銷售額究竟定多少才能令人滿意？
10月下旬的一天上午，銷售部張經(jīng)理興高采烈地跑到總經(jīng)理辦公室：“孫總，好消息，好消息! 跟蹤了半年的一個大客戶終于與我們簽約了! 我們今年的銷售任務(wù)提前完成了!”
“不錯，不錯!下午召集中層干部開個會，向大家通報這個好消息!讓工藝、生產(chǎn)、采購部門馬上投入新項目!”孫總拍了拍張經(jīng)理的肩膀：“我早就說你的市場開拓能力很強(qiáng)嘛，沒看錯人!回頭帶上銷售部的弟兄，咱賀一賀!”
“好吧。”看著孫總誠懇的笑臉和贊許的目光，張經(jīng)理似乎欲言又止。
提前完成了全年的銷售目標(biāo)，余下幾個月考核指標(biāo)是不是就可以不設(shè)銷售任務(wù)了?這幾天，不時有下屬員工來找張經(jīng)理探討這個話題，銷售員小劉已開始憧憬美好未來:“讓別的部門忙去吧!我們可以趁此機(jī)會好好休整一下，再請個講師培訓(xùn)幾天，咱也充充電…”
是啊，這一階段銷售部的弟兄們的確太累了!平時工作壓力這么大，現(xiàn)在全年的銷售目標(biāo)完成了，雖說不可能不上班不工作繼續(xù)拿工資，但考核指標(biāo)肯定會調(diào)得很低吧!張經(jīng)理一邊這樣想著，一邊向總經(jīng)辦走去，準(zhǔn)備找孫總談?wù)劥耸隆?/p>
“全年任務(wù)完成了也要考核呀，要不然，其他部門會有意見的。”孫總堅定地說，“考核的目的是促使員工達(dá)成績效，以確保公司整體業(yè)績的完成，而不僅僅是作為發(fā)績效工資的依據(jù)。你想問題要站在一定的高度上才行啊!”
“可是，那樣的話，對我們豈不是太不公平?以后我們也悠著干好了!”張經(jīng)理不高興地說，“銷售人員的壓力特別大，萬一下個月完不成任務(wù)，績效工資就要被扣掉�？偛荒茏屛覀冞@些提前完成任務(wù)的人吃虧吧!”
……
談話不歡而散。
銷售部雖然提前完成了全年銷售任務(wù)，畢竟“胳膊擰不過大腿”，最終仍然要接受公司下達(dá)的新任務(wù)繼續(xù)帶領(lǐng)整個部門員工做年終最后地沖刺。而我們的咨詢經(jīng)歷中還經(jīng)常遇到另外兩種情景：
情景一：銷售部在實際執(zhí)行的前幾個月都沒有完成月度績效，但在年終的后幾個月中卻順利完成了。這樣企業(yè)雖然達(dá)成了銷售目標(biāo)，但銷售部門在沒有完成月度績效的幾個月中員工的績效工資受到了影響，并最不能很好地體現(xiàn)個人與團(tuán)隊及團(tuán)隊與組織績效共同提升的目的，多數(shù)銷售人員對此有不滿情緒。
情景二：年度銷售額設(shè)定得太高，年終盤點時距離目標(biāo)差距太大，員工對任務(wù)的完成喪失信心，導(dǎo)致全年銷售任務(wù)無法完成。
原因分析
1、 憑經(jīng)驗定指標(biāo)
只所以出現(xiàn)以上情景與企業(yè)年初銷售指標(biāo)制定及分解的方式、方法有很大關(guān)系。目前有些企業(yè)在確定年度指標(biāo)時只是在去年相關(guān)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上憑經(jīng)驗進(jìn)行簡單的處理，沒有考慮市場環(huán)境變化對企業(yè)年度銷售指標(biāo)的影響，使銷售目標(biāo)嚴(yán)重偏離了市場的實際需求，導(dǎo)致有時銷售部門提前幾個月甚至半年完成了任務(wù)，而有的`時候年終已至，而任務(wù)卻剛剛過半。
2、歷史數(shù)據(jù)失真,市場預(yù)測偏差太大
有的企業(yè)在確定年度指標(biāo)時考慮了企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，并進(jìn)行了市場預(yù)測，但由于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、營銷及人力資源三大系統(tǒng)不能很好匹配，使銷售數(shù)據(jù)的真實性、及時性得不到保障，銷售歷史數(shù)據(jù)失真，影響了銷售指標(biāo)制定的準(zhǔn)確性。有的企業(yè)雖意識到了市場調(diào)研的重要性，也不定期安排有關(guān)人員進(jìn)行市場調(diào)研，但對于調(diào)研時機(jī)、調(diào)研范圍、調(diào)研重點、頻率等并未做出明確要求，使調(diào)研人員有時可乘。有的調(diào)研人員將往年的報告稍加修改，有的則從網(wǎng)上下載略加修飾就應(yīng)付了事，使調(diào)研報告數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性、真實性、分析的準(zhǔn)確性等都大打折扣，甚至使調(diào)研流于形式，因而企業(yè)難以據(jù)此做出正確的市場預(yù)測，從而在銷售指標(biāo)制定的過程中也會出現(xiàn)過高或過低現(xiàn)象。
3、 缺少對銷售部門指標(biāo)分解的過程指導(dǎo)
目前有為數(shù)不少的企業(yè)采取分派式的指標(biāo)分解方式，認(rèn)為將銷售指標(biāo)下達(dá)到部門就萬事大吉了，卻忽視了對銷售部門整體指標(biāo)的權(quán)衡及對銷售部門階段性指標(biāo)分解的指導(dǎo)，使銷售部門的月度指標(biāo)和過程指標(biāo)合理，如月度指標(biāo)只設(shè)計了銷售額而沒有新產(chǎn)品開發(fā)及客戶開發(fā)等發(fā)展指標(biāo)等等，銷售部門即使在年終完成了銷售任務(wù)，但針對于各月度指標(biāo)完成情況則經(jīng)常會旱澇不均，使員工及部門的月度績效受到嚴(yán)重影響，不能得到相應(yīng)的激勵。
1、 疏理關(guān)鍵流程
為確保歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，企業(yè)首先要理順財務(wù)、營銷及人力資源三大系統(tǒng)之間的關(guān)系，使三大系統(tǒng)的接口保持順暢，提高銷售數(shù)據(jù)和其它相關(guān)資料的準(zhǔn)確性及提供的及時性，同時企業(yè)可以要求銷售部門每半年對部門銷售情況進(jìn)行分析并供高層決策。我們可以將數(shù)據(jù)資料的提供及銷售分析作為相關(guān)部門經(jīng)理的月度考核內(nèi)容之一，確保數(shù)據(jù)及分析的及時、準(zhǔn)確。
2、 強(qiáng)化市場調(diào)研
企業(yè)在對銷售部門進(jìn)行分解時，可將市場調(diào)研作為對銷售部門的一項考核指標(biāo)，并明確考核標(biāo)準(zhǔn)，提高調(diào)研質(zhì)量。對于受市場沖擊較大的企業(yè)，更應(yīng)該強(qiáng)化市場調(diào)研的作用，加大市場調(diào)研的頻率、明確調(diào)研報告的內(nèi)容和考核權(quán)重，使銷售部將市場調(diào)研作為一項重要任務(wù)去完成。在這種前提下所做出市場預(yù)測的準(zhǔn)確性會大大提高，從而為確定新一年的銷售任務(wù)指標(biāo)提供了較為充分的市場依據(jù)。
3、加強(qiáng)對銷售部門指標(biāo)分解的過程指導(dǎo)
對于銷售部門僅僅考核銷售額是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)設(shè)置其他財務(wù)指標(biāo)如回款額、費用控制及客戶增長、新產(chǎn)品推廣、內(nèi)部管理等指標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點及企業(yè)所處不同階段指導(dǎo)銷售部門將年度銷售指標(biāo)合理分解為月度指標(biāo)，并確定各項指標(biāo)的權(quán)重，確保銷售部門年度指標(biāo)的實現(xiàn)，從而有力支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
提前完成了銷售任務(wù)，企業(yè)應(yīng)該怎么辦?
盡管通過采取以上措施提高了銷售指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性、可實現(xiàn)性，但由于有的企業(yè)受市場影響較大，雖然在年度銷售指標(biāo)設(shè)置時也進(jìn)行也認(rèn)真的內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)分析和外部市場調(diào)研預(yù)測，偶爾也會出現(xiàn)上述的情況。
根據(jù)實現(xiàn)個人及團(tuán)隊業(yè)績與組織績效共同提升這一績效管理基本目的，如果銷售部門提前達(dá)成了銷售目標(biāo)，公司應(yīng)該繼續(xù)為其設(shè)置新任務(wù)，但同時須改變相應(yīng)的激勵措施，以確保銷售部門繼續(xù)保持昂揚(yáng)的斗志，迎接新挑戰(zhàn)。
1、設(shè)置達(dá)標(biāo)獎
銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)一般由固定工資、績效工資、銷售提成等部分組成。如果銷售部門提前完成了年度銷售任務(wù)，可以從銷售部全員年度績效工資中提取相應(yīng)比例，作為達(dá)標(biāo)獎獎勵銷售部。由銷售部再根據(jù)公司相關(guān)制度在部門內(nèi)部制定部門達(dá)標(biāo)獎獎勵措施，實施二次分配。
公司銷售達(dá)標(biāo)獎計算方法：B=∑Pi*12* K
B為達(dá)標(biāo)獎;Pi為銷售部員工月度應(yīng)發(fā)績效工資; K為提取比例
2、設(shè)置超額獎
在給予達(dá)標(biāo)獎的同時，公司可根據(jù)市場情況及近期的實際銷售業(yè)績?yōu)殇N售部門設(shè)置新的銷售任務(wù)，同時加大提成比例作為對銷售部門的超額獎勵。
達(dá)標(biāo)獎提取比例一般可在年初確定，并作為一項公司制度執(zhí)行，績效工資提取比例可以在年初根據(jù)企業(yè)實際情況確定;而超額獎的計提比例很難在年初做出承諾，需要在銷售指標(biāo)完成后，根據(jù)外部市場變化與銷售部門當(dāng)時業(yè)績完成情況與新的月度銷售任務(wù)同時確定才能夠發(fā)揮超額獎的激勵作用。
實際完成銷售額與年度指標(biāo)差距太大，企業(yè)又該如何激勵?
如果組織內(nèi)部沒有重大變化，企業(yè)則應(yīng)迅速開展市場調(diào)研和市場分析，并根據(jù)分析結(jié)果，修正原有的營銷策略，調(diào)整銷售部門的業(yè)績指標(biāo)及提成比例，以體現(xiàn)團(tuán)隊與組織績效的關(guān)聯(lián)性;同時，企業(yè)還要考慮是否對相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)量或采購數(shù)量進(jìn)行調(diào)整做出決策，避免造成產(chǎn)品的過度積壓。當(dāng)然如果因組織內(nèi)部調(diào)整或組織內(nèi)部運(yùn)營問題所至，企業(yè)就需開展內(nèi)部診斷，必要時甚至請咨詢公司幫助解決。
總之，影響企業(yè)年度銷售額的制定和達(dá)成的因素來自很多方面，企業(yè)要根據(jù)自身實際情況(包括企業(yè)戰(zhàn)略、歷史數(shù)據(jù)、人員素質(zhì)、內(nèi)部管理水平等)、外部市場狀況來確定，同時要加強(qiáng)對銷售部門指標(biāo)分解的指導(dǎo)，以使銷售指標(biāo)更具有挑戰(zhàn)性、激勵性。同時對銷售完成的所可能出現(xiàn)的各種情況采取相應(yīng)措施，實現(xiàn)團(tuán)隊及組織的雙贏。
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