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營銷管理是突破中小企業(yè)銷售瓶頸的關(guān)鍵工作總結(jié)-工作總結(jié)

時間:2020-12-15 14:05:13 營銷銷售 我要投稿

營銷管理是突破中小企業(yè)銷售瓶頸的關(guān)鍵工作總結(jié)-工作總結(jié)

  在我們?yōu)閲鴥?nèi)的中小型企業(yè)提供咨詢顧問服務(wù)時,發(fā)現(xiàn)一個共通性:銷售增長是中小企業(yè)最關(guān)心的事情,他們所采用的一切手段都是為了促進銷售的直接增長。但是這些企業(yè)對銷售方式的運用實在太簡單、太粗放,往往他們認為是即時見效的方式,結(jié)果卻損害了銷售的持續(xù)性增長,最終形成了無法突破的銷售瓶頸,企業(yè)束手無策,陷入惡性循環(huán)的境地。

營銷管理是突破中小企業(yè)銷售瓶頸的關(guān)鍵工作總結(jié)-工作總結(jié)

  我們認為,營銷管理是銷售工作的核心,只有建立良好的管理基礎(chǔ),銷售才能獲得持續(xù)的增長。這里我們通過對中小企業(yè)的咨詢服務(wù),根據(jù)一些有代表性的企業(yè)情況,模擬出本篇案例,通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸,希望本案例可以為廣大中小企業(yè)提供一點實際的操作思路。

  一、 某企業(yè)背景簡述

  1、 企業(yè)性質(zhì):有限責任公司,從國有體制轉(zhuǎn)制而來。

  2、 主營業(yè)務(wù):食品、飲料。

  3、 年銷售額:8000萬元

  二、 該企業(yè)營銷管理的現(xiàn)狀

  1、 營銷組織架構(gòu)

  (1) 職位設(shè)置:銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管

 。2) 職責權(quán)限:區(qū)域銷售主管直接向營銷總經(jīng)理匯報工作,銷售部經(jīng)理對區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主。

  2、 營銷人員數(shù)量:

 。1) 市場人員:1人

 。2) 銷售主管:20人左右,分為三種情況:1人管轄一省,數(shù)人管轄一省,1人管轄數(shù)省。

  3、 營銷管理制度:

 。1) 激勵制度:銷售員競聘制,由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由,獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。

  (2) 薪酬制度:基本底薪+提成制。

  4、 營銷運營模式

 。1) 以批發(fā)市場為市場重點,主要是利用批發(fā)市場的快速分銷能力,使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的農(nóng)村市場。

 。2) 依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場,把做市場的責任完全交給經(jīng)銷商,企業(yè)銷售業(yè)績的好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強弱。

  (3) 銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商,沒有分支機構(gòu),多數(shù)是靠電話進行溝通,銷售主管在市場一線的時間很少。

 。4) 以低價位和返利刺激銷售增長,主要是利用和領(lǐng)導品牌之間的價格優(yōu)勢來覆蓋低端的農(nóng)村市場。

  5、 市場競爭地位:

 。1) 在同類產(chǎn)品中的市場份額處于4、5位的水平,屬于中檔品牌,在同檔次品牌中處于前列。

 。2) 在批發(fā)市場中有一定的知名度,其產(chǎn)品進入市場較早,依靠低價位建立了一定的市場基礎(chǔ)。

  (3) 目前處于領(lǐng)導品牌和低檔品牌的'雙重夾擊,前者具有品牌優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,后者具有價格優(yōu)勢,使該企業(yè)陷入兩難境地,尤其在銷售淡季最為明顯。

  6、 營銷專業(yè)水平

 。1) 營銷人員采用競聘制,銷售主管有不少是從生產(chǎn)部門上來的,缺乏實際的銷售經(jīng)驗,開發(fā)、管理市場的效率不高。

 。2) 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗開展工作,但是缺乏系統(tǒng)的銷售方法,同時也有一定的惰性。

  三、 該企業(yè)營銷管理的特點

  1、 營銷組織架構(gòu)簡單

 。1) 營銷總部職能處于缺陷狀態(tài):規(guī)范化的營銷管理流程并沒有建立起來,諸如策略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權(quán)劃分。

 。2) 區(qū)域分支機構(gòu)處于虛擬狀態(tài):該企業(yè)名義上都設(shè)立由各區(qū)域的銷售主管,但銷售主管平常多數(shù)時間都呆在總部,對各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式,對經(jīng)銷商的管理基本是靠電話溝通。

  2、 對營銷費用控制很嚴

 。1) 銷售主管底薪很少,全靠銷售提成。

  (2) 發(fā)貨全部利用返程車,整個物流配送的時間基本在7-10天(自貨款到帳之日起),運輸費用較低。

 。3) 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。

 。4) 不設(shè)立區(qū)域分支機構(gòu),以節(jié)約人員費用。

  3、 依靠經(jīng)驗進行推廣

  (1) 難以看到該企業(yè)對市場的系統(tǒng)分析,也難以看到整體的營銷策略規(guī)劃。

  (2) 企業(yè)的銷售計劃基本都是依靠經(jīng)驗制定出來的,所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡,造成斷貨或積壓,影響銷售的增長。

  4、 以低價為主要營銷推廣手段

  (1) 兩年來該企業(yè)主流產(chǎn)品的價格累計已下降了近50%,一方面是其自身的策略定位,另一方面則是領(lǐng)導品牌的降價壓力。

  (2) 缺乏成熟的營銷模式,一是沒有系統(tǒng)推廣,二是對推廣效果沒有總結(jié),造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質(zhì)的低下。

  四、 該企業(yè)目前銷售面臨的問題

  1、 淡季銷售處于兩難境地

 。1) 一難是領(lǐng)導品牌對該企業(yè)的打壓。領(lǐng)導品牌在強大的品牌和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上,向跟隨品牌施加降價壓力,一是清理市場中的雜牌產(chǎn)品,二是向低端農(nóng)村市場滲透。

 。2) 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優(yōu)勢,專注于當?shù)剞r(nóng)村市場的推廣,在地域細分市場上具有較強的競爭力。

  (3) 該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下,在品牌、網(wǎng)絡(luò)、價格等三方面都沒有優(yōu)勢,處于吃老本的狀態(tài),靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷商的力量進行銷售,整體局面比較被動。

  2、 銷售缺乏增長后勁

 。1) 該企業(yè)的目標市場是農(nóng)村,因此其80%以上的銷售額是來自于批發(fā)市場,但是批發(fā)市場的淡旺季差異日益加劇,并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。

  (2) 該企業(yè)銷售的增長點主要在于對市場的深度開發(fā),但是由于整體配套措施不足,使得企業(yè)的增長比較疲軟。

  3、 缺乏有效的銷售模式

 。1) 該企業(yè)的銷售業(yè)績好壞,基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞,但企業(yè)在運用經(jīng)銷商的能力上又很缺乏,完全是由經(jīng)銷商自行發(fā)展,不是企業(yè)在引導經(jīng)銷商,而是經(jīng)銷商在拉動企業(yè)。

 。2) 企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價或返利政策以外,并沒有其他的手段來推動市場的發(fā)展,沒有建立起成熟的營銷推廣模式。

  五、 造成銷售問題的原因分析

  1、 營銷組織不健全

  (1) 首先是缺乏總部的營銷職能部門,使得企業(yè)不能對營銷策略進行整體規(guī)劃,也沒有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。

 。2) 其次是缺乏區(qū)域分支管理機構(gòu),對經(jīng)銷商的管理太粗放,市場管理重心太高,對市場的掌控能力很弱。

  2、 沒有明確的營銷策略

 。1) 不了解本產(chǎn)品的目標消費群特點,沒有明晰的市場定位,對本企業(yè)在市場中的地位沒有清醒的認識,因此對產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確,只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。

 。2) 正因為策略定位模糊,所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性,沒有及時順應市場的變化,在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網(wǎng)絡(luò),以至于當前受到競爭品牌的夾擊。

  3、 缺乏系統(tǒng)的市場分析

 。1) 對市場趨勢、銷售數(shù)據(jù)、市場結(jié)構(gòu)以及市場推廣效果缺乏系統(tǒng)分析,整個營銷推廣工作比較盲目,主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調(diào)整,對市場的推廣缺乏主動性。

 。2) 在開展市場推廣工作時,戰(zhàn)術(shù)的實施缺乏針對性,也就是某一項銷售政策出臺時,由于對市場的把握不足,其實施的理由以及可能達到的效果往往不能準確地擊中市場關(guān)鍵。

  4、 分銷結(jié)構(gòu)比較單一

 。1) 目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場,而目前國內(nèi)流通市場正面臨轉(zhuǎn)型,批發(fā)市場每年都在萎縮,而零售市場卻在迅速增長,這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績上,單一的批發(fā)市場分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。

  (2) 其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu),面臨的困難也很大,涉及到多方面的調(diào)整,包括經(jīng)銷商的調(diào)整、銷售組織的調(diào)整、產(chǎn)品的調(diào)整以及費用的調(diào)整,這些都將影響到企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功。

  5、 區(qū)域管理不到位

  (1) 缺乏重點市場管理,雖然在全國也有三個銷售最好的區(qū)域市場,但這都是經(jīng)銷商自身發(fā)展的結(jié)果,企業(yè)并沒有進行系統(tǒng)的管理,對市場成功的經(jīng)驗沒有總結(jié),因此也就缺乏一種成功的銷售模式。

  (2) 銷售主管對各區(qū)域市場的管理太簡單,對經(jīng)銷商的引導不夠,對市場的跟進也不夠,對市場的變化也不能做到及時反應,因此往往落到被動的局面。

  6、 銷售人員專業(yè)技能有限

 。1) 該企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識,對很多市場上的問題不能做出合理的判斷,也無法有效地引導經(jīng)銷商,相反還要受經(jīng)銷商的指導。

 。2) 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏,與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng),而且銷售工作沒有條理,效率低下。

  7、 銷售后勤支持不足

  (1) 沒有完善的物流配送管理,也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務(wù),而是需要營銷人員自身擔負起貨物配送的責任,因此其精力無法擊中于銷售業(yè)務(wù)的開展,往往要守在工廠“搶貨”,這樣就降低了其工作的效率。

 。2) 促銷物品很欠缺,沒有制做宣傳海報和橫幅等促銷物品,使經(jīng)銷商無法在市場進行宣傳,造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。

  8、 銷售手段單調(diào)

  該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價和返利上,而且對每次返利促銷的目的不是很明確,是擴大消費群體呢還是提升消費量,是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌,是鞏固客戶關(guān)系呢還是刺激進貨量,等等。

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