，然后全體起立把老師迎進(jìn)來，同時(shí)，整場(chǎng)培訓(xùn)大家也都積極配合，競(jìng)相舉手發(fā)言，培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)掌聲不斷。
課后，我悟出來，為何這家飼料公司能夠成為行業(yè)里的一匹黑馬，快速發(fā)展，先后自建或收購了全國很多飼料廠，而成為行業(yè)里的佼佼者，是因?yàn)檫@家公司通過建立規(guī)章制度，用昂揚(yáng)向上的文化理念和團(tuán)隊(duì)規(guī)范，凝聚大家的戰(zhàn)斗力、凝聚力、向心力，它把大家的內(nèi)在潛力給充分地挖掘出來，從而取得了令人矚目的市場(chǎng)戰(zhàn)果。
2、重組業(yè)務(wù)流程和健全管理規(guī)范
一個(gè)企業(yè)發(fā)展到了瓶頸階段，往往需要流程再造，同時(shí)要健全管理規(guī)范。這里要遵循兩個(gè)原則：
第一是保證效率優(yōu)先。流程再造，其實(shí)是打破原來的阻礙效率提高的一些舊的東西，比如以前割裂的部門關(guān)系、缺乏市場(chǎng)意識(shí)的一些“官僚”作風(fēng)、缺乏協(xié)作的 “部門主義”等，企業(yè)必須通過重組和優(yōu)化流程，來提高整體運(yùn)營效率。例如，有一家啤酒企業(yè)，參照政府部門一站式的“行政辦公大廳”模式，將物流、開票、財(cái)務(wù)整合到一起，通過集中辦公的方式，提高業(yè)務(wù)效率，受到了客戶的好評(píng)。
第二是要遵循程序化、規(guī)范化的原則。凡事講究流程，沒有程序化、規(guī)范化的流程是錯(cuò)亂的，也是難以執(zhí)行的。例如，企業(yè)接受客戶投訴，就要按照投訴的程序，明確負(fù)責(zé)的部門及具體責(zé)任人，處理投訴應(yīng)該遵循哪些規(guī)范，企業(yè)給予了哪些授權(quán)，最終要達(dá)到什么樣的效果或目的，這些，都需要程序化、規(guī)范化。試想，如果違背這條原則，一有投訴，都直接去找老板，那會(huì)是一個(gè)什么樣的糟糕局面?
2011年入主世界500強(qiáng)的深圳華為公司，在企業(yè)遇到規(guī)范化的發(fā)展瓶頸之后，曾經(jīng)花費(fèi)3個(gè)多億，引入IBM的一套管理流程和系統(tǒng)，本著“先僵化，再優(yōu)化，再固化”的原則，通過學(xué)習(xí)、借鑒、提高，最后促使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型和升級(jí)。
3、重視服務(wù)管理制度
在做規(guī)范管理制度的時(shí)候，一定要突出服務(wù)管理制度。因?yàn)樵诋?dāng)前營銷同質(zhì)化、模式同質(zhì)化的今天，要想細(xì)化管理，為客戶提供最大化的附加價(jià)值，就一定要增強(qiáng)服務(wù)的能力。其實(shí)，服務(wù)也是競(jìng)爭力，也是生產(chǎn)力。
案例：南航的服務(wù)競(jìng)爭力
我在全國各地講課，經(jīng)常乘坐南航的飛機(jī)，為什么呢?有如下幾點(diǎn)：
一、該航空公司有一個(gè)“十分計(jì)劃”，即只要乘坐南航的飛機(jī)，就有十分錢捐給慈善公益事業(yè)，這表明這家企業(yè)具有較強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感。
二、也許是國內(nèi)最大的航空公司，他們的服務(wù)是目前我所體驗(yàn)過的最好的。有幾次，我從上海浦東機(jī)場(chǎng)回鄭州，在去機(jī)場(chǎng)途中，客服人員就給我電話，問我到哪里了，然后，提前給我辦好登機(jī)牌。還有一次，航班晚點(diǎn)，他們還幫我辦理了早于他們的另一家航空公司的登機(jī)牌，以不讓顧客久等。
三、在飛機(jī)上，幾乎每次都能聽到“崔先生您好，如果有什么需要，可隨時(shí)叫我們”等等這樣暖人心扉的問候。
四、他們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括服務(wù)態(tài)度、站立言行等等，都是經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的，讓人賞心悅目。比如，微笑要露6—8顆牙齒，不能與顧客爭吵等等。這也許就是為什么乘坐飛機(jī)雖然費(fèi)用要比其他交通工具昂貴些，但很多人仍然樂意搭乘飛機(jī)，那是因?yàn)橥ㄟ^航空公司良好的服務(wù)，讓顧客感覺物有所值甚至物超所值。當(dāng)然，這一切都需要用規(guī)章制度把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程等等固化下來，以能夠復(fù)制推廣。
三、嚴(yán)格考核制度
1、制度面前人人平等
有了規(guī)范、制度和崗位職責(zé)，接下來就要進(jìn)行嚴(yán)格考核，在考核時(shí)，一定要體現(xiàn)制度面前人人平等。中國有一句古話叫“王子犯法，與庶民同罪”，其實(shí)，我們?cè)诖罱I銷管理平臺(tái)的時(shí)候也要同樣遵循這樣的原則，無論你是營銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理，還是主管、業(yè)務(wù)員，在制度面前，都應(yīng)該讓他們平等。
案例：柳傳志為制度樹立榜樣
聯(lián)想柳傳志，就是一個(gè)“按規(guī)則出牌的人”。聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，也許是國企背景出身，規(guī)范化的管理做的很難。在規(guī)定了開會(huì)時(shí)誰遲到誰罰站10分鐘之后，他原來的老上級(jí)竟然開會(huì)遲到了，他懇請(qǐng)老領(lǐng)導(dǎo)按規(guī)章罰站10分鐘，他說他晚上拎著二鍋頭去老領(lǐng)導(dǎo)家里罰站20分鐘，就這樣，佝僂著身子、頭發(fā)花白的老領(lǐng)導(dǎo)罰站了10分鐘。
柳傳志本人，也曾經(jīng)罰站過。有一次，他一看開會(huì)時(shí)間快到了，就拿著本進(jìn)了電梯，結(jié)果電梯在運(yùn)營當(dāng)中，突然壞了，他又是敲門，又是呼喊，等電梯修好，他遲到了，怎么辦?他乖乖地走到會(huì)場(chǎng)前面，接受罰站。上行下效，榜樣的力量是無窮的。在這種制度面前人人平等之下，大家知道，無論是誰違背了制度，都要接受處罰，包括最高領(lǐng)導(dǎo)，那么，誰還會(huì)故意或輕易地違反企業(yè)的規(guī)章制度呢?
2、讓工作制度化，制度工作化
去過海爾的人都說，在海爾廠區(qū)，大家都靠右走，三人還要成列，這就是把員工的日常行為習(xí)慣與企業(yè)的規(guī)章制度進(jìn)行高度地結(jié)合。
其實(shí)，讓工作制度化，制度工作化，也是把工作和制度有機(jī)結(jié)合的表現(xiàn)。每天的工作流程和工作事項(xiàng)都要形成一種互相銜接的制度，使得員工能夠按照企業(yè)的要求，有條不紊的開展工作。例如，有一家企業(yè)制定導(dǎo)購人員工作流程：先報(bào)到——換工裝——開早會(huì)——導(dǎo)購實(shí)施——下班前盤點(diǎn)——下班或交接班，如果不按照流程制度走，導(dǎo)購員或遲到或一上班就慌慌張張進(jìn)入工作狀態(tài)，忙乎了一陣后，才發(fā)現(xiàn)還沒有換工裝，趕緊去換衣服，這時(shí)顧客上門了卻找不到導(dǎo)購員，于是，轉(zhuǎn)身走了……只有遵循一定的流程與制度，讓工作與規(guī)范緊密結(jié)合，相得益彰，企業(yè)和員工才能有條不紊，倍增效率和效益。
3、激勵(lì)考核原則
簡單化：大道至簡。激勵(lì)考核越簡單越容易讓大家計(jì)算，激勵(lì)效果就越好。有的中小企業(yè)，總是將激勵(lì)考核制度弄得很復(fù)雜，大家每個(gè)月領(lǐng)工資時(shí)一頭霧水，無論領(lǐng)的多與少，都對(duì)企業(yè)抱著一種猜疑的態(tài)度，在這種氛圍下，大家會(huì)拿出百分百的努力與付出來投入工作嗎?
抓重點(diǎn)：企業(yè)考核員工的項(xiàng)目可以說太多了，作為管理者，我們必須要分清重點(diǎn)，哪些是次要考核，哪些必須列為重點(diǎn)，只有有主有次，考核才能起到指揮棒的作用。比如，如果企業(yè)處于開發(fā)市場(chǎng)階段，就可以重點(diǎn)考核客戶的開發(fā)，通過有獎(jiǎng)有罰，引導(dǎo)大家將工作的重點(diǎn)放到客戶的開發(fā)上來。如果企業(yè)處于市場(chǎng)的成長、成熟階段，就可以考核涉及營銷過程的一些項(xiàng)目，比如拜訪客戶質(zhì)量、終端陳列與生動(dòng)化、客戶滿意度、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，引導(dǎo)大家從粗放操作到精細(xì)化、精益化上來。
實(shí)效性：激勵(lì)考核，不在于制度有多少，也不在于條款有多細(xì)，歸根結(jié)底，是要注重實(shí)效性。任何制度都有它的局限性，作為管理者，當(dāng)以實(shí)效作為準(zhǔn)則，來靈活制定企業(yè)的激勵(lì)考核制度。比如，我一直倡導(dǎo)，在發(fā)展中的中小企業(yè)，有時(shí)也可以采取“一企兩制”，即成熟的市場(chǎng)，采取績效考核制，注重過程管理與考核，而在一些新開發(fā)市場(chǎng)或空白市場(chǎng)，可以采取高提成制，當(dāng)然，最后，還是要走到績效考核制的，但這種兩種制度并行的模式，可以在一定時(shí)期內(nèi)，鼓勵(lì)大家挑戰(zhàn)自己，激發(fā)大家的主觀能動(dòng)性，讓市場(chǎng)快速“補(bǔ)齊”。
重兌現(xiàn)：很多中小企業(yè)，往往重承諾，輕兌現(xiàn)，結(jié)果讓企業(yè)落了一個(gè)“說了不算，算了不說”的壞名譽(yù)，這對(duì)企業(yè)用人、留人是非常不利的，也容易損毀企業(yè)在行業(yè)里的信譽(yù)，讓高層次人才不屑加盟。
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